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哈佛管理技能培训教程-第211部分
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械生产力’的提高，第三点则与‘劳动生产率的提高’有关。
刚才听生产部长说明，这些新的机器，需要和过去一样多的人力来操作，但可使生产量增加三至五成。就质量方面来说，也许可制造出比从前优良的产品，可是，生产了那么多的产品，真的能买出去吗？这才是最大的问题！这几年来，销售额有低落的倾向，这一点，不用我多说各位也可以知道。根据人事部的估计，要消除生产部的赤字，目前非裁减二十八名人员不可。如果营业部没有把握将增产的商品全部销售出去，那么，就不应该进行这种设备投资。
站在人事部的立场，应将设备投资的目标放在节省人力这方面才对。所以，引进新机器的同时应裁减人员，把这些人员转到营业部门去，让他们专心为获取订单而努力。
据生产部长的估计，设备投资额高达三亿五千万日元，然而据我所知，这一笔资金恐怕全部必须贷款才筹得出来。不过，假如这笔贷款的利率是8。3％，那么每年就得负担二千零五万日元的利息。不难想象这么多的利息必然会导致收益恶化。也就是说，明知公司收益必然恶化，竟不惜借钱、付利息来买机器，并让产品堆积到仓库去。无庸置疑的，这些利息、保管费、损耗费等，都会加速公司收益的恶化。再说，即使引进了新的机器，为了好好运作，就必须培养操作人才。刚才没有听到生产部长说明这件事，所以更令人担心。不过据人事部所知，公司里目前还找不到有能力操作这种机器的人。
再回到关于设备投资的目的，与其要提高机器的生产力，不如把提高劳动生产力做为第一个目标，先考虑如何有效利用人力。
本人由衷希望各位重新慎重检讨，然后才下裁决。
町田工业这个例子明确地告诉我们“人”、“物”、“财”三项经营资源彼此间的关系。一个不健全的企业，很容易采取生产部长的主张而添购新机器。只因为这家公司有一位能够条理分明的人事部长，所以才建议董事会再三考虑。如果这位人事部长缺乏责任感，或轻易地被生产部长说服，那么这家公司必定难逃倒闭的命运。果真如此，岂非正患了和无法有效运用经营资源有连带关系的“经营资源消化不良症”？
事例2 虽然关闭亏损的分店，赤字依旧不断增加
“Saito Food Service”公司经营的是餐厅。以东京都内为据点，除了附设于超级市场的五家以外，还有七家直营餐厅。令依田社长感到头痛的是超级市场内的店铺逐渐出现亏损。超级市场内的店铺营业额曾经很高，对收益贡献很大。可是，最近因为超级市场的经营方式跟不上消费者的变化，所以顾客一天比一天减少，使餐厅也遭受池鱼之殃。
幸亏立刻采取应变措施，延长直营餐厅的营业时间，除了原来的西餐外，再添加日本菜和甜味等，才得以改善营业状况。可是，直营餐厅所赚取的钱，却必须用来弥补超级市场方面的赤字，结果依然得不到收益。
依田社长时常全神专注于研究“各店利益管理表”，对各店经理下达种种指示。其管理表的内容包括：营业额、营业成本、毛利、可管理经费、管理不可能经费、总公司费用、净利。开在超级市场里面的餐厅有三家是赤字。依田社长判断只要这些赤字消失，直营餐厅所赚的利益就可以用来弥补整个公司的营业赤字，于是迫不及待地赶到超级市场的总管理处去申请“关门”。也就是说，采取了去除不能吸收收益原因的杀手锏。但对方却发了一顿牢骚： “依田先生，你真滑头。当时你坚持开店，赚的早已经赚够了，一旦有些不对劲，就要把它
撤走。这不是太自私了一点吗？做生意有时赚钱有时赔钱，请你再三考虑，不妨更进一步努
力多想出一些争取顾客的点子如何？”
可是，依田社长坚持原来的决定。不计一切后果，毅然关闭了三家之中的两家，剩下的一家则继续经营直到找到可代替的店为止。这两家的员工，则把他们安排到其他餐厅去。
既然已关闭了亏损的两家，按理整个公司应转亏为盈才对，但没想到赤字反而增加。
依田社长的确打错了算盘！所关闭的两家虽然是赤字，但是毛利减去固定费用后的实际亏损金额并不大。
依田社长单纯地判断，只要关闭这两家餐厅，赤字自然会减少，但是他却忽略了固定费之中的人事费用。因为他把这两家餐厅的员工全部安排到继续经营的餐厅去，而对营业却没有特别贡献。即由继续经营的餐厅来负担赤字店铺的部分固定费用以及人事费用，因此整个公司的赤字反而更加扩大。
这种无法获得收益的情形，可以说是患了“收益吸收不良症”。
六、收益结构脆弱症病例
企业的收益结构不良便无法顺利积蓄、分红、帮助成长
肝脏在人体内默默地工作。因此，肚脏如果受到侵犯，身体就会受到很大的打击。身
体所需要的三大营养是糖类（碳水化合物）、蛋白质、脂肪。肝脏具有将营养变换为人体所需形态的功能。譬如说，饭或面包是碳水化合物，当吃了饭或面包，它就在肠内被转变为葡萄糖而进入肝脏，不过，葡萄糖直接存入肝脏内，恐有导致糖尿病的危险。因此，肝脏必须将这些葡萄糖转变为肝醣贮存在脏内。在山中遇难而无法摄取葡萄糖时，肝脏就会将肝糖还原为葡萄糖以供应身体上的需要。此外，蛋白质通常是变成氨基酸之后才进入肝脏的，而肝脏则具有将氨基酸转变为种种蛋白质的功能。为什么要再度变成蛋白质呢？因为氨基酸本身一燃烧就成为能量，然而，人类如果要成长，就必须把食物变成身体的成分，而把它贮存起来。 脂肪也是一样，先在小肠中靠着肝脏所分泌的胆汁与消化酵素而分解，然后在大肠再度合成为脂肪，并流入静脉里面运送到身体的每一个角落，被当做能源贮存下来。
由此可知，肝脏就如同一座大化学工厂。
肝脏除了扮演化学工厂的角色，同时贮存养分之外，也进行着所谓的解毒作业。肠也会吸收有害的物质，但是必须由十脏把它化为无毒，或变换为尿液而排出体外。
此外，肝脏也能制造胆汁，以帮助肠消化食物。
据说肝脏有五百种以上不同的功能，在这里研究的主要是“贮存”、“分配”与“促进”三种。
肝脏有“肝炎”、“脂肪肝”、“肝硬化”。“肝炎”有急性肝炎、病毒性肝炎、中毒性肝炎、慢性肝炎等。这些肝病共同的特点就是胆汁无法排出体外。肝脏健康时，完成各种任务之后，会将胆汁排出体外，但肝脏细胞若有毛病，胆汁就不会被排出。
被贮存在肝脏的脂肪，由于运动不足而无法变换成能量，就一直这样增加下去，导致肝机能降低，这就是“脂肪肝”。
“肝硬化”是指急性肝炎未经治疗而变成慢性肝炎，同时，肝脏的细胞反复破坏与再生，织维逐渐增加，使肝脏变得僵硬。如果患肝硬化，血液循环受阻，就无法把营养运送到身体每一个角落去。
这些肝脏的疾病都是因为三大营养素的贮存、消化、代谢、解毒作用不顺利而引起的。 这种促进营养贮存与分配的肝脏功能，在一般企业经营上，相当于把经营所获得的收益积蓄起来，然后分配到各部门，以确保收益、增加收益、再度积蓄的“收益循环活动”。
肝脏的疾病在企业来说，会使收益结构失常，根据这个意义，在此将企业的肝脏疾病称之为“收益结构脆弱症”。
资源吸收排出病
“收益结构脆弱症”常见的症状中，有一种本来应该积蓄于企业内的收益却流到企业
外面去的“吸收资源排出症”。
企业经营活动而获得的收益，进一步成为从事经营活动所需的动力而贮存在企业内，这种情形就和食物经过消化而变成营养素，然后贮存在肝脏成为能源一样。其贮存量的异常流出，就是此疾病的特征。
患此疾病的原因是高级职员的报酬过高，或应该属于内部准备金的部分变成高级干部的奖金而流出，或由于缺乏节税的知识而缴不了必要的税款等。总而言之，对能源——“财”的价值缺乏正确的认识时，往往会诱发此疾病。
患此疾病的过程是由于所支出的“财”过多，致使库存逐渐减少，甚至短缺资金补货因而失去企业本身的“抵抗力”。抵抗力既失，则本来应该是没有什么影响的打击，竟变成致命伤，使企业一倒不起。
□ 资源运用阻塞病
所谓“收益结构”的脆弱性，并不是仅指收益无法累积，有时候则是指未能有效运用累积下来的收益或经营资源。姑且称之为“资源运用闭塞症”。
把营养贮存下来，不但一点用处也没有，甚至反而有害。因为它必须变换成用来维持身体所需要的能量，否则就失去了意义。身体如此，企业的经营资源也是如此。即使网罗了优秀人才，采用了最新式的机器，并具备健全的财务，如果不能有效地使用这些人、物、财来赚取金钱，那么企业依然很难继续维持。
在前面叙述“吸收资源排出症”时曾经说明过，如果不能正确地认识使用“财”的方法（有效运用资金），公司就容易患肝病。“吸收资源排出症”是由于浪费“财”而发生的，但是，“资源运用闭塞症”则是因为过分节省钱财而引起的疾病。患了这个疾病，就会使“创造收益——投入资源——创造新收益”这个循环失常，导致收益结构崩溃。
问题解决不当病
肝脏具有“促进消化”的机能，在企业经营上，相当于解决问题和推进业务。此功能
如果不灵活作用，常会将必须优先解决的问题拖到后来才处理，在此姑且称之为“问题解决不当症”。
肝脏为了辅助食物的消化与吸收而分泌胆汁，但是如果患了胆结石，致使分泌胆汁的功能受阻，消化吸收的机能就大为降低，同时还可能引起黄胆症，甚至陷入危险状态。为了要从食物吸收最多的营养，胆汁的功能也非常重要。
企业方面和胆汁类似的功能，可以说是解决问题和推进业务。例如，发掘业务上的问题，以便圆满解决，并顺利地创造收益。然而，该功能如果无法正常发挥，也会降低收益，而导致企业衰退。企业因胆道闭塞而呈现黄胆的状态，就是“问题解决不当症”。
其原因大多是未能正确认识企业内所发生的种种问题，以及对最高经营者的依赖心太强，以致不把公司内的问题当成问题。然而有些问题就象肝病一样，缺少自觉症状，等到相当严重时才发觉自己已有了病痛（问题）。医生常说：“如果你感到最近容易疲劳，可以看看白眼球的浑蚀程度。”因为一旦患肝病，白眼球的部分就会出现黄疸。证实有了黄疸，必须立刻接受检查和治疗。同理，企业也应尽早发掘问题，并且尽快解决，如果拖延太久，或者敷衍了事，企业就会陷入肝脏机能不全的致命状态。
□事例1 虽然收买了职员的心；结果却事与愿违
Y商事是有十年历史的小规模销售公司，但如今已经破产。十年前，原任社长从美进口的汽车零件十分畅销，因此，Y商事熬过创业时期所碰到的种种困难，获得了很好的业绩。不幸的是原任社长四年前出差到美国时因车祸而丧生，接着由在别家公司任职的弟弟继承社长职位。弟弟本来是在一家中坚企业上班，所以对于经营可以说是驾轻就熟颇能胜任，可是他却忽视了和资金有关的实务。
这家公司之所以会倒闭，是因为前任社长逝世那一年，新社长对于公司内资金方面的对策错误所造成的。因为公司经营顺利，所以他认为若能将利益回馈给公司职员，那么公司职员就会忠于自己，再加上自己本身也应该获得更丰富的报酬，希望能过个和社长身分相称的优裕生活。
已故前任社长的遗孀是公司里的非常务董事，她反对新社长的方针，她在董事会提出建议：
“我对公司的经营完全外行，所以没有什么特殊见解。可是前社长曾经告诉我：‘我们今天有这么好的业绩，并不完全靠实力得来的，而是碰到好运。我们将来的课题，就是不要老是依赖运气，而应面对现实，努力经营。为了达到这个目的，第一个要务就是要存些钱下来。资金周转不灵，公司就会倒闭，所以如果希望银行照顾我们，最重要的是本身要有担保力。因此，我们更应该节俭，存钱来买土地，有了土地就有能力提供担保，有能力提供担保，则任何时候都能借到钱。’
刚才社长的说明，虽然是一个好方法，可是我认为前任社长做得很对，他把利益存下来，以定期存款在银行开户，连自己的报酬也不高，因为他有备于万一，这才买下有担保力的资产和土地。
我先生经常在口头上说：‘我们无法保证现在的商品永远是本公司的摇钱树，所以我必须经常注意潮流的演变。’
所以我希望各位慎重考虑这一点。”
她的发言使其他董事改变了看法，可是新社长仍坚持己见。他认为自己为公司职员设想而提出的议案如果被否决，将有失面子。再说，身为新社长必须采取和前社长不同的作风，以便博得公司职员的拥戴，因此他执意不肯撤回自己的提案。
社长力排众议，指出必须拉拢公司职员的心，将来的业绩才有保障，而且金融机关对提供融资的态度也十分积极，应该不必为担保力而杞人忧天，终于迫使董事会通过“从业人员分红”、“提高工资”、“提高高级干部报酬”、“充实福祉”等，对于董事们和公司职员来说，都不至于有人会提出异议。
可是，这年头并不是给了甜头就好办事的时代，经营也是一样，首先发生的情况是庞大的人事费用开始压迫收益，本来预料可以提高士气，却相反的因为不必认真工作也一样可获得高薪的观念，以致公司上下，懒散的懒散，消沉的消沉，甚至销售方面也开始衰退。就在这时候，美国的客户被一家大规模公司所合并，Y商事终于不能再经销他们的商品了。
至此，公司的经营就如遭受晴天霹雳般倒下，最后，本来应该庆祝一番的创业十周年纪念，竟然成为公司倒闭之年。
这就是患“吸收资源排出症”而倒闭的例子。
事例2 吝啬的经营活动导致工作意愿低落
企业是贸易公司，最近正为了重建经营而挣扎。由于公司的销售不畅，必须缩紧经费，于是实行所谓的“经费节减运动”。
公司职员不能利用经费做为自己的利益。为什么呢？因为销售额扣除变动费用之后获得的边际利益（附加价值），通常区分为人事费用、利益与经费。也就是说，原材料是产生此边际利益的费用，而经费可以说是要让顾客明确认识边际利益（附加价值）价值所用的费用。然后，使用经费的最终目的就是要获得人事费用与利益。
由此可知，所谓经费，就是把有限的金钱用在某方面，始能和获得的人事费用与利益结合。
M公司的难题是销售不畅。公司决定无论如何必须确保和其他公司同样水准的经常利益，因此不得不缩紧经费。贸易公司缩紧经费，营业活动当然就受到限制。营业活动一旦受到限制，销售就无法达成目标了，结果必然导致毛利减少和经常利益降低。
一旦低落的销售意愿，总是很难恢复。企业不应该刻意推行所谓“吝啬运动”，而是应该让上下每一个人彻底了解，为了提高收益，应该把钱用在什么地方才有效果。这就是患“资源运用闭塞症”的例子。
事例3 坐享前一代资产的结果
名人商事企业的铃木社长是第二任的经营者，现年六十五岁。他继承了由父亲创业；
并成功地经营到今天的公司。前任社长曾获得某外国著名商品的独占销售权，到了铃木社长这一代，商品才奇迹似的大量畅销，缔造了相当大的收益。于是他运用这些收益去购买土地，因此，他所拥有的资产已经相当可观了。
可是，铃木社长并不具备卓越的经营能力。商品之所以畅销，应该归功于前任社长的先见之明，而且，买土地一事，也只不过是恪守前任社长的遗训而已。当进口货的畅销期一过，收益又开始衰退了。按理说，铃木社长应该怀疑自己的经营能力才对，可是他却未曾采取任相应措施，也许他根本不知道该怎么办才好吧。退货堆积如山，以特价拍卖的结果，销售额比平常更低。如果不廉价脱手那些退货，则库存所造成的资金积压，就会带来巨大的压力。虽然他被迫出售土地来填补每年的营业赤字，最后连土地也卖光了，却仍然解决不了问题。 在社长身边的经营干部们，也都认为“我们公司有的是资产，当然不成问题”、“只要卖土地，赤字就可以解决了”，因而并未积极谋求改善之策。连社长和经营干部都尚且如此，更何况一般职员，在这种环境下，怎能激起工作积极性？
经营的根本在于“该怎么做，就怎么做”。名人商事企业公司经营不佳的最大原因，就是“拿不出能使顾客欣赏的商品”，也就是说，商品无法吸引市场。因此社长必须采取的第一个对策，应该是“强化商品的魅力”才对。然而，当收益恶化，致使资金筹措无着时，社长却出售土地来弥补。这种方法等于是用棉花塞住锅子的漏洞。如果不彻底修理，水很快就会再度漏出来。就这样，使整个公司陷进泥沼里面，而且愈是挣扎，陷得愈深。其社长本人自认已经采取了措施，但是事实上并未采取根本的处置方法。唯有把出售土地所得的资金，运用在强化商品、吸引顾客方面，才是正确的解决之策，这种“问题解决不当症”终于成为公司倒闭的原因。
七、慢性机能麻痹症病例
□ 排出企业的代谢废物以谋求正常经营，是高级主管的任务〖H
肾脏有制造尿液，并把它排出体外的功能。制造尿液的目的就是为了把体液、血液、组织细胞之中的各种液体，调节为最良好的状态。因此，肾脏有下列数种机能：①调节体液中的水分；②排泄代谢产物，尤其是蛋白质新陈代谢所产生的有害废物；③排泄从消化器官侵入体内的有害物质；④排泄溶解于体液中的电解质，并加以调节。
血液从肾动脉送入肾脏，绕肾脏一圈后，再从肾静脉送出去。另外，输尿管亦从肾脏引出，使尿能送进膀胱。肾脏里面有类似线团的物质，称为丝球体，扮演着过滤器的的角色，它能收回废物，把没有用的东西随尿液排泄出去。因此，如果患了肾脏病，此过滤机能就无法发挥，严重的话甚至会丧命。
肾脏的疾病有“急性肾脏炎”、“慢性肾脏炎”、“肾脏萎缩”、“肾硬发症候群”、“肾盂炎”、“肾硬化”、“尿毒症”等。
“肾脏炎”是丝球体被侵害的疾病，有急性与慢性之分。“肾脏萎缩”是慢性肾脏炎继续恶化，使得肾脏的血管、丝球体无法发挥健全的功能，致使肾脏萎缩变小的疾病。肾脏一旦萎缩，肾功能就会失常。“肾硬变症候症”是指浮肿、放出大量蛋白质、胆固醇增多等症状。“肾盂炎”是细菌侵入肾盂而导致发炎的疾病。“尿毒症”是应该随尿液排出的成分，停滞在血液中，使血液浓度超过某限度而引起中毒的疾病。
前面所说明的这些疾病，都会妨碍肾脏正常功能的发挥。
企业的肾脏病，可以说是经营上的障碍，也就是妨碍正常经营的原因未被排除，渐渐地导致经营失去功能的状态。领导企业，使其维持正常经营，是“经营者”的责任。经营者必须经常监督公司的经营是否纳入正常轨道，如果发现异常就必须立刻纠正。而且，公司应该设置“高级主管会议”的监察机关。根据此意义，“高级主管会议”机能方面所发生的问题未经改善的不良状态。
元老主管人员障碍病
在“高级管理者会议机能慢性麻痹症”之中，经营者新旧任交接时期最容易患的就是“元老管理者障碍症”。新任经营者即使提出他自己的经营方针，元老管理者却倚老卖老，成为经营者的绊脚石，以致无法彻底执行，结果使公司产生新陈代谢不良的症状。
企业中的元老管理者对经营有正面的影响，也有负面的影响，而且影响都很深远。
元老管理者的正面作用是他会把自己过去的体验，以及宝贵的经验，传授给新的经营者。也就是说，他
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