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哈佛管理技能培训教程-第160部分
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下面列举了在会议过程中，一般人最容易犯上的十五种倾听的毛病。前八种毛病足以令自己无法有效地听取他人的信息，后七种毛病则足以令他人无法有效地听取自己的信息。希望会议主持人能将这些毛病当作诫律。
1毛病之一：作白日梦
（1）耳虽到，却听而不闻；眼虽到，却视而不见；心虽到，却荡漾于九霄云外；脑虽到，却神不守舍！
（2）若想作白日梦，为什么不选择会议室以外的场合！？
2毛病之二：只听取话语中所传达的事实
（1）事实有可能被误解；事实有可能被曲解；事实有可能被隐瞒；事实有可能被夸张！
（2）真正重要的并不是话语中所传达的事实，而是话语所涵蕴的观念或用意！
3毛病之三：萎靡不振
（1）精神涣散等于心智的局部瘫痪。处于这种状态的人，自然注意力不集中。
（2）振作精神是倾听的第一步！
4毛病之四：拒绝听取某人或某种主题话语
（1）你能根据说话者外表、教育程度、人缘、财富等因素而判定他的话不值得你听吗？
（2）你是否认为难以理解的话或引不起兴趣的话都不值得你听？
（3）只有无知的人或是含高度偏见的人，才会对以上两个问题作肯定的答复。
5毛病之五：情绪激动
（1）当一个人情绪激动时，他通常只能听到他所想听的话语，却听不到他所不想听的话语。
（2）先冷静下来再听！
6毛病之六：心不在焉，但却摆出凝神谛听的姿态〖HT5”，5SS〗本来心不在焉已经有碍听的效果，摆出凝神谛听的姿态，将进一步隔绝信息的接收，因为可用以接收信息的心思，已被转用在摆姿态上。
7毛病之七：笔录所听到的一切信息
如果就所听到的话语作重点性或总结性的笔录，则可增进倾听效果；倘若笔录所听到的一切信息，则因无足够时间研判信息的真义，致使倾听效果反而受害。
8毛病之八：未能善用“听话比讲话快”优势
（1）一般人听话的速度大约较讲话的速度快三倍。但遗憾的是他们在听取话语时，常常以多余的时间想别的事情。
（2）既然听话比讲话快，我们应将多余的时间用来对听到的话语作总结，或用来研判讲话者的真正用意。
9毛病之九：含糊不清
有些人在刚开始说话时音量甚大，接着愈说愈低沉，直到听不到声音的地步。这种说话习惯常令听者不知所云。
10毛病之十：开口不能自休
有些人总是以口代耳，他们一开腔即无法停顿。因为他们不把说话机会留给听话者，致使听话者愈听愈感不耐，愈感不耐则愈不想听！
11毛病之十一：说话慢慢吞吞
（1）说话慢吞吞的人常常给人一种矫揉造作的感觉。
（2）一般人通常欠缺耐心去听取速度太慢的话语。
（3）以上两种情况的综合结果：人们多半不愿意听取说话慢吞吞的人的话。
12毛病之十二：神秘兮兮的说话方式
这种说话方式很容易令听话者感到说话者故意夸张或扭曲信息的内涵，致使听话者对说话者本人的关注，超过听话者对说话者所传达的信息的关注。
13毛病之十三：透过鼻孔说话
这种说话方式很容易给人一种苟且、马虎的印象。说话者好像怕伤元气那样未能郑重其事地传达信息，致使听话者贬低对该信息的重视。
14毛病之十四：说话时两眼斜视
说话时正视听话者本是应有的礼貌。倘若说话者两眼斜视，往往会令听话者认定说话者心存不轨，甚至认定说话者并非善类，因此对他所说的话产生排斥感。
15毛病之十五：说话时犹豫不决
有些人说话时吞吞吐吐，好象有许多顾忌，另一些人在提出见解之后，又试图修正自己的见解，这两类说话方式最容易令听话者觉得说话者欠缺自信心，致使听话者对所听到的话语也欠缺信心。
倾听的重要性与要领，在上文中已说过，但是就会议的参与者来说，下面三点值得特别留心：
（1）要随时掌握问题的焦点。在会议过程中，虽然可能枝节丛生，但你应特别留心问题的焦点之所在，以免偏离主题。
（2）要抗拒邻座者的私下交谈。有时你会碰到喜欢私下交谈的邻座，你最好是和颜悦色地向他指出，你对讨论中的主题很感兴趣，并展示凝神谛听的姿态，这将可杜绝他的干扰。当然主席或你的上司想跟你私下交谈，你不应回拒他，因为这是你发挥影响力的途径之一。
（3）不要中途离席——除非你不介意会议的终极结果是什么，否则你不应在会议中离席。在会议中离席，犹如在棋赛中离席而任由对手搬动棋子那样的不智。当你重临会议桌，很可能重要的问题业已定案，或是重要的契机业已消失。有些主管喜欢在会议中离席处理业务，这是一种很坏的习惯，它不仅有失礼仪，而且极易错失良机。
会议答复要点
许多会议主持人都存有一种观念，以为在会议过程中，与会者所提出的问题不仅需要获得答复，而且非获得主席的亲自答复不可。这种观念是错误的。试问：当与会者所提出的是与会议无关的问题，或是足以妨碍会议目标的达成的问题，难道还要获得答复吗？由此可知，主席应针对与会者所提出的问题作判断，以决定它是否应获得答复。
就算与会者所提出的问题是值得答复的，也不一定非由主席亲自答复不可。固然有些问题应由主席亲自答复，有些问题则可由其他与会者答复，甚至可由发问者本人答复。至于在哪些情况下由谁来答复较为恰当，现列表展示如下：
〖JZ〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗表1121〓会议答复调查表〖HT5”，5SS〗〖ST5”
，5BZ〗
〖BG（！〗〖BHDFG2，FK7，K32F〗由谁答复？〖〗在〓哪〓些〓情〓况〓下？
〖BHDG10，FK7，K32ZQF〗主〓〓席〖〗·〖ZK（〗直接向主席征求答复的问题，原则上应由
主席亲自答复。〖ZK）〗
·只有主席才能答复的问题，应由主席亲自答复。
·〖ZK（〗因为时间不够，主席想移转到另一议案的讨论时，可由主席亲自答复以节省时间
。〖ZK）〗
〖BHDG10，FK7，K32ZQF〗〖GP〗其 他 与 会 者〖〗·假如其他与会者能够答复时。·
假如其他与会者想表示意见时。·假如时间充裕时。·〖ZK（〗假如主席一时不知如何
答复，或是需要时间去思索答案时。〖ZK）〗
〖BHDG16，FK7，K32ZQF〗〖GP〗发〓问〓者〓本〓人〖〗·〖ZK（〗如果主席意识到发问者
有意见要表达时，可让发问者先答复他自己所发出的问题。（在会议中我们常常发现，有些
具有强烈意见要表达的与会者，往往会先以发问者的低姿态征求主席或其他与会者意见，然
后再表达其意见，以便令自己的意见与别人的意见之间产出强烈的对比，从而增加自己的意
见受重视的程度。）〖ZK）〗
·〖ZK（〗如果主席或其他与会者无法答复，而主席感到发问者或许有他自己的看法时，则
应让发问者本人答复。〖ZK）〗〖BG）F〗〖HT5”，5SS〗
会议发问要点
发问的目的
在会议中，发问的最主要目的是在于启开话匣，以利沟通进行。一旦沟通纲络被启开，主席可借发问来实现下列八种目的：
（1）收集资料。“你可否概要地谈一谈此次你在东南亚考察市场所见所闻？”
（2）透视对话者动机意向。“哪些因素促使你决定放弃此次的晋升机会？”
（3）提供资料。“你晓不晓得公司对所有编制内的员工均提供子女教育津贴？”
（4）鼓励意见参与。“你对构想中的作息时间变动持什么样的看法？”
（5）确定自己对对话者的话语及感受理解程度。“让我总结一下你对这个问题的看法……我这个总结是否与你的看法一致？”
（6）鼓动对话者对某一问题进行思考。“你认为扩大行销网在当前是不是一种明智的举措？”
（7）测定意见是否趋于一致。“这次加工资的幅度与你期待中的幅度的有无差距？”
（8）言归正传。“由于加班费的调整带出了许多有关问题的讨论，不知各位对我先前所提及的加班费调整幅度仍有什么意见？”
问句的型态
了解了发问的多种目的后，主席可运用适当的问句来实现发问的目的。问句的类别虽多，但基本上它们都是由以下两种型态的问句所演化出来的：
（1）封闭式问句。这是指足以在特定领域中带出特定答复（“是”或“否”）的问句，例如“上星期你告假几小时？”、“你是否认为现状非改变不可？”、“你第一次发现这种问题是在
什么时候？”等。封闭式问句可令发问者获得特定的资料或信息，而答复这种问句的人，并
不需要太多的思索功夫即能给予答复。但是这种问句有时会蕴含相当程度的威胁性，例如“
你昨天迟到早退了没有？”。
（2）开放式问句。这是指在广泛领域内带出广泛答复的问句。这一类问句通常均无法以“是”或“否”等简单的措辞作为答复，例如“你对自己当前的工作表现有什么看法？”“假如我们决定这么做，你认为会产生什么后果？”“你对于下个月的生产目标有什么意见？”等。
开放式问句因为不限定答复范畴，故可令对话者畅所欲言，同时发问者亦可从而熟悉对话者
的立场与感受。
封闭式问句与开放式问句，通常均可进一步演化为以下诸种型态问句：
（3）澄清式问句。这是针对对话者的语句重新措辞，以令其证实或补充原先的答复的一种问句，例如：你刚刚说你在自己的单位内可以独当一面，这是不是说你的上司能放手让你去主持自己的部门？”澄清式问句不但足以确保对话双方能在述说“同一语言”的基础上进行沟通，而且这是针对对话者话语从事回答的一种理想方式。
（4）探索式问句。这是针对对话者的答复，要求引伸或举例说明的一种问句。例如“我想我已了解你的困难所在，你可否告诉我一两个具体的实例？”“我担心我并不完全领会你的意思，你能否对刚刚提及的那些观点再做深一层的解释？”探索式问句不但可用以发掘较充分的信息，而且可用以显示发问者对对话者的信息重视。
（5）含第三者意见问句。这是凭着第三者的意见以影响对话者意见的一种问句。如“李四认为股长的意见值得支持，不知你对股长的意见有什么看法？”。含第三者意见的问句中的第三者，如果是对话者所熟悉而且也是他所尊重的人，则该问句对对话者将产生很大影响力；
反之，如该问句中第三者非对话者所熟悉或非其所尊重者，则该问句可能引起对话者反感。
（6）强迫选择式问句。这是以己意加诸对话者，并令对话者在窄小范围内从事选择的问句。例如“你希望下星期一还是下星期二再为我作同类的服务？”照理，在提出这一问之前，发问者应先取得对话者在下星期作同类服务承诺。这一类问句最足以显示发问者傲横跋扈态度。
（7）多种式问句。这是含多种主题的问句。例如“你可否把约翰与史密斯的家庭背景、个人嗜好、过去与现在的工作表现说明一下？”这一类问句因含过多主题，而时时令对话者难以周全地把握。许多富于沟通技能的人都认为，一个问句最好只含一个主题，但最多不超出两个主题，才能令对话者作有效的掌握。
（8）对答案具有暗示性问句。这是指在问句本身即已强烈暗示预期的答案的问句。例如“有修养的人都不会当面顶撞上司，你说对不对？”“有同情心的人都会捐款救助彼得家，你会反对这种善举吗？”。这一类问句几乎让对话者毫无选择余地地按发问者所设计答案作为答
复。
□ 发问时应注意的事项
（1）主席在发问之前最好先拟定发问的腹稿。事先确定发问的范畴与发问的主要内容，将有助于发问效率与发问效能的发挥。
（2）多用“开放式问句”、“澄清式问句”、“探索式问句”；慎用“封闭式问句”、“含
第三者意见的问句”；避免使用“引导式问句”、“强迫选择式问句”与“多种式问句”。
（3）注意发问的时机。主席应注意对话者的心境，在他适宜答复问题的时候才发问。
（4）按平常对话的速度发问。太急速的发问容易令对话者认为主席不耐烦，或保持审问态度；太缓慢的发问容易令对话者感到沉闷无聊。
（5）主席应尽量使用不指名答复的问题。即所谓的“凌空式问题”。因为这种问题等于向全体与会者发问，可使全体与会者皆参与问题的讨论。
（6）必要的时候，主席可以使用指名答复的问题。即所谓的“瞄准式问题”，向特定的与会者发问。这种问题的潜在缺点是：不被指名答复的与会者，可能因抱事不关己的态度而不参与问题的讨论。主席使用这种问题时，应先叫发问对象的姓名，然后再予发问。先叫发问对象的姓名，等于给他一个预告，使他全神贯注听取主席的发问，以便作出有效的答复。主席切忌先发问，然后再指名答复，因为万一被指名答复者记不清楚主席的问题，他将无从答复，这不但会造成场面难堪，而且主席又须花费时间重新发问。
（7）主席提出敏感性的问题时，应附带说明发问的理由。只要主席有适当的理由，敏感性问题的提出，就不会被视为一种忌讳。
（8）所有的问题都必须环绕一个中心主题。
（9）主席应尽量由广泛的问题，再移向特定的问题。这样做将有助于节省沟通的时间，因为与会者在答复广泛的问题之际，可能已提供了某些特定问题的答案。
（10）主席应尽量根据与会者对前一个问题的答复构造问句。这样做有两个好处：①可令与会者按同一思路提供答复；②可令与会者确切了解，他的答复已被主席所听取，这无形中对他是一种鼓励。
（11）主席发问之后，应给予答复者足够的时间答复。主席发问之后，答复者通常要历经四个阶段，才能对主席的问题进行答复：第一、设法先搞清楚问题的内涵；第二、思索问题的答案；第三、对答案给予适当的措辞；第四、考虑主席或其他与会者对该答案所可能产生的反应与评价，因为答复者向来都担心自己的答复是否会贻笑大方或无意中得罪人。这四个阶段的构思可能会花相当长的时间——譬如说十秒钟或更长——此时主席不应因担心会议出现“冷场”，而以话语打断答复者的思维。为了填补发问与答复之间的时间空档，主席可在这段时间内将发出的问题扼要地写在黑板上或白报纸上。这样做，一来可进一步澄清问题的内涵，二来可令答复者从容构思答案。
（12）主席对答复者的答复应表示竭诚的欢迎。主要可透过身体语言（例如：领首、微笑）或口头语言（例如：嗯！是的！）表示欢迎。可将答复者答复的重点扼要地写在黑板或白报纸上，表示欢迎。
会议结束要点
在所有的议案讨论完毕时，或是在预定的会议终止时间来临时，主席应适时地结束会议。主席在结束会议的时候最忌讳的是采取这一类方式：“时间差不多了，如果诸位再没有其它问题，我们就此打住。……好！散会。”以这类方式结束会议含有两种缺陷：
（1）倘若与会者临时再提出问题，则可能会耽搁时间而使会议无法按原定的时间结束。
（2）主席的说词给人的印象只是：他已机械式地完成了一件份内的事，而这件事对他来说好象并不重要。与会者因为有了这个印象，所以他们在离开会场之际，并不觉得这场会议有什么收获。
为了避免以上两种缺陷，主席应该在结束会议之前的几分钟，为整场会议作总结。在任何一场会议里，令与会者印象最深刻的，便是会议结束前几分钟所听到的话语。因此，主席应该善用这几分钟。主席的总结最好能够涵盖下列四项：
（1）复述这次会议的目标。
（2）总结这次会议所取得的成果。
（3）多谢与会者参与（或在适当场合下，感谢他们的贡献或关注）。
（4）必要的时候，宣布下一次会议的目标、时间及地点。
在上列总结性的陈述之后，与会者在离开会场之际，才会真正领受到成就感或贡献感。
会议结束后，主席的工作仍未结束。主席仍有四件事要办：
（1）评估刚刚结束的会议，以作为改进未来会议的参考。主席在每一次会议结束后，都应该花几分钟时间，针对会议是否具实效而作自我评估。但是为了避免受主观意识所蒙蔽，主席可以偶而在会议结束后以不记名式的问卷，让与会者评估会议的成败；甚至主席也可以偶而邀请观察员列席，以便对会议的成果作评估。尽管主席本人、与会者及观察员三方面的单独评估可能均含某一程度偏见，但三方面的综合评估则颇为中肯。因此，我们希望经常有机会充当会议主席的人，找个机会为自己所主持的会议作上述三方面的综合评估。
（2）责成有关人员整理会议记录。会议记录至少能够发挥三种功能：①充作征信工具；②充作会议中决议事项追踪依据；③充作组织内部沟通信息的文件。为了令会议记录能充分地发挥上述的功能，他应该在会议结束后24小时之内——或至迟到48小时之内，整理妥善并送有关人员。会议记录如能在这样的时限内送出，将可产生三种好处：①假如会议记录在内容上有商榷余地，则可即时改正，因为与会者在这个时候对会议经过仍然记忆犹新。②会议中如有后续的工作有待与会者办理，则会议记录可以发挥提醒及跟催作用。③既然会议记录能够在一两天之内送达有关人员手中，主席可以借此让只需要知道会议结果的那些人免于参加会议。
（3）主席应适时追踪会议中决议事项的执行状况，以免“决而不行、行而无效”。
（4）主席应该适时解散已完成任务的委员会或工作小组，以免它们无中生有地找理由开会。
第三章哈佛经理会议准备
会务准备
主席应如何控制会议以增进其实效？谈到控制，管理学界有这么一句脍灸人口的名言，可供作参考：最好的控制便是避免丧失控制！为了避免对召开的会议丧失控制，主席应在开会之前做妥准备工作。就一般性的会议而言，开会之前的准备工作至少包括下列八项：
（1）会议目标的设定；
（2）与会者的选择；
（3）会议时间的选择；
（4）会议地点的选择；
（5）会议场地的布置；
（6）议程的指定；
（7）会议通知的派发；
（8）开会前的最后审查。
会议目标的设定
决定召开会议之后的第一项最重要的准备工作，便是设定会议目标。良好的会议目标应符合四项要求：
1。会议目标必须用书面列明
许多会议主持人在规划会议的时候，都以为没有必要将目标写出来。他们常说他们已将目标记在脑中，而且只要他们时常想起它们，则是否诉诸文字，将不会产生任何实质上的差别。其实，这是一种似是而非的论断。用书面方式写下会议目标，可以产生三种好处：第一、有助于目标内涵澄清；第二、书面目标较不容易被遗忘；第三、当目标种类繁多时，以书面写下比较容易调和它们之间的潜在矛盾。
2。会议目标必须切合实际
所谓切合实际，即指具有实现的可能。但是“会议目标必须切合实际”这句话，并不意味会议目标应该是容易实现的。事实上，一种不是轻易能够实现的目标，对目标的追求者才具有真正的挑战性。这即是说，会议目标不但应具有相当的挑战性，而且也应该有被实现的可能。
3。会议目标必须具体而且可以衡量
含糊笼统的目标极难充作行动的指南。例如某单位主管因为感到该单位产品不良率过高，而决定开会研讨降低产品不良率方案。倘若他将会议目标认为“探讨如何降低产品的不良率”，则该目标肯定难以充作与会者提供意见的指南，因为他没有具体地指出产品的不良率应降低多少，以及应在多长的时间内达到这个结果。但若他将会议目标改订为“探讨如何在十月底之前令产品不良率由目前的5％降低至3％”，则上述缺点将不复存在。
4。会议目标所表明的必须是“应实现什么”，而非“应做什么�
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