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哈佛管理技能培训教程-第217部分
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6。其他
租屋开店时，所需的保证金或权利金等，凡是属于长期固定的资金都要记载于本项。其他，例如缴纳团体保险费或对关系企业的增资付款等，也要记载于此项。
7。固定资产准备金
固定资产准备金的总额，及其与“固定资金的用途”1—6项合计额的差额，都须记载于本项中。
□ 固定资金的来源——其中以本期税前净利与本期折旧费特别重要
1。初期现金流动存款
初期现金是指前期决算的末期部分，于初期被展延（continuation）的存款。所谓流动存款，是指“活期存款”、“普通存款”、“通知存款”等三种，因为这些存款近乎现款，所以叫
做流动存款。但是“定期存款”等固定存款，如果不解约就无法变换成现金（虽然定期存款
的本身也是固定资金），因此在资金运用计划上，要把它记载于运转资金的用途那一栏。
2。本期税前净利
本期税前净利与本期折旧费，是设备投资中最主要的资金来源。从事设备投资时，如果完税后利益是在折旧费的合计额中，那就可以放心了（在“资金运用计划表”上须记载于“本期税前净利”，但是在用途这一栏因为要支出法人税，因此相当于完税后的利益）。折旧费虽
然被当成费用而从损益表上扣除，但实际上金钱并未流出。如果这样仍然不足以供给设备投
资，那么就要利用增资了。如果使用增资，就必须对此资本分红（股息）。另外，增加赊买货
款来有效运用也是办法之一，但是必须事先获得对方的同意。利用这些资金仍然无法维持时
，那就只有仰赖长期贷款了。贷款有长期与短期之分，长期贷款的利息高，短期贷款的利息
比较低。可是对于固定的设备投资，不能因为利息低就利用短期贷款，因为短期贷款的偿还
时期很短，势将造成天天忙于付款的紧张情势。
3。本期折旧费
此项要记载从当期的利益计划所求出来的数字。折旧费的计算通常是推算的。所谓推算，是指推断该机器或建筑物的耐用年限（寿命），以此为基准，用金额来计算其消耗度。例如，将木造建筑物的平均耐用年限设定为二十年，然后逐年折旧。可是，不能因为木造建筑物已经二十年了，就认为完全不能使用。因为固定资产即使平均耐用年限结束，仍然还有使用价值，即使当作废料也还有价值。也即通常将收购成本（acquisitioncost cost）的10％当作残存值（scrap value）扣除的差额，在耐用年限期间逐一扣减，而其折旧的方法是定额法与定率法二种。
4。前期预缴税额
本项要记载的是已经缴纳的预缴税额。扣除已经缴纳的部分，本期的纳税额就比较少了，所以也是资金的来源。
5。当期设备保证付款票据
将设备的收购成本中要等到下期以后才偿还的部分记载于本项，理由是此部分为固定资金的来源。
6。增资
增资是不必付利息的资金，是有效的设备投资资金。可是增资必须分发股息，如果长期没有股利，就失去投资的意义了。
7。其他
例如，本来是租屋开店，后来不续租而收回权利金和保证金，或未付董监事与高级干部资金或红利时均应记载于本项。此外，凡是卖掉土地或股份而获得的资金也须列入本项。 8。长期贷款固定资金的来源总额如果能够维持供给固定资金的用途总额那么就可以不必贷款，以自己资金就能应付“本期设备投资”了。
可是，如果资金还是不够，那就必须以“长期贷款”来维持。
贷款时，如果仅借贷固定资金的用途与来源之差额，那么，如果利益计划不如预期顺利，就会使“本期税前净利”减少，于是资金又会呈现不稳定的状态。因此最好连同准备金也包括在贷款额之中比较妥当。该准备金就记载于“固定资金的用途”之固定资产准备那一项。
□ 运转资金的用途
资金运用计划表的目的是用来了解该期资金究竟比前期增多少，因此这项运转资金的用途，必须对每一项目深入研讨。
有好几种方法可以算出每一个项目究竟增减多少，这时是采用周转率的方法。采用此方法的理由是，因为提高或降低周转率，就可以把经营应拟定的目标方向，记载于这里。
1。应收票据增加所谓应收票据是指“现有应收票据”与“贴现票据”的合计总额，可以利用后面的公式算出应收票据的增加额。
（1）中期应收票据增加额＝末期应收票据—初期应收票据。
初期应收票据是决算书的“应收票据”与“贴现票据”的合计总额”末期应收票据要根据“应收票据周转率”估计。
（2）应收票据周转率＝销售额（年度）/应收票据（现有应收票据＋贴现票据）
（3）前期应收票据周转率＝前期销售额/前期应收票据。
（4）本期末应收票据＝当期销售额/前期应收票据周转率。
通常销售额的增减，会使应收票据的赊卖货款和存货资产随着增减。
2。赊卖货款增加
赊卖货款的增加额与应收票据增加额的算法相同。
赊卖货款周转率＝销售额/赊卖货款
根据它来估计期末余额，从期末赊卖货款减去期初赊卖货款，其差就是期中赊卖货款了。 3。存货资产增加
存货资产（inventories property）分为：（1）产品、商品；（2）半成品（work in process）、
物料。其增加额也是采用周转率算出。
存货资产周转率＝销售额/存货资产
根据此公式算出期末存货资产，然后减去期初存货资产，就是期中存货资产了。
4。固定存款
固定存款所要记载的是“定期性存款”，但是可立即兑现的中期国债储蓄，也可以包含在“固定资金的来源”的初期现金流动存款中，而其他具有拘束性的存款，就要记载于运转资金项目中。
5。偿还短期贷款
此项须记载本期预定可以偿还的部分。但是，每年更新而没有实质偿还的贷款，可是以不必记载于本项。
6。其他
看流动资产的各科目，如果有大的变化，就要把该科目记载于本项。
7。期末现金流动存款
此部分须和“固定资金的用途”的固定资产准备金作同样的处理。譬如，周转资金的来源总额超过周转资金的用途总额时，其准备金就要记载于本项。
□ 周转资金的来源——贴现票据是缓冲器
1。固定资产准备
把记载于“固定资金的用途”的固定资产准备金的数字记载于本项。
2。保证付款票据增加“保证付款票据”、“赊买货款”、“贴现票据”等与流动负债有关
的票据，通常也会随着销售的情形而变化。因此，也可以使用周转率来算出这些增加额：
保证付款票据周转率＝销售额/应收票据。
3。赊买货款增加
这也是根据期末与期初的差额来算的。当然还是依据周转率求出：
赊买货款周转率＝销售额/赊买货款。
4。贴现票据增加
贴现票据与短期贷款扮演着类似存款的缓冲解色。如果连固定资产准备金、保证付款票据增加、赊买货款增加等，还无法维持周转资金的用途总额时，那就需要借助贴现票据的增加来调整。这虽然也是利用贴现票据周转率算出，但是可以设定它的金额为’周转资金的用途”的应收票据增加的八至九成左右。为什么呢？因为应收票据的增加部分，未必能够全部贴现。
5。短期贷款
将“运转资金的来源”从固定资产准备金合计到贴现票据增加为止，然后检查是否能够维持运转资金的用途。检查结果仍然不够时，那就要考虑列入“短期贷款”了。
□ 对设备投资的决策，要事先制作数份年度的“资金运用计划表”
至此，已制成“资金运用计划表”了，但问题并不在于此“资金运用计划表”的制作，而是必须慎重判断并决定是不是应办理“长期贷款”，并且按照提示于计划书上的“设备投资”进行。
（1）利用贷款进行设备投资，因而可利用“该设备投资”所获得的“完税后利益”与“折旧费”（统称“企业流通资本额”）本维持，那就相当理想了。
（2）如果利用“该设备投资”所获得的企业流通资本额，仍然无法维持时，那就必须进一步判断：“以总企业流通资本额是不是能够维持？”
（3）虽然最初年度可能以总企业流通资本额仍然无法维持，但经过数年之后，多能维持在企业流通资本额的范围内了。
在企业流运资本额范围内进行设备投资，是十拿九稳的，其模式是先“积蓄”而后“投资”，然后再连结到“积蓄”，最后再度“投资”。另外，还有一种“借款前导型”的模式，也即先“贷款”而后“投资”，然后利用投资所得的利益与折旧费来“偿还”，在此期间或多或少有些“积蓄”，然后再度“贷款”以谋求’偿还”与“积蓄”，最后三度“贷款”并“投资”。
此“借款前导型”的设备投资，在过去经济高度成长下，曾经被认为是常规，广受采用。可是现在不能轻易采用这种方法，因为已无法取得所期待的企业流通资本额了。就算是能够获得折旧费，却依然无法得到适当的利益。过去“借了钱，本金和利息就该从利益中偿还”的法则，已被现代社会所推翻。
可是，在现今经济安定成长期，由于企业之间竞争激烈，如果没有冒险投资的胆识，极可能遭致淘汰的厄运。因此，即使从设备投资所得的收益率低如贷款利率，企业仍然必须胆大心细地强行投资，这正是经营者最难下决策之处。
0因此，有效活用“资金运用计划表”非常重要，不仅要写一期，还要写好几期，而且必须尽量计算由于贷款而支付的利息是否会形成经营上的巨大压力。
将记载于“资金运用计划表”上的计划（估计）数字在前期资产负债表上增减，就能够制作出“计划（估计）资产负债表”。利用此资产负债表，就可以从事“财务分析”，进而能够预先掌握设备投资的效益。
□ 治疗心脏病时最重要的是切莫弄错步骤
一个企业万一罹患了“心脏病”该怎么办呢？先决条件是谋求收支平衡与安定。下面介绍治疗企业“心脏病”的方法。
取得预收款
分析公司本身的长处，如果认为商品、技术或促销手法等方面具有强大的优势，就要利用这个优势来实施“预收款（advances received）”的方法。当然，处理方式必须逐一跟顾主进行秘密交涉。
2。缩短收受票据的兑现期
为了使开支与收入保持平衡，必须尽量缩短对方付给己方公司的票据的兑现期，如果能收取即期票据更好。
3。增加现款收受
现款要比票据有效得多，这是不用赘述的。可是，如果被对方摸清楚你的底细，那么，该现款恐怕有被讨价还价之虞。因此，必须提示一个条件，例如应收票据多少，现款就要多少，处之泰然地和对方交涉。
4。变卖固定资产
一一列举出土地、机器、建物、车辆等固定资产，并且逐项检查。研判基准是这些固定资产在现阶段是不是绝对需要？除了绝对需要的固定资产外，其它的都要变卖。
5。扩大与金融机构沟通的渠道
这一点，平常和金融机关来往有很大的关系，临阵磨枪很难达成目的。不过如果能把“起死回生”的方案拟订有条有理，或许能使金融机构接受。要这样做，最好是补送一份“计划书”或“企划书”，光靠口头说说，是绝对无法谈成的。
6。付款的延期
最重要的关键当然在于“催入、制出”。然而这就要在支出上跟来往客户交涉，以便延期付款。关于付款的延期有“延期偿还本金”，也有一般的“延期支付赊买货款”。
7。设法延缓支付
在来往比较久的企业中，己方公司过去也许曾经接受对方“债务延缓支付”的请求吧！如今，己方公司也应尽量向债权人请求债务延缓支付。
8。延长支付票据的兑现期
设法延长公司所应支付的票据兑现期。
9。减少支付现款
如果已经被逼得无路可走，那么，“一般小额付现”也要改为远期支票或以票据付款了。 10。彻底节减经费
企业经营到“心脏病”并发症，已经不是谈如何有效运用经费阶段，而是应该谋求紧缩经费的时候。首先要确实了解哪些人有权使用经费，进一步再确实了解这些人开支的经费项目及金额。在审核上一律采取可削减的方法。
11。维持现况所需要的支出
为了要勉强维持现状，只容许采购绝对必要的物品，其它支出必须严格管制，必须先有使收支平衡的念头，再作处理。
四、慢性组织胶合症治疗——朝气蓬勃的组织系统
一味扩充编制不可能使企业朝气蓬勃
企业的骨骼病是一种慢性组织胶着病。它的症状包含：“组织偏执症”、“组织改革中毒症”、“理解型行动不随意症”、“应用动作不适应症”……等等。
此疾病往往会令人忽略，甚至令人误会为只要骨骼好就是“身体好”。大企业嘛，骨骼当然好，而把中小企业的骨骼认为不够重，不够份量……，这是本末倒置的想法。骨骼和规模大小是无关的，绝对不能说因为是中小企业，所以骨骼较细比较好，或较脆弱才适合身份。 另一个重要的观念是，企业经营容易因“组织单位的编制”而分心，一提起有朝气的组织，就联想到非改变组织单位（部、科、班、室、局等）不可单纯见解。就组织策略而言，也无法使组织富于蓬勃的朝气，更未必因此就能提高业绩！
关于这一点，前面曾经说过，骨骼（组织）本身具有原始机能，而这机能就是由它来保护内脏。企业的组织具有保护相当于内脏器官的各部门的任务，其主要任务分列如下：
（1）组织单位的编制；
（2）确立指示系统与命令系统；
（3）确立报告（信息）系统；
（4）明确划清业务分担界限；
（5）适当分派人事；
（6）明确划清职务分担界限；
（7）权能的分层负责；
（8）确立业务管理系统；
（9）确立会议机构；
（10）确立营运制度。
上列组织的十大任务中，第一项是属于业务实务，另外九项则是建立组织架构的先决条件，综合这十项才成 “业务机构”。而治疗“慢性组织胶着病”时，必须特别留意这十个项目。
□ 要检查组织单位的构成时，必须回溯到公司业务雕型期
检查组织单位的构成时，如果能回溯到公司业务的雕型期，那就比较容易判断。公司业务和规模大小无关。
1。经营者业务
这是谋求己方公司得以继续生存的业务，也是在社会上所扮演的角色、经营方针、经营策略、经营计划以及其他经营上重要事项的最高决策性业务，是由其结果负起最高责任的业务。公司的营运效率是否高昂？能否维持、成长、发展？这些都关系到担任此业务者（经营者）的能力。
2。缔造直接收益业务
企业的目的在于获得收益，而收益则是通过购买、制造、营销等业务获得的。
常言道：“求利于源”，只要能采购到价廉物美的货色，就等于是获得收益了。
制造（生产）是运用资料部门和采购部门所提供的信息和物料制成的业务，缺少了这个环节，销售部门就无法作业了，生产过程中如果降低成本，那么就可以直接获得收益了。
销售是把所制成的产品运用各种销售技巧送到需要的商店、消费者身边，并且把货示收回来。至此，我们可以了解一个企业的经营（尤其是制造业）必须先投资采购和制造等宝贵贩资金，然后把适当的利润加在产品上，经由销售来完成经营的任务——获取收益。因此，“采购、制造、销售”可说是三位一体的业务，任何一项掌握不当，都无法有效产生收益！
3。缔造未来收益业务
虽然它不象采购、制造、销售等业务般可以产生直接收益，却是一种能产生未来收益的研究、开发、技术等业务。将营运重点放在缔造未来收益业务的企业，今天即使处于低成长时期，依然能够不断的发展新商品，积极创造时机，以获得高业绩。
4。缔造间接收益业务
缔造间接收益业务有：管理经营资源——“人、物、财”的业务，与缔造直接收益业务或缔造未来收佃业务相关的事务处理业务。例如文书、统计、登帐、计算、保管、交涉、调查、传达等各项业务。
这种缔造间接收益业务所扮演的角色也十分重要，但是当企业尚处于小规模经营阶段，其重要程度就会相对的降低。
无论如何，经营者必须长期专注于直接收益业务的缔造，否则无法使企业稳定成长，也唯有使缔造直接收益业务顺利营运，加上缔造间接收益业务的密切配合，才能增加缔造未来收益业务的份量。
□ 顺应时代潮流的“按策略性产品市场编制的组织”及“矩阵组织”
职能性组织编制法
若将经营者业务以外的三大业务直接剖析，就变成“职能性组织的编制法”了。例如：“采购部”、“制造部”、“销售部”（以上是缔造直接收益业务的部门）、“研究室（所）”、“开发室（部）”、“技术部（室）”（以上是缔造未来收益业务的部门）。剩下来的通常是以“事务所”或“总务部”总括。若将总务部中的职能详细区分，则分为“总务”、“人事”、“经理”、“财务”、“管理”、“企划”、“庶务”等。
一般认为此“职能性组织编制”在营运遭遇冲击时非常有效。纵使免不了或多或少的损兵折将，只要各部门积极努力，全神投入，共同拓展业务，最后将和销售额的成长有连带关系。
2。机能性组织编制法
此编制法必须从横切面来剖析三大业务的机能，也就是说将缔造间接收益业务、缔造直接收益业务、缔造未来收益业务加以横切为“利益管理”、“品质管理”、“成本管理”、“交
货期管理”、“才能开发管理”、“业务推进管理”……等，以进行各种机能的组织编制。
3。按策略性产品市场区分的组织编制法
这种组织编制法也是横切的，和“机能性组织编制”大同小异，所不同的是它的阶段逐渐逼近实务。遇到无法正确掌握消费者或商店所需求的商品时，总不能象高度成长期那样如法炮制的“为了要求物美价廉而大量生产”！必须以“多样少量”的方式，制造富于个性的商品，以及其他公司缺少的商品。由这个观点，集结“人、物、财”担任者、“文书、企划、统计、交涉等””担任者、“采购”担任者、“制造”担任者、“销售”担任者、“技术、开发、研究等”担任者，按照主题（产品市场）的不同各自编成小组。因此，如果按照过去把这些组织单位分别称为“部”、“科”，那就太不切实际了，因为该小组并不属于“部”、“科”那种阶段性的组织编制，每一小组都是独立的组织。
第四章 哈佛经理治疗方案（下）
4。矩阵组织编制法
这是利用前项“按策略性产品市场区分的组织编制法”所编制的组织单位（小组），和“职能性组织编制法”所编制的组织单位（部、科）互相交织成宛如格子一样的组织。
例如：制造部依“按策略性产品市场区分的组织编制法”成立“A小组”，而技术部也选派一位成员投身此小组之中。这位技术担任者当然是在A小组的小组长指导下工作，但同时也必须听从技术部的指挥行事。也就是说这位技术担任者有两个上司，可是这两位上司的职务以及权限区分得很明确，不至于混淆。A小组领导者（小组长）有制造市场需求的新产品的完全责任；而技术部最高主管的职责是提供制造新产品所必需的技术。具体而言，就是要遵照技术部指示的技术来进行A小组的作业。
此组织编制在无法明确掌握消费需求的时代，多由营业和技
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