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哈佛管理技能培训教程-第215部分
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YES NO （6）是否对人员做最恰当的工作安排？
YES NO （7）人员的职务分担是否适当？
YES NO （8）上司为了克尽职守，应该学习的事务的基准是否明确？
YES NO （9）能否裁撤亏损部门？
YES NO （10）各组织单位间的联络是否灵活而且迅速？
YES NO
五、收益机能低落症诊断书
公司的产（商）品是否能经常汰旧换新？
YES NO
对顾客能否弃旧迎新？
YES NO
是否设法谋求有利的交易条件？
YES NO （4）库存管理是否适当？
YES NO （5）机器设备的投资效率是否凌驾同行的其他公司之上？
YES NO （6）每一个人的附加价值（劳动生产力）是否高于同行的其他公司？
YES NO （7）参与间接业务的人数对直接人数的比率（直问比率）是否低于同行的其他公司？
YES NO （8）是否每年有计划地全面降低成本？
YES NO （9）总资本利益率是否高于同行的其他公司？
YES NO （10）是否由于改善了内部的管理制度，而建立可以获得高收益的体制？
YES NO
六、收益构造脆弱症诊断书
工资对附加价值的比例（劳动分配率）是否低于同行的其他公司？
YES NO
工资水准是否高于同行的其他公司？
YES NO
利益对附加价值的比例是否高于同行的其他公司？
YES NO
税前净利的成长率是否高于同行的其他公司？
YES NO
自有资本的成长是否高于总资本？
YES NO
是否削减高级职员奖金，以避免挤压内部准备金？
YES NO
是否采取合理的减税对策与处置？
YES NO
是否有效运用资金而获得收益（财务效率化）？
YES NO
借款是否顺利偿还？
YES NO
（10）是否引进报酬分配制度？
YES NO
七、机能慢性麻痹症诊断书
是否可借现有的主力商品（强势商品）提高销售额？
YES NO
如果吸收、合并其他企业，或采取合作方式，能否扩大市场？
YES NO
公司是否属于新加入者不容易参与竞争的行业？
YES NO
行业是否能遵守约定，是否有削价竞争的问题？
YES NO
（5）公司的商品，是否以附加价较高者为主体？其销售额能否继续扩大？
YES NO
（6）是否可获得消费者体谅而轻易涨价？
YES NO
（7）是否具有高市场占有率？要让具有竞争力的同行赶上是否还要一段时间？
YES NO
（8）销售网是否完善？会不会被其他公司赶上？
YES NO
（9）是否拥有购买力强的顾客？
YES NO
（10）是否受到政府或有关机关的保护？
YES NO
八、业务改善窒息症诊断书
是否有能力顺利开发新商（产）品？
YES NO
有否有专责研究进军新市场的组织单位？
YES NO
新的尝试并不是只凭一时的灵感，而是事先有周详的计划？
YES NO
是否建立完整的体系而且有系统地归集新领域的信息？
YES NO
是否留意到自己公司产（商）品的寿命周期？
YES NO （6）改善业务时，是否获得公司的同意？
YES NO （7）参与改善业务的工作人员是否胜任？
YES NO （8）最高责任者是否积极谋求经营合理化？
YES NO （9）参与业务改善的工作人员，能否采取适当的判断与行动？
YES NO （10）是否具有结合顾客意见和业务改善的体制？
YES NO
九、综合得分640分以上才是健康的企业
诊断之后，接着进行评分。评分方法是答案为“YES”者获10分，“NO”或“？”
是0分。每一个系统各有十个问题，八个系统总计八十个问题，所以，满分是800分。
综合得分如果在640分以上，那么企业的健康状态是“佳”；630分至560分之间为“尚可”；550以下是“不良”，必须立即对症下药彻底治疗。
第四章哈佛经理治疗方案（上）
一、经营人员无能症治疗——经营安全率
□ 同族企业要以所有意识为基础来创造经营共同体
企业的脑症主要是指“经营者无能症”。这是经营者无法彻底履行其本身职
责而引起的。罹患此疾病，即无法适应时代的变迁。
今天的企业，尤其是中小企业的经营者，必须认识两个问题：一是“同族经营”；二是“经营方针”。
先谈论“同族经营”的问题。
同族企业应该注意的要点和非同族企业不同。一言以蔽之，就是“家族的态度”。在同族企业中，通常仅凭亲戚关系，便可以出任公司董事。
因为同族企业的资金与经未分离，因此经者会产生“所有意识”。不过，这种“所有意识”未必是坏的。能使一个人根据自己的人生观或经营理念、信念来经营公司，其背后的因素正是这种“所有意识”。以此所有意识为基础，如果从业者能够和“业主（owner）”的经营理念产生“共感”、“共鸣”、“共和”，便可以形成“经营共同体”。此意识将变成“我们的公司”的观念。提供“公司”这个“场所”的是业主，经营者一族，然而有效和该“场所”以达成个人的“目的”的就是从业人员。在这个“场所”里，所谋求的是经营者与从业人员的同心协力。同族经营者是“场所”的提供者，并不是支配者。等到进入这种状态时，就会产生“可靠性、积极性与革新性”。
但是，如果因“所有意识”的负面作用而沦为“公私混淆”，那么该公司就很难在激烈的竞争中生存了。“公私混淆”的原因在于“这是我们（一族）的公司，所以，我们（一族）要怎么做就怎么做，不用别人来管”的意识在作崇。在以家族中心、自我中心为重的经营者经营之下，由于观念未趋一致，非同族的从业人员怎能积极工作呢？于是“不信任感、无力感”就在员工中不断扩大。
要治疗这种“家族蛮横症”的妙方，就是针对“所有意识”开刀，割掉这个毒瘤之后，放开脚步朝向“经营共同体”迈进，而后才能够改善体质。因而，业主本身对于下列三个问题应有明确的答案。
（1）自己为什么要经营企业？
（2）借着企业的经营，自己想得到什么？
（3）拿什么来回报员工？
如果一味地认为“所有意识”是同族经营的失败原因，因而否定同族经营的价值，这也值得考虑。因为，以现实来说，中小型企业的经营者，也就是同族企业的经营者，无论对社会或经济都有很大的贡献。“不信任感、无力感”的原因在于“公私混淆”，“公私混淆”的原因在于“所有意识”，“所有意识”的原因则在于“资本与经营未分离”——如此追根究底，会令人产生“资本与经营分离”可能是最好的形态。但是，即使已经把资本与经营分开的非同族企业，经营者有时候也会公私混淆。所以，“资本与经营分离”是经营成功的重要关键，这种说法未必百分之百正确。
□ 订货型经营应该具备向客户提案、建议的能力
其次谈谈“经营方针”的问题。在说明之前有一件非考虑不可的事。前面曾说过“订货型经营”与“预估型经营”两个形态已经到了穷途末路，那么，未来究竟会如何演变呢？改善经营的原则在于“对公司的优点与缺点了如指掌，同时研究加强优点、改正缺点以及去芜存菁的方法，以选择最有利于公司的做法”。
因此，这一抉择就因该企业所具备的各种条件而异。
有一种“订货、预估型复合经营法”，它很可能就是将来所采取的经营方式。
所谓“订货、预估型复合经营法”，就是综合二者的优点而改进缺点。这样一来，经营形态就变得非常雷同了。
“订货型经营”的缺点是利润较低，而且对他人的依赖性比较高，其优点则是经费较少。今后的改良式订货型经营，应以过去购买力强的客户为主，主动推荐公司的产品，融入预估型经营的特性。也就是说，由己方向客户提案、建议，提供客户所需要的事项（服务、产品、
资金等，视对方而有所不同）。
一般来说，如果己方是制造业，那就必须提供该客户所需要的产品。因此，营业会从过去的被动变成主动，正确掌握“客户有什么困难？”“客户最希望的是什么？”等等。换句话说，要根据专门知识与经验，进行顾问式的销售。因此，如果不彻底改进过去的营业方法，就不可能制定经营方针。象这样，若能了解双方的需求，做好适当的提案、建议，就可以渐渐扩大客户的层面。
□ 案例1 适应变化开发新复合建材
T公司专门经营建材的销售。这家公司在过去趁着住宅建设的热潮，曾获得相当高的利
益。不过，最近的业绩每下愈况，目前正在咬紧牙关苦撑。某大规模工程公司和建筑公司是
T公司的老主顾，他们之间的关系非常好，但如今已接不到他们的订单了。即使天天去招揽
生意听到的答案都是：“你看，那些工人和设计师都闲着没事做；再这样下去，公司非垮不可。”
幸亏T公司的经理以冷静、敏捷的头脑，立即采取应变措施。“根据这种趋势，将来的情况必然更糟。届时同行一定会象蚂蚁一样，只要有食物就一窝蜂地拥上来，不难预料企业之间势将演出一场订单争夺战。所以我们必须马上研究出一套应付对策，以免被卷进这种状态，更进而创造另一个有利时机！”
于是他利用过去赚来的钱，尝试采取“脱订货型经营”的经营方法，就是将公司改为建材制造厂商。当然，如果从事一般建材的产销，已经有大企业和中坚企业你推我挤地激烈竞争，一个中小企业尤其是象他这种“半路出家的和尚”，一方面缺少大量生产的能力；另一方面如果无法生产有与众不同的特色的建材，绝对无法获胜。于是他决定进行原材料的复合化，以提高建材的性能。
他认为将来的建材必须具备“省能量（隔热）”、“防火（不燃）”、“防止公害（隔音）”三种
功能。而这三种功能共同的特色就是“遮蔽效果”，但是，每一项个别的功能都早已被开发出来，如果要打入市场，则必须把这些机能合而为一，要达到这个目的，就必须拥有复合材
料的构造技术。有志者事竟成，他终于成功地开发出新的结构技术和新复合建材。
这项建材大受半导体、食品、药品等制造厂商的欢迎而竞相采用，需求的旺盛使该公司大发利市。
□ 预估型经营必须建立有系统的组织以争取固定顾客
其次谈谈“改良式预估型经营”。“预估型经营”的优点是利润较高，缺点是资金投入与风险较大。造成这种缺点的原因，在于以不特定多数的顾客为对象。
为了改善这种经营上的缺点，必须以过去生产强势产品的技术为基础，不断地推出新产品或投入新领域。
要达到此目的，最大的关键在一必须正确地把握消费者的需求，并建立有系统的组织，以争取固定顾客。也就是说要使原来不特定多数的顾客，变成特定而且安定的多数顾客。
□ 案例2 建立顾客管理制度而扩大营业的出租车公司
N市有一家M出租车公司，主要营业方式是在车站前的出租车招呼站，等候需要坐车的客人，或在马路上兜着转，寻找举手叫车的客人，此外，也利用公司的电话争取叫车的客人，但是其比例非常之少。
其经理考虑过，是不是可以把这种“预估型经营”改为订货型？若能省下候客和在马路上兜转的时间，而随时随地移动到有顾客的地方去，这种方法是再好也不过了。
左思右想的结果，他将数年来用电话叫出租车的顾客编成名册，再把这些顾客的资料输入电脑，让电脑记忆利用的频率、时日以及车程。完成了这项作业之后，再进行分类工作，把顾客分成A、B、C三类，然后和A类的顾客订立特别合约，以便让顾客全面利用他们的车子；对于B类的顾客则在估量客人可能利用的日子与时间，由公司主动打电话去联络，请他们利用车子。
顾客管理制度既已建立，接着，除了推荐顾客坐出租车之外，同时也提供旅行指南服务或举办各国物产特别展示会等，并且代顾客运送货物。
这就是“改良式预估型经营”的一例。
□ 经营方针、经营计划的各种项目
就算“预估型”、“订货型”的融合化是一种必然的发展方向，但仍然必须更具体地研讨经营方针。决定此“经营方针”时，还应检查下面所述的几个项目：
（1）预测国际政经趋势；
（2）国民经济的变化；
（3）金融市场的变化；
（4）劳动市场的变化；
（5）国际收支的变化；
（6）国民收入的变化；
（7）产业结构的变化；
（8）需求预测；
（9）行业预测（行业的趋势、自己公司的现在地位、将来的倾向）。
检查了这几个项目之后，紧接着就要制定“公司的发展方向”、“经营方针”。为了实践其“方针”，必须先拟订“经营计划”。
“经营计划”包括：
（1）经营规模计划；
（2）利益计划；
（3）行销计划；
（4）组织计划；
（5）需要人员计划；
（6）教育计划；
（7）损益计划；
（8）财务计划；
（9）资金运用计划；
（10）福利保健计划；
（11）生产计划；
（12）设备计划；
（13）研究开发计划；
（14）可预期的经营分析预测；
（15）经营改善计划。
根据这些计划，提出“各部门业务实施计划书”。于是各“经营方针书”、“经营计划书”
和“各部门业务实施计划书”三部分都齐全了，那么，最高经者的方针就可以付诸实践了。
以下即简单地谈一谈改善脑症（经营者无能症）的重点也即“经营方针拟定方法”。关于经营方针的拟定方法，有各种技巧，这里将介绍由损益与资金的观点所采取的方法。
□ 先决定应采取攻势或守势的“经营安全率”
过去那种典型的订货型经营法或预估型经营法，随着环境的变化而逐渐式微，进入彼此互相融会的应用阶段。环境变化不仅带来这些改变而已。例如，过去只要留意到同业的动向，一切情况便了如指掌，但今天已经有形态完全不同的企业渗透到这一行业了。
在这种状况之下，决定“经营方针”的一个尺度，就是究竟要采取“攻势”或采取“守势”。我们都知道，目前除了一部分市场之外，经营普遍萧条。在这种背景之下，就必须确实维持有限的成长率；如果经费成长率超过市场成长率，则应将其他公司应该获取的成长部分，夺取过来。这时，有胜算的部分就采取“攻势”；没有胜算的部分，或由于某些原因而无法采取攻势时就转为“守势”。究竟要“攻”或要“守”，是决定企业发展方向的重要关键。
然而，应凭借什么条件来判断“攻”或“守”呢？其判断基准之一是“经营安全率”。
□ 首先要算出“损益平衡点安全率”
“经营安全率”由“损益平衡点安全率”与“资金安全率”所构成。可以说是由损益与借贷这两面来判断经营的安全状况。
可应用下面的公式求出“损益平衡点安全率”
（1）损益平衡点销售额＝固定费/（1…变动费/销售额）；
（2）损益平衡点稼动率＝销售额/损益平衡点销售额×１００％；
（3）损益平衡安全率＝100％ 损益平衡点稼动率。
假设企业的条件如下：
销售额：一亿元 变动费：六千万元 固定费：三千二百万元
这时候的损益平衡点销售额以及稼动销售额安全率是这样计算的：
（1）损益平衡点销售额＝3200万元/（1…6000万元/1亿元＝3200万元/0。4＝8000万元；
（2）损益平衡点稼动率＝8000万元/1亿元×100％＝80％；
（3）损益平衡点安全率＝100％…80％＝20％。
□ 重新整理一切资产项目而求出“资金安全率”
其次看资产负债表的资产项目及其金额，然后计算如果立刻变卖各项资产以求现，究竟可换得多少现金。
1。流动资产（floating assets）
（1）现金——按照票面面额。
（2）普通存款、通知存款、活期存款——这也是按照票面。
（3）定期存款——此存款解约时，仅能获得普通存款的利息。
可是，如果将它做为向金融机构贷款时的担保，就无法轻易解约。在此假设为强行解约的情形。
（4）收取票据——要把它兑换现金，当然不能按照票面面额兑现。除了要扣除贴现费之 外，如果手持票据不是出自一流企业，则到期时是不是真的能够兑现，也是一个问题。谈话判断己方公司的实力与金融机关的关系来推算能够兑现的比例。
（5）赊卖贷款——这笔钱也不会按照帐面金额换成现款。首先，在赊卖货款之中，要区分为现款和票据；现款部分也有立即与延迟付款之分。若要求客户立即付款时，必须将一定的折扣计算在内。
（6）有价证券——在有价证券之中，股票上市的企业的股票，可根据股票市场的行情，立刻知道价值若干。债券和其他的证券，也应该和有关机构接洽以掌握兑现状况。
2。库存资产（inventores property）
（1）产品、商品——产（商）品通常是通过贩卖行为计算销售额，但是遇到紧急状况必须立即兑换现金时，欲无法按照帐簿上的金额兑现，在交易阶段，可能会被大幅度杀价。
（2）半成品——这是产品完成之前的阶段。要以这些半成品来兑换现金，除了产品完全相同的业者之外，大概没有人会购买。因此和下一项原材料同样，很难成为现金。
（3）原材料——因为尚未加工，因此也许还具有变现性，但除非该原材料有相当的价值，或是同业者需求甚切，否则也很难兑现。甚至有当作废料出售的可能。
3。固定资产（fixed assets）
（1）建筑物——租来的建筑物与自己的房子，其价值当然不同。此外，如果是租来的，当然不能把该建筑物卖掉求现。其权利究竟能以什么价格转让给其他人，就成为重点。
（2）机器、设备——这些设备也是根据购买时的价格与耐用年数的折旧状况来判断，但是即使按照此基准设定价格，如果对方没有购买的必要，依然很难卖出。此资金安全率主要是用以估算现在立即兑换时，可获得多少现金，因此其价钱可以想象一定非常便宜。
（3）土地——在变卖的资产当中，最重要的就是土地。它通常比帐簿价格有更大的伸缩余地，因此很有希望卖得好价钱。可是，如果立刻要兑换现金，恐怕也很难以一般的价钱卖出去。
土地通常可按照后面所述的方法，算出究竟能卖多少钱。
（1）向不动产业者打听。
（2）根据不动产鉴定师的鉴定书。
（3）路线价格法以及固定资产税评估倍率法。
除了这些之外，土地还有“农地”、“山林”等，如果属于农地，那么评估时就无注意耕作权是否为第三者所有；如果是山林，必须加上树木的评估，其评估结果会因是否有树木，或是否有第三者的权利而有所不同。
4。其他
（1）无形固定资产；
（2）投资；
（3）递延资产。
这些资产有“商标权利”、“投资金”、“开发费”、“保证金”等等。关于“保证金”、“投资金”或“投资有价证券”等，需判断规约或市况，以估算兑换现金所得来的进款。可是，通常很难估计正确。
就这样，将资产项目一一变卖成现金的推算额合计起来，然后，计算合计额在资产负债表的资产合计总额中所占的比例。这就是资产变现率。譬如说，假设资产本来为十亿元。结果以八亿元卖出，则资产变现率是80％。
其次，讨论将资产变卖为�
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