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哈佛管理技能培训教程-第221部分
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那些相比之下不很兴旺的美国竞争者们来说，威尔金森刀片引起的宣传并非徒劳无益。实际上，吉列刀片利润不大这一点正中这些小竞争者们的下怀，给他们开了方便之门：是一次赶在吉列之前生产出不锈钢刀片的机会。利特尔埃弗夏普公司，有２000万美元财产，已经打了头阵。1９６３年1月２６日，它的第一批不锈钢刀片价格是每５只７９美元，以希克“克朗加号”标签，在纽约市场和11个西部州出售。“我们的生产量很大”，公司董事长小帕特里克·Ｊ·弗劳利说：“我们已经发货。”1９６２年的销售额只有２４５0万美元，而吉列的销售额却有２。７６亿美元。看不出它会是吉列公司难以对付的竞争对手，但是……另一个出来进行不锈钢刀片探险的是菲利普·莫里斯公司的美国安全剃须刀部，它计划在早春季节介绍它的化身：不锈钢刀片。“它将使我们打进双刃刀片市场，我们以前还从来没有进去过，我们期待着巨大的成功。”公司总裁发表了这样的宣言。
那么吉列的不锈钢刀片往哪儿放呢？吉列的竞争对手为什么会有这种机会？布恩·格罗斯这位公司总裁毫不妥协地说：“我们无意改变计划。”工艺方面的原因，尤其是在需要大量生产不锈钢刀片时所遇到的困难，造成了吉列公司迟迟不能推出不锈钢刀片。例如公司宣称，与碳素钢刀片比较起来，要生产出合格的刀刃，不锈钢的硬度大，因此不合格率可能要高得多。吉尔伯特董事长承认，那时公司特别愿意推出不锈钢刀片，“我们生产不锈钢刀片基本上只是一种反应，当其他公司生产这种产品的时候，我们也得生产，但是我们本来不打算这么做。”有这种愚蠢的想法，一部分原因是担心吉列公司的不锈钢刀片，尽管定价比公司其他刀片高，但每只刀片的使用寿命大大增加，顾客每刮一次胡子所需成本就少——购买刀片的量大大减少——从而使吉列的利润下降。公司尤其担心利润很大的高级蓝色刀片会受到不利影响，即销售量会被夺走。
吉列对形势的分析，除了考虑到在开始大量生产新刀片时遇到的生产和技术问题外，还有三个考虑：
（1）吉列不锈钢刀片的成本和它可能卖出的价格；
（2）刀片的耐用性；
（3）最喜欢不锈钢刀片的顾客种类。
这些原因最终减少了吉列公司开始生产自己的不锈钢刀片时存在的担心和犹豫。然而，仍然有不少未知原因使得吉列公司在它的竞争对手具有挑战意味地把产品打入市场数月之后才推出自己的产品。
1９６３年秋天，在埃弗夏普刀片和美国安全剃须刀出现整整６个月之后，吉列才在市场上销售自己的不锈钢刀片。销售不锈钢刀片的决定一作出，吉列就采取大胆措施争取顾客，公司于９月初先在纽约和费城市场上出售产品，到10月份，产品在全国范围内的５00000多个零售商店都有销售，刀片的价格具有竞争性，６只刀片８９美分。
吉列投资４00万美元用于新产品的广告和推销活动，其中的８0％费用来自吉列的其他刀片，显然主要是来自高级蓝色刀片，吉列昔日对这种产品的推销花费也最多。由于是靠市场开发市场，广告活动包括采取集中电视现场（当场）广告的方式。不久就形成了由吉列赞助的传统的电视广告节目，包括世界连续节目：拳击周、美国橄榄球联赛、世界体育及玫瑰滚木球戏。
这里我们要研究一下市场占有率的重要性。市场占有率是公司应该尽心竭力保护和保持的对象。虽说减少几个百分点一般并不显得至关重要，特别是当销售额和利润仍然维持在令人满意的水平的时候，更是如此。但是如果市场占有率减少了就意味着顾客向竞争者方面转移了。要重新获得这部分顾客并非易事，也许永远也不可能。因此，市场占有率十分关键，十分重要。
无论有什么原因，吉列在引进不锈钢刀片时耽搁的时间太长这总是事实。因此，给了竞争者们一个可乘之机，使其在刀片市场上获得了一席之地，不然他们是不可能有所收获的；对这么宝贵的市场保护不周，实在可惜。那么有人可能会辩解说，公司在这一点上确实无过可咎，引进这种新刀片上有点迟疑，但可以认为这是精心安排的一着，目的是让竞争者承担开发新产品的风险，只要它们一成功，吉列公司随后就跟上。
我们可以找到吉列公司延迟推出不锈钢刀片的根源，这就是管理人员办事拖拖拉拉。但是，不愿接受新事物的行为真的可以宽恕吗？对任何企业或组织来说能允许这样吗？不管根源是什么，吉列公司在开发很有前途的剃须工具上甘居下游，这就是错误。吉列公司是刀片行业的佼佼者，在这个问题上理应一马当先，它没能这样做，实属没有正确理解小竞争者开发新产品的热情，也不相信它们会有效地获得成功。但是，在任何行业，当垄断企业愿意处于次要地位，而让其他一些企业发挥创造力的时候……很难说明它的管理是有效的。成功的管理就是善于捕捉时机，迅速作出反应。当然，并不是任何发明创造都能无一例外地成功的。
一般说来，进行一项发明试验哪怕得到的是失败，也总比什么发明创造都不搞，只是眼巴巴地看着别的企业搞发明新产品获得巨大成功从而成为一种竞争优势而无可奈何要强得多。
行业中的垄断企业和成功企业都贪图吃老本，满足于现状，把那些迥然不同的产品或市场营销技术视为对以往技术的破坏并潜伏着对同行业的威胁，因此不值得扶持。垄断企业还有一种强烈的欲望，就是低估竞争者的实力，贬低他们办事的能力：“他们毕竟没有赶上我们的成绩，这证明了他们是二流水平；他们对我们还没有构成威胁。”他们这样悠闲自得地想着，往往会因此而头脑昏昏。与自鸣得意、抱残守缺的庞然大物相比较，那些一时受挫的竞争者常常跃跃欲试，更加愿意承担风险，并且所采取的措施更加灵活机动。
在一定意义上说，吉列公司能认识到错误，并能致力于改正错误，这是值得称道的。1９６３年秋天终于采取了有决定意义的措施，作出了大胆的市场营销努力。但是在关键时刻一误再误，并且放弃对新产品的开发，让别的公司钻空子，这是严重的市场营销错误，也是没有革新精神的垄断企业经常犯的错误。所有市场营销者都可以从中吸取教训。
哈 佛 寓 言
反躬自省
狐狸在跨越篱笆时脚滑了一下；幸而抓住一株蔷薇才不致摔倒；可是脚却被蔷薇的刺扎伤了；流了许多血。受伤的狐狸就埋怨蔷薇说：“你太不应该了；我是向你求救；你怎么反而伤害我呢？”蔷薇回答道：“狐狸啊！你错了；我的本性就带刺；你自己不小心；才被我刺到的啊！”
原意：遭遇挫折时不反躬自省 ；反而责怪或迁怒别人；是无济于事的。
新意：责人之错须据理；因人品极处是本然。
说明：有句俗话说：“一个快淹死的人；连一根稻草也会赶紧去抓；但却常因饥不择食；反而无济于事。”同样地；遭遇不幸时；若只知向人求救；不知自己想办法；很可能反而会被落井下石。有许多商人；在周转不灵时便求助于高利贷；结果为了负担利息反而愈陷愈深；后悔也来不及了。
结 束 语
从未忘我地投入一项伟大事业的人，失去的是人生中一次巅峰体验。唯有在忘我的过程中，才能发现自身。
——（美）理查德·尼克松
有不少博学的，熟悉本行的领导者在工作上却束手无 策。因为他们不善于在集体中创造一种健康的社会心理状 态，光靠指示和训斥的力量来做人的工作，或者设下形形 色色的官僚主义壁垒，把自己同人们隔开。选择和培养领 导者时，也必须注意他在这方面的素质，即他的“个性”， 他的易于共事。
——阿法纳西耶夫
人们的能力来自知识，但更重要的是对前人经验的总 结。我们的先人为我们开创了丰富灿烂的历史，这是今天 的哈佛经理们的无价的财富。
——编者
哈佛语录
信息技术是社会进步的关键。
班雅伦
管理者的成绩在很大程度上取决于在组 织中所有各级管理能否获得信息和及时地使 用信息。信息是把整个组织结合起来的粘合 剂。
J·H·唐纳利
管理者应该得到自己工作效果的情报，以便及时同 预期目标比较，纠正偏向 德鲁克
一、哈佛经理论领导
彼得·派克爵士 ——英国铁路局局长
就我个人的看法，经营管理是个具有三种层面的立体空间——包括经济、企业家和社会三方面。经济层面的涵义是众所周知的：是一种为达营利目的而结合了经商交易、企业管理 和从业技术的过程行为。企业家层面就难以确切地制定其真义了，因而法国经济家瑟依于公 元1800年创立了entrepreneur（企业家）这个字眼来描绘介于资产和顾客之间的人们。这个交接点中的层面，是一个充满了创意想象和精力、承担风险和制造风险、掌握他人错失的机遇、洞悉未来、掌握未来的层面。我认为，一个优秀的企业家必须具有洞穿迷雾、观察前景的能耐。由于面临社会层面之际使得我们备感不适、无所适从，因此处身于现今社会，必须能使企业本身与外在社会得以充分的调和。
（1981年于英国）
默尔福德 ——柯达公司总裁
管理一词应该是兼具多方面利益的——譬如象顾客、股份持有人、雇员和公众的利润，并且为公司制定出作业政策和目标。董事会的各个成员——也就是管理阶层——是公司的领导分子，具有率先倡导的责任，并导引企业发展的方向。当然，经理也具有管理的职责。
我认为，所谓的经营管理，是指确保公司的业务进行能够符合公司既定策略，并致力实现其既有的目标。
即使经理本身并非董事会的成员，他们也可以有助于企业政策和目标的制定。这种形态可谓具有参与性的经营管理法。就我个人认为，时值现今的时代，这种形态是必要的。
（1981年2月于英国） 泰伦斯·莱温爵士
——舰队司令兼国防参谋长
人群是最主要的问题所在。不论置身于多么庞大的企业中，每一个人都是单一的个体，具有其自我的需求、恐惧、抱负、烦恼和信仰。这种种人类的情绪必然显著地影响了每一个人的观念和做法。我并不是建议大家一定得将全部的时间精力用在有关的积极性上，以求充 分发挥人力运用以及调度；然而，人事问题还是整个企业机构运转当务之急。我不知道该如 何告诉大家，应该花上多少时间和升降机操作工友善地交谈、或是亲切地询问沏茶女佣的假 日生活，但是，就我个人的经验，这些举动都是必要而且值得的。不仅如此，这种种亲切的 探询关怀也会使得自己精神愉悦、增长见闻。
（1981年10月于英国） 彼得·派尔 ——布默证券公司总裁 经营管理法在于促使人群共同量力工作，以谋求共同的目标。但是，处身于20世纪的今天，两大要素改变了以往经营管理既有的光景：私人以及公家机构日益扩大其组织，操作技术也趋于精密复杂。
此种改变导致所谓“科学化经营管理”的发展，致力于企业合理化和管理规章的制定成文，即使在运转复杂的工业情势下，仍然可以达到既定目标。
不幸的是，科学化经营管理并未能解决另一项改变所产生的问题：那就是丧失了原有的强制性工作诱因。以往，恐惧是促使大众勤奋工作的主因——对于失业和贫穷的恐惧——20世纪中期以前，这种恐惧成分使得经营管理法较偏重于强制性，而并非一味的说服劝导。
今天，工作诱因已步入了真空的状态，处于此种困境的各企业和国家机构逐渐认识到症结所在。意欲推进企业和社会运转的脚步，我们就必须要认清问题的来龙去脉。如果无法再挽回以往工作所具有的“强制性”，我们就必须以一种对于工作的热衷情绪来取代，凭着某种刺激因素，激励个人以及群体的工作情绪。
（1981年1月于英国） 艾瑞克·莫里 ——贝尔哈芬啤酒酿造厂总裁 经营管理的经验是要靠多年的勤勉工作和金钱投资累积而得来的。或许有人会问，既然我目前从事于企业管理工作，为什么我愿意平白无故地将这些宝贵的意见、知识提供给大家？ 等到我年届退休之时，或许想法就不同了。如果时间允许的话，或许我也可能出版一本书，不过老实说，在那种情况下，下笔还真是不容易呢！
（1980年12月于英国） 彼得·杜鲁克 ——经营管理法作家·学者及顾问 总有人不断地问我，希望我能提出现今存在的最优秀的经营实例，他们总也希望我的答案是：艾尔福德·史劳恩经营下的通用汽车厂；或是乔治·西门所创立的德国银行，或是雷金诺德·琼斯掌理的美国奇异电器等等。以上所述的确是很好的企业经营实例，也值得我们去学习。可是，就我所知，于19世纪早期英国所时兴的经营法则堪称为最卓越的经营例子，也给了我最多可资学习的经验。那个时候，英国人挑选出年轻小伙子送往印度工作，再不然就是派往海外的分支机构任职。就我们的观点来看，那些外放的地域性委员助理们根本还是群孩子。他们不曾接受过经营管理方面的训练课程，对他们而言，复式簿记都相当艰深了。人选的挑定主要是依据应试者的个性作为准则。一旦得到出任资格，就立刻担负起那道简明而要求严厉的使命。只要他们任务进展顺利，他们都能自主自立而得到充分的信赖。若是工作失败，将得不到丝毫宽恕……就我调查得知，尽管外放人员遭受的意外变故率相当高，但多数都是死于疾病、梅毒、酒精中毒，因为工作不当和欺瞒行为遭受制裁的例子反而较少。我承认这种制度太过残酷，缺乏人类应有的宽恕和怜悯。可是，它毕竟成功了，称得上是有史以来最辉煌的经营管理例子。
——（1981年7月于美国） 山姆·托伊 ——英国福特汽车公司总裁 名作家兼美国总统顾问的史勒辛格博士曾经提出他小孩考试问卷中的一个题目，题目是这么问的：试探讨二次世界大战的前因和后果，并附上有意义的诫语（反面也可用于作答）。 起初我总认为，要我写上两三项有关企业经营的看法简直是难上加难，就好像回答上面那个问题一般。可是事后回想起来，这又不失为一种锻炼方法。它迫使我不得不细细回溯过去三十年中点滴的经验累积，并找出自我认为最重要的层面。
没有任何一种企业可以归诸于单一个人，管理功用的精髓则在于知人善任，激励优秀人才。企业最重要的促成因素就是群体；健全而稳固的组织结构要比实效的经管法则重要多了。 因此，上层主管人员必须不断留意各阶层经理人员的培植与发展。
审慎选择适当人选也是非常重要的，而这必须靠平日不断的观察，留意每个人的发展动态。在检视的过程中，不仅要发掘能干的部属，并且还要剔除办事不力的员工。挑选出的部属能完满完成任务的比率若是达到七至八成，这项评选工作就算是相当成功的了。
在人才发展上必须注意的事项是，不管派任的职务轻重，都应赋予其全权处理的职权。一个人必须先能果断地拟定决策，再由失败或成功的经验中吸取教训，如此方能愈发干练。然而，赋予各经理人员独立作业这件事说起来很简单，做起来就不是这么回事了。当你发现部属处事方针有所偏失时，抑制干涉的冲动实在不是件容易的事。
希望塑造杰出的经理人才，首先必须能独当一面，再由自我的体验中获取精华。维文恩·弗 契斯曾说过：“完善的判断是来自经验的累积……而经验则是经错误而取得。”
在研判事务时，除了需要“勇气”之外，经验是必备的条件。在发展的过程中，经验不仅珍贵而且是无法取代的，它可以使得你处事客观、冷静，不会因为自我的情绪和外在的压力影响抉择。
最后我要谈的是，培养卓越经理人中最重要的是，你必须能坦诚相对。在本公司里，我们极度重视年度效益的回顾与检查，各部门主管都将与部属逐一交谈，讨论得失。完全的坦诚是相当重要的。如果你能在起步之初即纠正他人的错失，事态可以立刻改正扭转，总比到了最后共尝苦果要好得多。同时，还可以讨论的机会，鼓励属下发挥全力。
一个大型企业当然需要具有其章程及组织结构法，然而，若是能使员工皆有归属之心，此种精神力量将胜于一切。只有靠整体作业人员彻底的向心力，以企业的盛衰为己任，才能使企业臻于成功之境。
（1981年2月于英国） 理查·杜伯森 ——Ｂ．Ａ．Ｔ（1970—1976）British Leyland（1976—1977）总裁 调升部属的确是件让人欣喜的事，解雇职工却是让人优心忡忡，此二者都必须经由慎重的思维，不可鲁莽行事。董事会重要职责之一就是在于聘雇杰出的领导人才，面对繁多的决择，可供查询依据的资料却往往不敷使用。能够做好某一项工作的人选却又无法胜任其它事务；在学校成绩卓越的人又未必具有勇气胆识。事实上，一个人必须亲身经历一切，才能看出端倪的。因此很多大型企业都先将新人安置于次要的职务上，做为他进步的起点，让时间来考验他的能力。罗马历史家泰西塔斯曾经说过：“只有在登上皇帝宝座之后，一个人才会逐渐怀疑自己的能力。”
同样地，解雇办事不力的领导人员也是相当重要的。可是，具有下列三项者，你可重新评估予以留用：
1。你钟爱的部属；
2。办事尽力者；
3。他的离去可能影响其他作业人员士气者。
约翰·马斯特说过：“军队的先决条件就是要有高昂的士气。”大家势必谨记，不要让错误一再延续，它的害处只会日益加重。
（1981年1月于英国）
约翰·锡尔 ——英国原子能管理局局长（1967—1981） 只有顾问和职工之间能够全心相系、彻底合作的企业，才能发挥高效益。就我个人的观感，我非常不喜欢顾问与职工这种划分的方式，他们应该全部归属于同一类，全是顾问，再不然就全是职工。然而，这种划分观念仍然泛滥于英国企业界之中，因而造成了“我们和他们”的差别。这种分离式的员工餐厅和福利是要不得的。经理人员必须与门市部或厂房的作业保持密切的联系。企业的生产与效益完全系于全体作业人员，秉着忠诚做事和只着眼于工 资袋的心态实在有着天壤之别。只要稍微调查就不难发现一项结论，若是员工具有高度的工作热忱，许多因病缺席的事项将可大幅度减少。
比较来说，在企业高阶层员工中引发此种工作热忱要来得容易些。相对地，在生产线上或是修护部门却是困难多了。若是缺少密切的关注与鼓励，将很难有效保持产品的标准和工作进度。在一些企业中，往往需要耗损相当大的精力来推动业务运转，实在是因为企业的工作效率早已陷入分崩之际。希望扭转此一劣势，则必须靠经理人员和厂房工作相互影响、共同勉力。
身为企业主管只要稍微留意，不难发现一件事，此即任意指派职工任务根本就是侮辱部属的行为。我就见过许多强健干练的人员尽做些机器就可处理的琐事，再不然就是做些什么人都能做的事。晚上回到家来，他们会对太太们怎么说呢？有多少位秘书人员每天尽做些填写表格的工作，难道真的没有别的事让他们做吗？又有多少身为经理的人员对这一切视若无睹、不闻不问呢？
企业组织最重要的莫过于全体员工忠心地参与作业。而我相信，这项目标不是参与董事会的少数员工代表所能实现的。在此所谓的参与必然是全面性的，涉及每一位职工、领导和经理人员。
（1981年2月于英国） 雷伊·荷洛克斯 ——Cars Group；BL Ltd。总裁兼执行主管 完善的经管结构必须是架设在独立作业之上，精确一致的决策、快速的沟通，和直接而明确的责任承担。
尽管许多经理人员的业务极其复杂，然而都应该要追寻“如出一辙”的经营手法——即保持一致的思虑、言行，而这势必助长企业的运转效率。在此我们有三点建议：首尾一贯并能洞察未来的决策；二元化的责任承担；有效的沟通。
决策：
对于一名无法有效窥知未来、拟定决策的执行主管，除非他是经营所谓的一人企业，要不然他根本无法在偌大的企业中圈得一席之地。或许有些这样的人，看着部属们无所适从、忙成一团的模样，还引以为傲呢！
此处我并非强调企业的决定必须有效测知未来，而是决策的旨意和立�
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