哈佛管理技能培训教程-第110部分

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一走进办公地点即能胸有成竹地着手工作。第三、事先编好的“每日工作计划表”可以作为权衡偶发事件的的依据。例如工作途中某一事件突然发生，这个时候管理者应该先考虑该突发事件是否比自己预先拟定的工作更重要。倘若答案是肯定，那么管理者应毫不犹豫地去处理这一宗突发事件。倘若答案是否定的，则管理者可设法拒绝或延迟处理。

　　“每周工作计划表”及“每日工作计划表”中可设一栏填写履行各项工作的优先次序。该优先次序的编排对管理者能否有效地实现目标具有决定性的作用。

　　次序的决定


　　假如管理者仔细地自我反省，就不难发现，管理者大概都依据下列各种准则决定事情的优先次序：

　　（1）先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。

　　（2）先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。

　　（3）先做容易做的事，然后再做难做的事。

　　（4）先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。

　　（5）先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事。

　　（6）先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事。

　　（7）先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。

　　（8）先做别人的事，然后再做自己的事。

　　（9）先做紧迫的事，然后再做不紧要的事。

　　（10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事。

　　（11）先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。

　　（12）先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事。

　　（13）先做已发生的事，后做未发生的事。

　　以上各种准则，大致上都不符合有效的时间管理的要求。管理既然是以目标的实现为导向，那么试问在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应拖延处理，甚至不予处理？这个问题在前文中已由管理顾问作出了解答：应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们愈应延后处理。

　　在上述的十三种决定优先次序的准则中，对管理者最具支配力的恐怕是第九种——“先做紧迫的事，再做不紧迫的事”，换句话说就是按事情的“缓急程度”决定行事的优先次序。下文将探讨这一种最具支配力的准则，至于其它十二种准则，则留给你自己去思考。

　　固然事情的“缓急程度”是任何一位管理者所不容忽视的，但是在考虑事情的“缓急程度”之前，应先衡量它的“重要程度”。相信你对“按轻重缓急办事”这句话早已熟悉。从时间管理的角度来看，这一句话可供每一位管理者作为参考。但遗憾的是，大多数的管理者在编排行事的优先次序时，所考虑的是事情的“缓急”，而非事情的“轻重”，难怪他们经常把每日待理的事区分为三个层次处理：①今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）；②今天“应该”做的事（即较不紧迫的事）；③今天“可以”做的事（即不紧迫的事）。

　　假如愈是紧迫的事，其重要性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，则依循以上的优先次序办事并无不妥。可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。例如参加管理技能训练、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人、甚至管理者个人的减肥、戒烟、身体检查、补牙、立遗嘱等计划都是重要的，但却不是紧迫的事。它们往往因不具紧迫性而被无限期地延迟办理。至于许多紧迫的事，则往往不具重要性。例如不速之客的拜访、外来的电话等皆是。按事情的“缓急程度”办事的管理者不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且使自己经常处于危机或紧急状态之下。业务报告的编制就是一个典型的实例。任何一位管理者都承认，业务报告的编制是极其紧要的事。但若现在距离提出业务报告的截止日期尚有两个月时间，则一般管理者大概不会将它视为今天“应该”做的事，更不会将它视为今天“必须”做的事，而极可能将它视为今天“可以”做的事。既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它将不断地被拖延下去。直到截止日期之前数天，这些管理者才如临大敌般的处理“紧急事件”。结果不是迟交了业务报告，就是草率地应付了事。经过了这一番挣扎之后，这些管理者可能信誓旦旦地下定决心，下一年度的业务报告将提早准备。但是除非他们能彻底改变按“缓急程度”办事的习惯，否则到了下一年度他们仍将重蹈覆辙。

　　管理者不应全面否定按事情的“缓急程度”办事的习惯。在此需要强调的是，在编列行事次序时应先考虑事情的“轻重”，然后再考虑事情的“缓急”。根据这个见解，各级管理者值得考虑采取的办事次序应该是：

　　（1）重要且紧迫的事；

　　（2）重要但不紧迫的事；

　　（3）紧迫但不重要的事；

　　（4）不紧迫也不重要的事。

　　“80/20”原理


　　按事情的“重要程度”编排行事优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础上。这个原理是十九世纪末期与二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗烈度·柏瑞图所提出。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20”原理——即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。举例如说明下：

　　（1）80％的销售额是源自20％的顾客；

　　（2）80％的生产量是源自20％的生产量；

　　（3）80％的病假是由20％的员工所占用；

　　（4）80％的档案使用量集中于20％的档案；

　　（5）80％的菜是重复20％的菜色；

　　（6）80％的垃圾是源自20％的地方；

　　（7）80％的档案使用量集中于20％的衣物；

　　（8）80％的看电视时间都花在20％的节目；

　　（9）80％的阅读的书籍都是取自书架上20％的书籍；

　　（10）80％的看报时间都花在20％的版面；

　　（11）80％的电话都是来自20％的发话人；

　　（12）80％的外出吃饭都前往20％的餐馆；

　　（13）80％的讨论都是出自20％的讨论者

　　（14）80％的教师辅导时间都被20％的学生所占用。

　　“80/20”原理对管理者的时间使用者的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80％的时间，你也只能取得20％的成效：你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20％的时间，即可取得80％的成效。

　　“80/20”原理在企业管理上的应用范围极为广泛，现以下面的实例来加以阐明。

　　实例一：在存货管理上，有所谓“ABC分类法”。该分类法是将存货分为A、B、C三类。A类代表“重要的少数”，这类存货量少价值高。它们应备受重视而享有最佳的存货管理，包括最完整的纪录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等。C类存货则指“琐碎的多数”。这类存货量多而价值低，例如文件夹、订书针、纸袋、信封、邮票等办公文具皆属于这类。对这类来说，简直不须有任何存货管理，因为如施以这种管理，则所花的费用可能超过这些物品本身的价值。因此在一般情况下，当负责存货者发觉这类物品用完时，才设法加以补充。B类存货则指介乎C类与A类之间的货品。通常这类货品的存货管理可采用机械化方式进行，亦即当存货数量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。

　　实例二：某保险公司在偶然情况下针对其客户交易额的大小进行分类，结果发现总营业额之中几乎有90％的营业额源自总客户中不足10％的大客户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策产生巨大的改变——集中时间服务于少数的大客户。结果，该公司的总营业额及利润即出现增长的趋势。

　　实例三：某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因素，共有三十七项。由于项目太多，无法同时予以解决，于是公司领导要求各阶层主管将这三十七项因素按其重要性的高低顺序予以编排，终于发现头五项因素是阻碍利润增长的罪魁祸首。

　　实例四：某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多的钟表模型之中，约有三分之一模型的销售额只占总销售额的4％，于是，它决定停止这些模型的制造，在其后六个月内该公司的利润逐渐得到递增。

　　实例五：某部门主管因患心脏病，遵照医生之嘱咐每天只上班三、四个小时。他很惊奇地发现，这三、四个小时所做的事在质与量方面与以往每天花费八、九个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时间既然被迫缩短，他只好将它花用于最重要的工作上，这或许是他得以维护工作效能与提高工作效率的主要原因。

　　实例六：传统式的电冰箱在结构上，冷冻库是位于上端，冷藏库则位于下端。当你使用冷冻库时，可以维持站立的姿势，但使用冷藏库时，则往往非蹲下不可。由于冷冻库的使用机会只有20％，而冷藏库的使用机会则高达80％，致使许多家庭主妇在使用电冰箱时往往因蹲下的次数太多而感腰酸背痛。基于此，某家电器公司在电冰箱的设计上，便将冷藏库置于上端，并将冷冻库置于下端。这种新型的电冰箱可以减少使用时蹲下的次数。该种新产品的设计所依据的便是“80/20原理”。



　　误区之二：接受事务委托
　　当一个人能够克服“不好意思拒绝”的心理，并具备“拒绝他人”的技巧，则他由免于履行自己所不情愿履行的承诺而节省的时间将极为可观。相信绝大多数的管理者都同意这一见解，但是真正能够克服不好意思拒绝的心理障碍以及具备拒绝技巧的管理者并不多。

　　就一般管理者来说，他们所面临的请托可能来自部属、上司、其他同级的管理者、或是组织以外的人士。在很多请托中，有一类是职务所系而责无旁贷的；另一类虽然也是职务所系，但请托本身却是不合时宜或是不合情理的；尚有一类则属无义务予履行的请托。引起管理者困扰的是后两类请托。

　　犹如一般人那样，管理者之所以不好意思拒绝他人的请托，可能是基于以下原因：

　　（1）接受请托比拒绝请托更为容易。

　　（2）担心拒绝请托后将触怒请托者从而导致请托者的报复。

　　（3）想做一位广受爱戴的好人。

　　（4）不了解拒绝他人的请托的积极性。

　　（5）不知如何拒绝他人的请托。

　　消除前四种原因，须从观念的澄清着手；至于消除最后一种原因，则有待技巧的培养。现阐释如下：

　　固然接受请托远比拒绝请托更为容易，但若仅仅为图一时的方便而接受请托，则可能导致无穷的后患。因为受托者在履行受托事项时可能力不从心，也可能支付不起昂贵的代价。因此，患有这种毛病的管理者在面临请托的关头，应先衡量接受与不接受的后果。例如他可以自问：这种请托对管理者重要吗？对实现管理者的目标有帮助吗？如管理者接受他，将要付出什么代价？如管理者不接受它，则须承担什么后果？经过这一番“成本——效益分析”之后，再决定取舍。

　　无可质疑地，拒绝接纳请托有可能引起场面尴尬，并可能触怒请托者。但是管理者不应因这种担心而采取来者不拒的作风，因为并非所有的拒绝均足以导致尴尬的场面或触怒请托者，何况当管理者讲求拒绝的技巧，将可在相当大的程度内避免或消除以上的疑虑。至于“担心拒绝接受请托之后将导致请托者报复”一事如有可能发生，则表示受托者与请托者之间人际关系已经破裂，其根本的挽救方法在于改善彼此的关系。

　　倘若管理者为了想做广受爱戴的好人而有求必应，则各色各类的请托将四面八方地源源而来。一旦他办不妥受托的事项，则不仅他所企求的爱戴将化为乌有，而且他将丧失请托者的尊敬。

　　“拒绝接受请托”的重要性在于：第一、“拒绝”是一种“量力”的表现。有些请托若由他人承受可能比你自己承受更为恰当。第二、拒绝是保障自己行事优先次序的最有效手段。倘若因勉强接受他人的请托而扰乱自己的步伐，结果将无异于根据他人的行事优先次序而生活，或是根据他人的节奏办事，这是不合理的。也许你会以为，为了保障自己的行事优先次序而拒绝他人的请托，是一种自私的行径。但这是一种观点与角度的问题。试问：当一个人为了贯彻他自己的行事优先次序，而妨碍了你贯彻你自己的行事优先次序，那么他是否就不自私？其实，避免因拒绝他人的请托而产生“良心不安”的一个可行的办法是：在拟定与检查自己的行事优先次序时，经常将别人的福祉也列入考虑。



　　学会拒绝


　　下列九项有关拒绝接受请托的要领，可供管理者参考：

　　（1）要耐心倾听请托者所提出的要求。即令你在他述说的半途中即已知道非加以拒绝不可，你都必须凝神听完他的话语。这样做，为的是确切地了解请托的内涵，以及表示对请托者的尊重。

　　（2）如你无法当场决定接受或拒绝请托，则要明白地告诉请托者你仍要考虑，并确切地指出你所需要的考虑时间，以消除对方误以为你是在以考虑作挡箭牌。

　　（3）拒绝接受请托的时候，应显示你对请托者的请托已给予庄重的考虑，并显示你已充分了解到这种请托对请托者的重要性。

　　（4）拒绝接受请托时，你在表情上应和颜悦色。最好多谢请托者能想到你，并略表歉意。切忌过份地表达歉意，以免令对方以为你不够诚挚——因为你如果真的感到那样严重的过意不去，那么你将会设法接受他的请托而不会加以拒绝。

　　（5）拒绝接受请托时，你除了应显露和颜悦色的表情外，仍应显露坚定的态度。这即是说，不要被请托者说服而打消或修正拒绝的初衷。

　　（6）拒绝接受请托者，你最好能对请托者指出拒绝的理由。这样做，将有助于维持你跟请托者的原有的关系。但这并不意味着对所有的请托拒绝都必须附以理由。有时不申诉理由反而会显得真诚。例如你偶而对频频请托的人和颜悦色地说：“真抱歉，这一次我将无法效力，希望你不介意！”，相信不致于产生不良的后果。但是一旦你附以拒绝的理由，则只须重复拒绝，而不应与之争辩。

　　（7）要令请托者了解，你所拒绝的是他的请托，而不是他本身。这即是说，你的拒绝是对事而不对人的。

　　（8）拒绝接受请托之后，如有可能你应为请托者提供处理其请托事项的其它可行途径。

　　（9）切忌通过第三者拒绝某一个人的请托，因为一旦这么做，不仅足以显示你的懦弱，而且在请托者心目中会认为你不够诚挚。

　　以上九种要领，运用之妙存乎一心。

　　下面举出两个颇为棘手的实例，以观察老练的管理者如何运用拒绝的技巧。

　　实例一：拒绝接受不善体谅他人而又十分苛刻的上司的要求，通常都被视为极度艰难甚至不可能的事。但是，有些老练的管理者却深谙回拒方法：经常将来自上司的原已过多的工作，按轻重缓急编排办事优先次序表，当上司再提出额外的工作要求时，即展示该优先次序表，以令他决定最新的工作要求在该优先次序表中的恰当位置。这种作法具有三个好处：第一、让上司作主裁决，表示对上司的尊重。第二、行事优先次序表既已排满，则任何额外的工作要求都可能令原有的一部分工作要求无法按原定计划完成，因此除非新的工作要求具高度重要性，否则上司将不得不撤销它或找他人代理。就算新的工作要求具有高度重要性，上司也将不得不撤销或延缓一部分原已指派的工作，以使新的工作要求能被办理。第三、部属若采取这种拒绝方式，将可避免上司误以为他在推卸责任。因此，这是一种极为有效的拒绝方式。

　　实例二：来自部属的不合时宜的或不合情理的要求，往往使管理者在拒绝接受时感到为难。譬如在某一个极度繁忙的下午，某一女职员突然要求告假两小时回家，因为家俱店将送一批家俱到家里，她必须回家开门并点收。面对着这种情况，一般无经验的管理者通常会取下面两种对策之一：第一、断然拒绝这种不合时宜的要求，而不理会她的感受；第二、因担心触怒她，或是想充好人而勉强接受她的要求。以上的对策都是不妥的，因为前者将引起主管与部属的磨擦并降低部属的士气，后者将显著地妨碍工作的进度。倘若管理者客观地权衡当时的情况，管理者大概都会同意，管理者在那个时候不应准假。但是，管理者应如何拒绝准假才不致于产生不良后果或使不良后果减至最小呢？以下是一种颇值效法的拒绝方式：

　　“管理者了解，当贵重的物品运到而无人在家开门，是一件令人担心的事。因此，只要有可能，管理者很愿意准假而让你回家。但问题是，管理者必须在明日之前交货。倘若管理者无法按约定的时间交货，则将丧失一位大主顾。你是管理者的得力助手。不过，管理者倒有个建议。你何不打电话给家俱店，请他们明天下午再送出家俱？到那时管理者已交了货，而管理者可以给你足够的时间回家处理私事。”

　　当然，以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意，但是她的主管至少已采用了最好的方式处理这件事。此种方式具有下列五个好处：第一，他郑重其事地考虑她的要求，而非不加思索地一笔抹煞。第二，他向她表示，他了解家俱的输送对她是多么的重要。第三，他耐心地向她解释，何以不准她告假。第四、他令她知道，她是一位得力的助手，这有助于提高她的士气。第五、他为她提供了解决家俱输送问题的其它可行途径。



　　误区之三：习惯拖延时间


　　首先，让管理者描绘一下一种典型的拖延事例。某天清晨，张三于上班途中，信誓旦旦地下定决心，一到办公室即着手草拟下年度的部门预算。他很准时地于九点整走进办公室。但他并不立刻从事预算的草拟工作，因为他突然想到不如先将办公桌以及办公室整理一下，以便在进行重要的工作之前为自己提供一个干净与舒适的环境。他总共花了三十分钟的时间，才使办公环境变得有条不紊。他虽然未能按原定计划于九点钟开始工作，但他丝毫不感到后悔，因为三十分钟的清理工作不但已获得显然可见的成就，而且它还有利于以后工作效率的提高。他面露得意神色随手点了一支香烟，稍作休息。此时，他无意中发现报纸上的彩色图片十分吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。等他把报纸放回报架，已经十点钟了。这时他略感不自在，因为他已自食诺言。不过，报纸毕竟是精神食粮，也是沟通媒体，身为企业的部门主管怎能不看报，何况上午不看报，下午或晚上则非补看不可。这样一想，他才稍觉心安。于是他正襟危坐地准备埋头工作。就在这个时候，电话声响了，那是一位顾客的投诉电话。他连解释带赔罪地花了二十分钟的时间才说服对方平息冤气。挂上了电话，他去了洗手间。在回办公室途中，他闻到咖啡的香味。原来另一部门的同事正在享受“上午茶”，他们邀他加入。他心里想，预算的草拟是一件颇费心思的工作，若无清醒的脑筋则难以胜任，于是他毫不犹豫地应邀加入，就在那儿言不及义地聊了一阵。回到办公室后，他果然感到精神奕奕，满以为可以开始致力于工作了。可是，一看表，乖乖，已经十点三刻！距离十一点的部门联席会议只剩下十五分钟。他想：反正这么短的时间内也办不了什么事，不如干脆把草拟预算的工作留待明天算了。

　　许多管理者都因无法免于张三那样的拖延恶习，以致到头来一事无成。

　　在探讨如何对抗拖延作风之前，先介绍时间管理学者杰克·弗纳所设计的一份“拖延商数测验”以供你作自我评核。



　　拖延商数测验

　　请据实选择以下每一个陈述最切合你�