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哈佛管理技能培训教程-第134部分
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额为２４００美元，比计划销售额少４０％，差距１６００美元，原因是售价下降和销售量减少，但二者对总销售额的影响程度是不同的，计算如下：
售价下降的差距＝（Ｓp－Ａp）ＡQ
＝（＄１．００－＄０．８）×３０００＝＄６００ ３７．５％
销量减少的差距＝（ＳQ－ＡQ）Ｓp
=（4000…3000）×＄1000 62。5％/＄1600 100％
式中：Ｓp——计划售价
Ａp——实际售价
ＳQ——计划销售量
ＡQ——实际销售量
由此可见，将近三分之二的差距是由于没有完成销售计划造成的。因此，应该进一步深入分析销售量减少的原因。
（２）地区销售量分析。这种方法是用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。例如，某公司Ａ、Ｂ、Ｃ三个地区的计划销售量分别为１５００件、５００件和２０００件，共４０００件。但实际销售量分别为１４００件、５２５件和１０７５件，与计划的差距分别为－６．６７％、＋５％和－４６．２５％。
可见，引起销售差距的原因主要在于Ｃ地区销售量的大幅度减少。因此，应进一步查明减少的原因，加强对该地区营销工作的管理。
２．市场占有率分析
销售分析不能反映出企业在市场竞争中的地位，只有市场占有率分析才能揭示出企业同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司销售额的增长，可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏观经济环境的改善使市场上所有的公司都受益，而某公司和竞争对手之间的相对关系并无变化。营销管理人员要密切注意公司市场占有率的变化情况，如果公司的市场占有率上升，表示公司营销绩效的提高，在市场竞争中处于优势；反之，则说明公司在竞争中失利。
但是，这种分析还应考虑下列情况：外界环境因素对于所有参与竞争的企业的影响方式和程度是否始终一样；是否有新的企业加入本行业的竞争；是否企业为提高利润而有意采取的某种措施，导致市场占有率下降等等。
３．营销费用率分析
年度计划控制要确保企业在达到销售计划指标时，营销费用并无超支。如某公司营销费用占营销额的比率为３０％，其中所包含的五项费用占营销额的比率分别为：人员推销费用１５％，广告费用５％，促销费用６％，营销调研费用１％，营销行政管理费用３％。
管理者应该对各项费用率加以分析，并将其控制在一定限度内。如果费用率变化不大，处于安全范围内，则不必要采取任何措施。如果变化幅度过大，或是上升速度过快，以至接近或超出控制上限，则必须采取有效措施。
此外，还要对顾客态度进行查询和分析，以保持良好的企业形象。
通过上述分析，如果发现营销实际与年度计划指标差距太大，企业必须采取调整措施：或是调整营销计划指标，使之更切合实际；或是调整营销策略，以利于实现计划指标。如果营销指标和策略都没有发现问题，则应在计划实施过程中查找原因，并加以纠正。
□ 盈利控制
除年度计划控制外，企业还需要衡量各种产品、地区、顾客群、分销渠道和定单规模等方面的获利能力。获利能力的大小、对营销组合决策有直接关系。
１．盈利能力分析
盈利能力分析就是通过对财务报表和数据的一系列处理，把所获利润分摊到诸如产品、地区、渠道、顾客等方面，从而衡量出每一因素对于企业最终获利的贡献的大小，获利能力如何。营销管理者必须依据产品、地区、顾客、渠道等方面的特点和类别，利用财务部门提供的报表和数据重新编制出各种营销损益表，然后再对各表进行分析。例如，表942为美国某小农具公司的渠道损益表。
由表9。4。2可见，尽管百货商店不如五金商店的销货额高，但其净利却远远高于五金商店；而园艺商店则亏损３１０美元。通过上述渠道损益分析，此后选择销售渠道时，便有了决策的依据。
２．最佳调整措施的选择
盈利能力分析的目的在于找出妨碍获利的因素，以便采取相应措施排除或削弱这些不利因素的影响。可供采用的调整措施很多，企业必须在全面考虑之后作出最佳选择。仍以上述某小农具公司为例，如果仅仅根据渠道获利能力分析的结果就做出决定，把园艺商店和五金商店从销售渠道中剔除，而集中全力于百货商店一条销售渠道，那就未免过于简单化。营销管理者应当进一步深入研究，依据具体情况作出适当的决定。管理者可以有若干选择：不采取任何措施，任其自然发展，以观后效；取消亏损渠道中获利能力最差的中间商，增加新的中间商，制定特殊策略以鼓励大额定单。为了有助于评估和控制营销活动，有些企业还专门设置一个称为“营销控制员”的岗位。营销控制员一般在财务管理和市场营销方面受过良好的专门训练，可担负复杂的财务分析及制定营销费用预算的工作。
□ 战略控制
战略控制的目的是确保企业目标、政策、战略和措施与市场营销环境相适应，因为在复杂多变的市场环境中，原来制定的目标和战略往往很快就过时。因此，每个企业都应利用一种被称为“营销审计”（Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ａｕｄｉｔ）的工具，批判性地定期重新评估企业的战略计划及其执行情况。
营销审计是对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行的独立的、系统的、综合的定期审查，以发现营销机会，找出问题所在，提出改善营工作的行动计划和建议，供企业领导者决策时参与。
营销审计不是只审查几个出问题的地方，而是覆盖整个营销环境、内部营销系统以至具体营销活动的所有方面。营销审计通常是由企业个部一个相对独立的、富有经验的营销审计机构客观地进行的。营销审计是定期进行的，而不是出现问题时才采取的行动。营销审计不仅能为那些陷入困难的企业带来效益，而且同样能力那些经营卓有成效的企业增加效益。
□ 国际营销的控制策略
公司进行国际销售自有其目的，而控制的意义就在于指导经营活动以帮助公司获得满意的结果。从这一意义上说，控制的本质就是管理。其基本过程包括以下三个步骤：
（１）建立营销绩效标准；
（２）衡量关于标准的执行情况；
（３）纠正对于标准和计划的偏离现象。
控制策略与前面讨论过的规划和组织问题密不可分。的确，规划和组织是控制系统的先决条件。规划涉及到控制过程的第一步，即确定标准和目标。组织则是控制过程的第二步，其意义在于建立控制等级、分工以及管理部门控制的联系渠道。更进一步来说，决策分散化的程度影响着控制的任务。例如，如果一家跨国公司的决策分散化程度很高——即子公司享有很高的自主决策权，那么公司总部就不存在控制问题。在这种情况下，许多控制问题主要由子公司自行解决。另一方面，如果公司试图采取集中化管理办法，努力将许多国别性子公司纳入其全球一体化经营体系之中，那么公司总部的控制任务就很繁重，它必须花费大量的人力、物力进行经营管理。例如，有关专家曾对美国２７家消费品跨国公司做过研究，发现它们的决策集中化程度很高。这些公司采取集中化管理办法以便协调总体国际营销行动。因此，公司总部对决策的指导作用得以增强，而国际营销管理部门的控制任务也相应增大。
总的来说，控制的一般性原理既适用于国内营销也适用于国际营销，不过，二者的控制策略和过程略有差别。之所以会产生这些差别，是因为二者的营销环境不同。其中，联系不便是主要的原因，这就是说，国际公司在国外市场经营要遇到一系列语言、民族和文化障碍，
因此难以与当地“听众”勾通。此外，财政和货币环境不同也是问题产生的原因，例如，当
地政府的监督、外汇控制政策以及货币不稳（通货膨胀率不同）等限制着公司控制转让价格
、利润汇回和营销系统决策的实施。
控制过程中也存在着人员之间的摩擦问题。研究表明，许多国外管理人员对公司国内管理部门抱有强烈的怨恨情绪。这种怨恨情绪主要起因于公司国内有关部门对当地经营加以不适当的干预、委派不合适的权力代理人、要求做繁琐的汇报以及缺乏正确的判断力等。另一方面，当公司国内主管经理只通过纸上指令影响国外子公司的经营时，常常遭到抵触。因此，在国际经营中，控制者和被控制者之间不可避免地要发生一些摩擦，而控制系统的作用正是在于尽可能地减小这些摩擦。
从控制的角度来看，我们认为公司总部管理部门的作用比当地子公司重要。国际营销经理理所当然要承担主要的控制任务。我们假设公司采取高度集中化决策办法，也就是说，公司总部对子公司的每项经营事务都亲自过问。在这种情况下，公司总部必须积极发挥协调作用，否则就有可能在国际经营中出现次优化局面。有人甚至指出，如果跨国公司不进行集中化决策（至少包括控制和协调），那么就会葬送掉全球经营一体化的优势。
值得注意的是，我们这里所讲的控制过程与国际营销的协调或一体化有关，至于其它方面我们在前文已有过许多论述，这里不作重复。有关方面曾对国际营销一体化控制手段做过研究，现归纳为如下几条：
（１）标准规划系统；
（２）国际产品管理部门；
（３）营销委员会；
（４）国际营销会议；
（５）特别工作组；
（６）营销支助性服务；
（７）内部营销出版物；
（８）营销人事轮换。
□ 建立营销绩效标准
建立什么样的标准就决定应该采取什么样的控制过程，而标准的适用（控制）过程决定公司能否有效地协调人际关系和落实控制标准。因此，公司对标准必须加以明晰地表述，并为各被控制方理解和接受。
１．营销绩效标准
国际公司所关注的事情是在所有市场上的营销绩效。如果公司的目标是为了获取利润和扩大经营规模，那么所建立的标准应该有助于实现这些目标。但是，总体发展和利润目标太笼统，无法根据它们建立营销标准。因此，如果达到上述两方面目标，就必须建立许多具体（或中间）标准。
控制标准包括所有应受到控制的营销事务，也就是说，子公司管理部门的所有营销活动都在总部的控制之列。控制标准可以围绕着当地营销职能而设立。例如，关于营销调研标准就可以按调研对象的数量和性质而设定；销售目标可按产品线和月（或季度）销售额而设定；发展目标可按市场份额而设定。就产品领域而言，可建立质量标准控制当地生产，此外还可建立产品开发标准和必要的服务标准等。
就分销领域而言，标准可按市场覆盖面、交易支助需要和渠道成员的绩效来建立。至于定价标准可按不同产品的价格水平和售货赢利以及价格的机动性或稳定性（包括通胀情况）来制定。从促销的角度来看，标准可按当地广告的容量和种类、所使用的媒介以及对广告有效性的测衡方式来建立。推销人员的增减和实绩也可包括促销标准之内。
绩效标准不能仅仅停留在条文上或者口头上，而应该包括对营销活动的具体评估措施。比方说，如何评体营销成本一效益、销售或投资收益等。在利润核算问题上，国际公司最感头痛：应该以通胀后掐得的当地货币还是以汇回的货币核算利润呢？母公司显然希望得到以硬通货汇回的利润，但是国外市场上普遍存在程度不同的通胀和货币贬值问题，因此各子公司管理部门必须妥善地核算在当地赚得的利润，然后兑换成硬通汇回母公司。
２．建立标准的方法
建立标准的方法关系到公司日后如何对国外营销进行控制。因此，所建立的标准必须适合于每个市场的具体情况。这就是说，公司总部不能武断地将标准强加给当地子公司，而只能根据当地情况建立当地标准。
然而问题并非如此简单，尽管当地管理部门在帮助公司总部建立当地标准过程中发挥重要作用，但是总部绝不能对它们采取放任政策，否则公司不可能获得最佳利润。也就是说，国际管理者必须依靠自己的判断建立当地营销标准，而同时又必须得到各子公司的帮助，因为它们熟悉当地情况。如果公司采取自由放任政策，那么各子公司当然愿意建立低水平的标准（容易达到）。从公司总部的角度来看，为子公司制定的标准必须具有足够的挑战性，促使它们努力发挥自己的潜力，从而获得最佳经营效益。由此看来，标准应该由公司总部和子公司双方共同建立，因此是一项折衷产物。
制订标准的实际方法有几种。首先，子公司营销人员应当提出有关当地经营必需的基本设想（标准）。这些关于营销标准的基本设想应该在年度规划过程中反映出来。在将年度规划付诸实施之前，应该在预算中具体列明各种标准。尽管子公司与总部之间基本上不采取人员见面的方法进行联系，但是在建立年度营销标准时最好使用直接接触的策略。直接接触的具体办法是公司总部派遗营销主管去国外子公司进行访问，或者召集各级管理人员地区性会议和总部会议。召开这类由个人参加的会议往往可以消除误解、减少子公司对公司总部管理部门的怨恨情绪。
在择定适于各别市场的标准时，可以使用比较分析法。国际营销者可通过子公司获得对当地情况的了解，在这种情况下，他们既能熟悉国外市场情况又拥有丰富的国内经营经验，因此可以有效地对国内、国外经营以及各子公司之间的经营进行比较分析，从而择定恰当的标准。如果公司总部管理人员能妥善地运用比较分析手段，那么最终建立的标准就能适于各市场情况并被各子公司接受。
□ 评估营销绩效
一旦管理部门为子公司择定适当的营销绩效标准，那么它必须监督关于这些标准的实际执行效果。标准不会自动得到执行，只有通过控制过程才能将它们付诸实施。因此，为了落实所建立的标准，管理部门首先必须能监测当前执行效果。在国际营销过程中，管理部门一般不靠个人力量监测和评估子公司的绩效，取而代之的是建立某种间接的信息系统，以了解各子公司的营销情况。
有许多通讯工具可用于获得关于子公司经营情况的信息反馈，如邮件、电报、电传、传真、电话、访谈以及召开讨论会等。当今，许多公司都使用电讯工具与国外子公司保持密切联系。还有一些实力雄厚的公司召开越洋电话会议，可以使身处不同国家的管理人员进行“面对面”接触。
当公司拥有许多海外子公司时，应该要求各子公司按照某种标准形式向总部做汇报，以便于对它们进行比较。各子公司向总部做汇报时，应该使用标准单位和同一货币种类以及某种标准的公司语言。例如，英国和美国的公司显然宜于使用英语，但是其它一些跨国公司也将英语用为正式的公司语言。比方说，荷兰菲利浦公司和瑞典ＳＫＦ公司都坚持使用英语，而瑞士雀巢公司则使用英、法两种语言。
１．汇报
公司总部应该具体规定子公司汇报的性质和频率。汇报内容应包括公司总部希望加以控制的所有事项。汇报应该是经常性的，以便于管理部门有足够的时间在控制或调整经营活动中发挥作用。有些事项或者经营中出现也差错须立即向总部做汇报，其它事项则可按周、月或季度汇报。
同时，有些公司总部不打算使用的材料，则子公司不必作汇报。
上述指导方针有助于避免国际汇报过程中产生某些问题。这些问题在公司总部和子公司双方都有可能产生。
从公司总部方面来看，国际汇报中常见的问题是：无助于决策的信息过多，而决策所必需的信息又不足。为了避免产生这一问题，许多公司规定子公司必须集中汇报对决策有用的信息，这样还可以节省信息传递时间和贮存成本。另一个容易出现的问题是：信息迟到，以致管理部门不能采取有效行动。因此，为了提高管理部门对国际经营的控制力，必须建立一种迅捷的、恰当的汇报系统。如果汇报系统十分完善，那么所有问题都会迎刃而解。
子公司也有可能出现汇报系统方面的问题。子公司管理部门常常觉得总部对汇报的需要太多、不适当地干预本地的经营、委派不合适的权力代理人以及对当地实情缺乏了解等。在汇报问题上，子公司和母公司之间经常滋生鲺恨情绪。改变这种局面的办法是：简化汇报事项，只向母公司汇报对决策有用的信息。当子公司发现自己汇报的信息得到采用时，其怨恨情绪明显减少。
２．召开会议
与书面汇报恰成对比的是通过人员接触获得信息，即召集有公司部经理参加的子公司管理部门会议。通过召开这类会议，公司总部和子公司之间可以展开十分细致的信息交流。不过，召开会议也有局限性，其主要缺点是信息交流所需时间长和会务成本高。克服这些缺点的办法是：由地区部门经理而不是公司总部经理召集这类会议。由于出席会议各方亲自面谈，所以不用再做电报或邮件汇报，从而减少了费用。召开会议的另一个优点是可以减少各方的误解。要想有效地使用这一方法就必须经常召集会议，以便于管理部门对当地经营活动发挥控制作用。不过，即使如此，仅仅召集会议还是不够，公司还必须要求子公司做非人员汇报以便持续地得到必要的信息。有些公司干脆召集电信会议以克服传统会议形式的许多局限性。例如，ＨＰ公司定期召开电信会议。该公司往往就某项经营事务举行一个小时的电信会议。届时公司总部的１２名经理聚集于美国的某间房子里，当地９名管理人员聚于英国某处的一间房子里，双方房间里各置一台５２英寸的电视屏幕和麦克风。然后双方就有关的经营问题交换信息和进行讨论。
□ 跨国营销控制体系
为了达到公司目标，管理部门必须随时纠正各子公司营销行为对于既定标准的偏离现象，换句话说，管理部门必须“控制”经营。而控制过程的最高形式就是对子公司营销行为进行必要的实际调整。在国际商业中，控制常因距离远和通讯不便而十分困难。可是，如果要想将各别市场经营纳入到国际一体化经营中去，那么保持控制又十分必要。跨国公司必须慎重其事地建立控制体系，该体系必须能使不同的国别性市场感到满意。
１．规划
规划通常不被看做控制过程的组成部分，但实际上不然。目标常在规划过程中确立，但是更重要的是应在规划中详细规定子公司为达到公司标准所必须承担的责任。规划是预防性措施，其目的就是尽量避免使用控制手段。如果子公司的经营绩效对既定计划中的标准偏离较大，那么控制手段就会转变为应急计划。有人将统一的国际规划过程称作通过“系统转移”的一体化。他们在解释其价值时说：“每个人都必须懂得和使用年度规划形式，它是我们的‘圣经’。它是我们行动的基石。它有助于教育我们的人，使他们更能适应竞争形势”。
２．组织
组织的目的是为了便于管理部门进行控制。组织机构的意义在于明确各方的职权界限、控制的等级。它确定公司不同部门之间的关系。有关组织的这些作用我们已在前文做过阐述，但是迄今我们尚未讨论组织机构的控制意义。例如，欧洲一些跨国公司主要依靠人员（各别经理）作为控制载体。事实上，欧洲跨国公司是按照经理人员的能力和品格建立组织机构，而不是按照组织形式来挑选经理人员。这既实际又有效，因为欧洲公司的经理人员队伍相对稳定。他们往往乐意一生为某一个公司效力。由于职位稳定，因此这些公司的经理人员易于彼此了解，也易于加强个人之间的关系，从而能够有效地加强非正式的汇报和交流。
如果不能凭借个人关系建立有效的组织机构，那么也可以将维持“组织的上下关系”当作战略控制的措施。“组织的上下关系”是指允许总部在变化多端的环境和形势中保持控制力的管理机制（撇开组织机构本身的变化不论）。战略控制的管理机制核心思想是：如果要使国际经营最优化，那么公司总部必须保持战略控制。为达此目的，所采取的手段不是调整组织机构本身�
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