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哈佛管理技能培训教程-第186部分
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〖HS4〗〖HT4，3XBS〗〖JZ〗雀巢公司：婴儿奶粉危机的经验与教训〖HT5”，5SS〗 70年代初，人们开始对在发展中国家推广并销售婴儿奶粉而感到不安。因为有证据表明，西 方跨国公司任意销售的奶粉导致婴儿营养不良。媒介对此已有报道，但那些西方公司却无所 反应。
1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。美国婴儿奶制品行动联合会的会 员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品，批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商 业行为，对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。整个危 机持续了10年之久，正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言，“抵制雀巢产品”运动是 “有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。
直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规， 国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。
美国一个主要的抵制运动团体负责人道格拉斯·约翰森说：“雀巢公司现已成为整个商业社 会的模范，它创立了一种新的企业行为标准。”得到社会有关各方支持的产品抵制组织，作 为国际社会上一支合法且非常有用的力量，它不仅对雀巢公司，而且对其他跨国企业的经营 活动提出了新的问题。抵制运动的结束也表明营利组织能够经常性地对社会关注作出积极反 应，以向社会负责。让我们回过头来看一下，其实这场产品抵制运动是完全可以避免的，问 题出在这家大型的跨国公司未能尽早地注意到社会公众的合法要求，与社会上那些有影响的 决策人物的传播沟通工作也做得不好。不幸的是，整个商业社会尤其是这家公司，往往不能 正确地对待社会活动家的批评建议，该公司甚至对一些教会领袖所提出的严肃的道德问题都 采取了冷漠的态度，一味强调所谓的科学性和合法性，结果非但没令人感到公司关心社会公 众提出的问题，相反还给人留下了公司不肯让步的坏印象。显然，这样的传播沟通是失败的 。
当婴儿奶制品问题在1970年第一次被人们提出来时，雀巢公司试图把它作为营养健康问题予 以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到解决，人们因感到雀巢公司 忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增。
当瑞士的一个不大的社会活动组织指责雀巢产品“杀婴”时，雀巢公司以“诽谤罪”起诉该 组织且打赢了官司。但那份长长的公开判决书使得这场法律上的胜利变成了公司的一起公关 危机事件，它直接导致了人们对其产品的抵制运动。当一些政治活动家号召大家抵制雀巢产 品时，教会领袖和一些社会团体加入了进来。他们中的一些人把雀巢公司的问题看成是严重 的社会政治问题，并认为以盈利为目的的企业只关心赚钱，而不管人们的死活。
雀巢公司作为第三世界婴儿奶制品的最大供应商，当时成了社会活动家批判商业社会的靶子 ，成了“以剥削来赚利润”的反面企业典型。
那些抵制运动的团体希望雀巢公司能在饱尝抵制运动给其带来的直接和间接后果后，最终了 解企业应承担的社会责任。他们希望雀巢公司能改变其漠视社会的态度。随着对话的不断进 行，情形确实发生了变化，相互的理解沟通对各跨国公司的行为都产生了积极的影响。
如同现代许多社会政治运动一样，抵制雀巢产品运动在美国开展得尤为轰轰烈烈。雀巢公司 在美国既不生产也不销售婴儿奶制品，但其美国分公司却因抵制运动则蒙受巨大损失。
直到1980年末，雀巢公司才意识到正统的法律手段并不能解决所有的问题，它需要一种能更 好地协调各方关系的新颖的国际公共事务手段。于是，1981年初公司在华盛顿成立了雀巢营 养协调中心，这是一个公司而非一个事务性办事处。它的目在于协调北美一系列营养研究活 动，并从全球收集由公司指导或支持的所有改善第三世界母亲和儿童营养的研究项目信息， 以在西半球进行传播。除此之外它还负责处理抵制运动问题。
1980年末、1981年初，正当公司开始正确对待批评，建立雀巢营养协调中心，以便采取更为 迅速、更加有效的措施，来实施具有建设性意义的新的合作战略时，发生了这样两件事：
第一件事是美国最大的、也是最受人尊敬的社会道德组织之一，美国卫理公会联合教会决定 成立一个特别工作组，调查雀巢公司市场行为的真相，以决定在两年内卫理公会联合教会是 否加入抵制运动。这个特别工作组的大多数成员由那些对雀巢公司行为持怀疑态度、且公开 倾向于抵制运动的教会人员和神学家组成，但是他们是一些有良知的宗教人员，他们确实关 心穷人，而且愿意与雀巢公司对话，但前提是这种对话能对有关婴儿奶制品问题的争论产生 积极的结果。
第二件事是总部设在日内瓦的世界卫生组织1981年5月通过了对其成员国有指导性意义的“ 经销母乳替代品建议准则”。雀巢公司当即在瑞士发表声明，支持该准则的宗旨与原则，并 且在一个月后的华盛顿美国国会听证会上再次重申了这一立场。
卫理公会教会联合会和雀巢公司同时意识到：这一建议准则为他们提供了一个双方可以接受 的原则框架，他们可以在这框架内来讨论雀巢产品的问题。
另外，雀巢公司又作出一个反应性举动，它提供了一份详尽的参考报告，说明公司一系列业 已采取的措施，如与有关国家合作，遵守这些国家的法规；在尊重国家主权的前提下履行世 界卫生组织的“经销母乳替代品建议准则”。
1982年2月12日，雀巢公司的两个重要人物，新任执行总裁赫尔穆特·莫切尔和执行副总裁 卡尔·安斯特博士飞到夏威夷的代顿，与美国卫理公会教会联合会婴儿奶制品特别工作组进 行会谈。会谈取得了成功，并在双方最高层建立了良好的个人关系，使卫理公会教会联合会 确信雀巢公司的声明得到了公司最高层的支持。这次会谈成了双方对抗中的最重要的转折点 。
随后不久，卫理公会教会联合会全国委员会新任主席（原美国卫理公会教会联合会婴儿奶制 品特别工作组成员）飞到瑞士，与雀巢公司高层管理人员进行会谈，直接向公司表示了教会 领袖们所关注的问题，并且得到了公司愿履行世界卫生组织“经销母乳替代品建议准则”的 保证。这次访问同样十分成功，它最终消除了双方长期以来的误解，在彼此间架起了一座重 要的、诚恳的、信任的桥梁。
1982年3月，尽管只有少数几个国家采取具体行动，来实施世界卫生组织“经销母乳替代品 建议准则”，但雀巢公司对该公司在第三世界国家的所有经理人员进行了细致的指导，要求 他们在所在国单方面地履行“经销母乳替代品建议准则”，而不管这些国家是否已采纳这一 准则。同时，雀巢公司给所有销售雀巢婴儿奶制品国家的卫生部长写信，保证尊重其国家主 权，遵守这些国家的法规。公司还采纳了一种适合第三世界国家的政策，即如果这些准则比 所在国的法规更严厉的话，也应严格履行世界卫生组织的准则。
同年5月，雀巢公司宣布成立一个独立的雀巢婴儿奶制品审查委员会，这个委员会由无争议 的、独立的教会领袖、科学家和教育专家组成，委员会主席为美国前国务卿、参议员爱德蒙 德·马斯基。委员会的主要任务是监督“经销母乳替代品建议准则”的实施情况；如果需要 的话，还可建议改变市场营销行为，以确保该准则的正确执行。
尽管雀巢公司已经公开承诺履行世界卫生组织的准则，并且建立了严格的内部审查制度来保 证地区经理人员遵守公司的规定，雀巢营养协调中心还是认为有必要在公司外部有一个公正 无私的、受人尊敬的社会监察机构来检查公司规定的执行情况。因为它知道，尽管公司在以 前的争辩有其一定的道理，但公司在公众面前仍面临信任度的问题。
雀巢营养协调中心提出的这一无先例的管理建议，实际上面临着很大的风险，公司极可能因 委员会中个别人的不满而陷入一种尴尬的境地。但这一举动后被许多学者和记者描述为“企 业历史中一个真正的、史无前例的行动。”
1983年1月，抵制运动中的最大组织棗美国都教师联合会决定撤销对雀巢产品的抵制决定 。这个组织以及最强力支持抵制运动的《华盛顿邮报》认为雀巢已克服它以前的问题，现在 应该是谈论其他问题的时候了。根据这些情况，《天主教邮报》出版商蒙斯洛·彼得斯认为 抵制者如果继续采取不妥协的态度，会很容易使人们认为抵制运动超出了它的最初目的。 〖HJ〗〖JY〗〖CDH02725〗 〖FK（H07627。35ZQ1〗 〖FK（H0183。16〗〖HT2ST〗〓哈 佛 寓 言〓〖FK）〗〖HT〗
〖JZ〗〖HT4”，4H〗以理服人
〖HT5，4”K〗已饱餐一顿的狼发现一只绵羊倒在地上；知道绵羊是因过分害怕而昏倒；就走 过去叫它不要怕；并答应绵羊；只要说出三件真实的事情就放它走。于是绵羊说出下面三件事 ：
第一是不想遇到狼；第二是如果一定要遇到；最好是只瞎眼的狼；第三：“我希望所有的狼都死 掉；因为我们对狼丝毫没有恶意；而狼却常来攻击我们；欺负我们。”
狼认为绵羊说的话都没有错；就放它走了。
〖HT5，4”H〗原意：
〖HT5，4”K〗真理有时还真能感动敌人。
〖HT5，4”H〗新意：〖HT5，4”K〗 看到敌人惊破胆；一任覆雨翻云冷透心。随缘去；点头入无生机自然。
〖HT5，4”H〗说明：〖HT5，4”K〗 〖HT5，4”〗在公司里；小职员碰到董事长时若缺乏自信；觉得自己处处不对劲；就会被看成 庸才；若能镇定地讲出心中的感受；让老板真正地了解问题、解决问题；必能受到赏识。〖FK） 〗
第四章 哈佛经理公关程序
如同任何事物都有其发生发展和终结的过程、都有其发展的内在规律一样，哈佛
经理的公共关系也是按照其自身固有的“自省棗设计棗实施棗评定”这一基本程序展开的。这一过程的循环往复，既能促进整个组织的不断完善，从而提高经济效益；又能向公众展示组织的最佳形象，使其在激烈的竞争中立于不败之地。
一、哈佛经理公关的自省方法与艺术
俗话说：“人贵有自知之明”。哈佛经理公共关系的开展也是从“自知”开始的。所谓自知，也就是自我认识、自我解剖的过程，是比较组织在公众中已经树立的形象和理想的公关形象的差别的过程。因此，哈佛经理公共关系工作之初，必须首先充分理解“组织形象”的基本内容。
哈佛经理组织形象概述
所谓组织形象，是指社会公众心目中对一个组织的认识和评价，它包括组织精神和组织面貌两大方面。
1。组织精神
这是构成组织形象的灵魂，是组织的根基所在。它主要包括以下六项内容：
（1）对人对事的公正态度。
（2）组织领导的独特性。组织应有一套适于自身建设和发展的领导方法和手段，以赢得公众的赞扬。
（3）对产品或服务质量的追求，组织追求一流的产品、一流的服务质量是满足公众的基本条件。
（4）开拓与创新精神。这是商品经济的必然要求，是适应激烈竞争和社会进步的先决条件。
（5）积极的社会观和价值观。组织要积极地关注社会问题，并树立在组织发展的同时不断地满足社会与公众需要的价值观念。
（6）诚实正直，遵章守法。这是适应社会环境，赢得民意的基本要求。常言道，得道多助、失道寡助。那种投机取巧、偷工减料、弄虚作假的领导作风必然为民众所唾弃。
2。组织面貌
这是建构组织形象不可缺少的外在内容。如组织或产品的名称、商标、广告、徽标、代表色、建筑式样的门面装饰、包装等。由此不难看出，组织形象的内容是全面客观的，而不是单一纯主观的印象。所以任何一个哈佛经理要塑造组织良好的形象，都必须既注意内在精神的培养，又重视外观设计的优化，使二者协调统一。这就要求哈佛经理在为本组织设计形象时，首先要充分考虑形象内容的全面性，决不能顾此失彼。有一家评论杂志，曾就组织形象的内容问题征询过162家公司总经理的意见，他们一致认为，组织的形象不仅依靠上乘的产品和公道的价格，还要加上统御、正直、友善、活力、想象力、温暖、光、服务、进取能力等其它表现。其次，在设计组织形象之前反省组织自身已有形象，认识自
己，以便更好地完善和美化自己。
领导组织的自我期望形象
组织的自我期望形象是塑造组织形象不可或缺的参照因素。它是一个哈佛经理所希望组织具有的社会形象，带有主观性，因而是构成组织发展的内在动力之一。一般说来，组织的自我期望形象越高，自觉为之努力的程度越大。由于各个组织所处的社会环境和内部条件（如领导素质、员工素质、组织机构及效能）的不同，自我期望形象也各有特色。只是有的明确些、自觉些，有的比较模糊隐蔽而已。如是后一种状态，哈佛经理就务必对其进行分析，以求明确地揭示组织的自我期望形象。分析的步骤大致如下：
1。收集资料
哈佛经理只有完整地收集并掌握组织内部的基本资料（包括经营方针、策略、生产计划、财务制度、产品品种和质量、销售情况、新产品开发、员工素质、技术水平、哈佛经理的能力等），才能在分析的基础上概括出组织的组织信念。所谓组织信念是组织内部环境的观念概括，它反映在诸如利润、顾客、人才开发、领导哲学等各个方面，是本组织一切政策和措施的根基，是哈佛经理据以设计组织形象的重要蓝本。
2。博采信息
哈佛经理不仅需要了解来自整个决策层对组织期望水平的信息，而且还要听取全体员工对自己所在组织的看法和期望。员工作为构成组织系统的基本要素，是组织的主人，他们同哈佛经理一样关注所在公司的前途和命运，并寄予一定的期望。哈佛经理应详细地调查，听取员工对本单位的看法、期望和要求，以便制定出切实可行的公关目标和计划，使组织以最佳姿态出现在公众面前。
领导组织的现实社会形象
如果说组织的自我期望形象是哈佛经理设计组织形象的参照因素，那么组织的现实社会形象则是与之对应的又一重要参照因素。哈佛经理只有真正认清了组织已有的实际社会形象，才能对照组织的自我期望形象，找差距、看不足、扬长避短，从而制定适宜的公关目标。
哈佛经理如何了解组织的现实形象呢？生活本身就是一面镜子，组织形象的这面镜子就是公众评价和社会舆论。组织的现实社会形象就是通过这面镜子来反观自省的。即通过民意测验和舆论调查等形式博采信息，从而了解组织在社会公众心目中的知名度（公众对组织知道和了解的程度）和美誉度（公众对组织的信任和赞许程度），并以此来体认公众对一个单位的总体态度和评价。一般说来，组织的知名度越大，美誉度越高，其社会形象就越好，因而也更利于组织的发展。
具体分析组织的现实形象并不难，主要可以从下述几方面入手：
1。对公众对象的调查分类
公众是构成哈佛经理公共关系的三大要素之一。哈佛经理只有首先明确本组织所面对的公众，并将各方面的公众进行分类，才能针对具体形象，采取相应措施，设计不同的公共关系方案。为此，必须先对公众进行调查，研究公众需要。通常的调查需要掌握四类资料：背景资料、知晓度资料、态度资料、行为资料。其中背景资料包括被调查者的姓名、年龄、性别、籍贯、住址、文化程度、职业、收入情况、家庭情况等。知晓度资料指的是被调查者对某一个问题、某一个事件、某一种形势、某一项计划、某一段时期的把握程度等等。态度资料是指被调查者对各种对象的态度，有延时性和即时性两种。延时性态度指的是一个人在相当长时期内起作用的价值观念；即时性态度指的是对一事、一物、一人的态度。情感资料也可以包括在态度资料之中。行为资料指的是被调查者被某个问题正在或已经采取的行动。
哈佛经理根据以上资料即可确定公众的构成、大小类型和活跃程度，从而分出潜在公众、知晓公众还是行动公众。
2。组织形象的地位验测
哈佛经理在对公众进行分类的基础上，还要掌握组织的现实形象，并进一步调查各类公众对本单位的评价，能将各种评价分别纳入知名度和美誉度这两项指标，从而反映出公众对组织的总体看法和态度。调查的方法很多，诸如抽样调查、公众代表座谈会、典型对象连续调查、深度访问和内容分析等都是一些常用的手段。其中，抽样调查一般分为定额抽样、随机抽样和地区抽样三种方式。定额抽样的样本则是按定额比例来确定的；随机抽样则是运用概率的原理来进行的，并且其科学性随着样本数量的增加而提高；地区抽样或者以市为对象，或者以区和待道等为对象。公众代表座谈会也是常用的调查方法之一。运用这种方法时首先需要注意的是代表的选择，即尽量选择有代表性的人参加。其次要注意会议议题的确定和表述。议题要明确，表达要清楚。典型对象连续调查是了解公众态度变化的好办法。连续时间的长短没有固定模式，短则数月，长则几年，关键是要取得被调查者的配合。深度访问与采访新闻人物颇为相似，访问者必须受过专门训练，对怎样提问，选择什么提问方式，首先做到心中有数，只有这样才可能获得深层的信息。由于哈佛经理掌握着大量的语境资料，因此深度访问获得的资料往往要哈佛经理本人参与分析研究。内容分析更是哈佛经理最常用的方法之一，它是对已掌握的各种资料进行分析研究，从中发现趋势性问题和有价值的线索，进而从领导上把握组织形象地位的一种有效公关方法。
通过上述调查分析，将公众对组织千差万别的评价概括为知名度和美誉度，明确组织形象的现实地位，有利于为制定哈佛经理公共关系计划提供决策方案。
整个图区分为四个区域。区域Ⅰ为高知名度、高美誉度；区域Ⅱ为高美誉度、低知名度；区域Ⅲ为低知名度、低美誉度；区域Ⅳ为高知名度、低美誉度。如某一组织哈佛经理对100人进行了抽样调查，发现所有的人对该组织都表示了解、感兴趣并给予称赞，那么该组织的知名度和美誉度就为100，形象地位处于区域Ⅰ（100，100）处。或者只有60人知道该组织，其中仅15人对该组织表示赞许，那么该组织的知名度为60，美誉度为15/60×100=25，该组织的形象地位就处于区域Ⅵ（60，25）处。由此可见组织形象地位四区域图能较直观地显现一个组织已享有的形象地位，帮助哈佛经理体察组织的公共关系问题，寻找解决的方案，为下一步选择设计以及控制组织的形象明确方向。
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图12。4。1〓组织形象地位四区域图〖HT5”，5SS〗〖ST5”，5BZ〗
3。组织形象的内容调查分析
知名度和美誉度虽然显示了公众对组织的总体态度和总评价，但反映组织形象内部构成的具体要素，即组织所获得的某种社会形象的实际内涵和内容，却仍需要作现实的细致的分析。如前所述，组织形象的内容是全面的，不仅需要有理想的外显事物，更需要有好的健康的内在精神。这种内在精神对公众往往更有感召力和诱感力。如果某一组织的服务方针正直，效率高，态度诚恳，业务有创新，哈佛经理追求一流的产品产量，具有善于履行社会责任和义务的开创精神，那么这个组织就会在社会公众心目中赢得并树立起良好的形象。需要说明的是，不同性质、不同类型的组织，其具体的形象内容是有差异的。因此，哈佛经理在进行组织形象的内容调查分析时，首先要确定组织形象的具体内容。然后，运用“语意差别分析法”制作调查表格，作为分析形象要素的工具。做法是：将所认定的组织形象内容的要素，如正直、效率�
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