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哈佛管理技能培训教程-第224部分
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不过，施行这种制度时，尚有另一要点，便是一旦下了决定后，必须要全体人员不再有任何争议，同心协力，全力以赴，由于每个人都参与过决定，因此反而比把不满情绪放在心中更易完成这种合作。而且，上级主管所下达的，是政策性的命令，实行方式执行进度则由中级主管共同决定；因此，每个主管都有参与决策权，但仍保有个人的部分自由决定权。这种，才能真正达到自由、开放的“全员参与管理方式”。
大卫·史提尔 ——国会议员·自由党领袖 我对管理工作的唯一信条，便是“参与”。
我认为，一个国家要达到“成熟的民主”，必须要每个人都对国事决定感到有参与感，因此，最后的决定也是所有人民的共同（或普遍）目标。而对一个企业而言，道理也是这样。合作，不仅是一种工作态度而已，事实上，我相信“合作”是一切团体兴盛的根本。而要达到“合作”，只有经过“参与”，才能实现。
基本上，英国人由于太过重视个人主义和职权划分；因此，在工业和商业上而言，合作的精神非常缺乏。但是，正如维德·西夫所说的：“如果个人不敬业，或对他所做的工作不感兴趣，而只视之为一个不得不做的苦刑，则个人必然心思不专，组织缺乏效率，而生产力、利润和工资，也都随之低落。”
因此，为了使个人敬业、众人合作，最重要的，便是使每一个人都感觉自己参与事件的决策。同时，英国企业管理人也应迅速制定方案，让工人参与决策，并分享利润；如此生产蓬勃增长，员工也才能赚钱。
不论当前的经济政策为何，也不论当务之急如何，我认为，劳资关系的改善，企业界的全员参与，都是英国应努力追求的长远目标。
查尔斯·维勒斯 ——BSC企业总栽 英国若想在生产事业上迎头赶上其他国家，首要任务便是建立劳资协商机构。我在从事这项工作时，有成功喜悦，也有失败挫折，但从经验中，我也得到不少东西。劳资关系基本上可分为两个层面来谈，其一，是劳动者与其直接上司的关系；其二，是工会与资方高级主管的关系。这两种在本质上，都是对立的。以劳动者和直接上司而言，劳动者要求工作有保障和较高待遇，因此他们联合团结，组成工会。直接上司负责对劳动者的工作成绩予以评估，这关系到劳动者的待遇，而双方对工作成绩意见不尽相同，自产生冲突。以工会和资方高级主管而言，工人付钱给工会，工会为求更多的会员加入，必希望有更多的工作机会。而资方主管为求精简成本，势必希望最少的工人从事最多的工作，并希望消除工会的力量。这两项对立的关系，再加上“资方付钱给工人，工人付钱给工会”，这种复杂的利益三角关系，使劳资关系变得非常复杂。
而解决这种复杂劳资关系的关键，便在于能否在每个企业中，建立一个机构或委员会，由劳资双方代表共同参与，以理性、诚恳的态度互相讨论问题、解决问题。这种机构要运作成功，必须有四个条件：第一，管理方式完全公开化；双方对本身工作若有任何隐瞒、欺骗，则双方的信心破灭，便完全无法讨论任何问题。第二，任何会议、商讨，必须针对问题，不可有“打太极拳”的情形出现。第三，此种组织中必须有工会人员（任职工会中，负责工会实际工作者）参与。第四，当劳资双方未能达成协议时，资方仍应实行其政策。这个方式在欧洲和日本都行得通，但在美国，则因企业界的资本主义色彩过浓，因此实行时多有困难。 改善劳资关系，是英国企业界的当务之急；良好的协调制度若不迅速建立，则英国的生产业永无出头之日。这是我一再强调的事，也是我努力的方向。
赫特·梁爵士 ——联合饼业总裁 在一九七八年运输工人抗议事件后，我们注意到公司存在临时员工的问题。公司中有许多工人是以周薪或按件计酬式工作的，他们由于未签任何合同，因此，很可能他们已为公司效劳了四十年，所享权利却不如正式上班一星期的员工。我认为，这是种极不合理的事情。 由这一点，我又进而考虑到一个公司的工人和股东的地位问题。股东所投资的是金钱，工人所投资的劳力。两者对公司而言是同等重要，股东享有分享利润、决定策略的权利，而工人完全没有；一个人今天买了股票，明天就享有利润；而工人做了数十年工，仍只领取固定工资。这就和临时员工与正式员工的关系一样，是不公平的。因此，我坚持员工应该享有部分的股份。也就是所谓“技术股”的方式，让无钱投资的员工，也享有投票权，可以参与公司政策的决定。
当然，员工的决定权是有限制性的，因为如此才能平衡劳资关系，以免政策完全偏向劳工利益，而使公司经营发生困难。不过，这种有限度的员工决定权，的确是促进劳资合作的最佳途径。
伊曼纽·杰可布维特爵士 ——犹太教会领袖 现代社会的最大特色，也许就在于讲求权力。我们谈人权、谈宪法的权利、谈国家的权利、谈政治权利、劳工权利；我们似乎把争各种权利，视为生活的重心，也把争权视为雄心勃勃的表现，把“掌权”视为成就。
然而，在犹太教的教义中，没有“权利”这个观念。更确实点说，在犹太教的希伯来文圣经中，根本就没有“权利”这个字存在。在犹太教的道德规范中，我们谈“人的责任”，而非人的权利，谈“义务”，而不谈“所有权”。圣经的十诫，谈的是十项为人的义务，而不是人的十种权利。举个例来说，圣经中会说，富人应伸出双手去救济贫者。但是不会说，贫者有权向富人要求救济。圣经中会谈到，医生的义务是挽救生命、救助病患，即使病人拒绝治疗、要求死亡，医生仍应排除万难，全力医治。但是，圣经不会去谈，病人有权利要求医生全力医治他。我认为这种重义务，而不谈权利的信条，正是今日劳资关系中所需要的信念。 但“资方”有义务将权利分给“劳方”，而非“劳方”有权利向“资方”要求权利。
二千年前的伟人在一篇经文中写道：“为什么神要说所有的人都来自一源？那是因为要让世上的人，都不能对别人说：‘我的父亲比你的父亲伟大。’”注意，在这篇经文中，他是说，让任何人都不能以父亲的荣誉藐视人，而不是说，让世间人不必争取“我的父亲和你父亲一 样”。这样的写法，在经文中各处可见；这便是前述提及的，由“上”对“下”主动的施行 平等，而不是由“下”对“上”要求而得的平等。
然而，时代的改变，使这种美德逐渐消失。在今日的社会中，人们想的是“社会能给我什么？”而不是“我能贡献社会什么？”而年轻人思考生命的意义时，总是追问着“生命能带给我什么？若只是生老病死，那有何意义？”而不会去想到“我能为生命做些什么？怎样做才能使我的生命变得有意义？”这种以“取”代替“予”的价值观，使得社会弥漫着不和谐的气氛；家庭中，小孩要求父母“应该这样，应该那样”，而不是父母主动想着该给小孩什么。人们天天讲求的，是“成就”而非“服务”，是“成果”，而非“工作”，是“权利”而非“责任”，这样的社会势必走上分崩离析的道路。
挽救的方法，则在于改变人与人的关系。如果说，资方不待劳方要求，便主动去改善工人的特遇和工作环境，那就不再会有罢工出现。如果工人无须主管施加压力，便主动去思考自己应如何工作，才能增加生产，报效社会，那么我们就不再会有经济危机。如果人们努力的目标，是如何帮助别人，而不是如何利用别人让自己成功，那么社会便能和谐快乐，共同上进。如果每个国家都想着，我能用多余的资源去帮助那个国家，而不是想着如何夺取别人的资源以求胜利，那么世界便能和平，而真正达到“四海之内皆兄弟”。
所以，何不由自己做起？自问有何可贡献，而不寻求有何可索取。人人抱着这种“只问耕耘，不问收获”的生活态度，世界才有进步的希望。
约翰·戴伯尔
——戴纳尔公司总裁 由于我们事事要求民主，我们失去了使用“否决权”的权利。否决权是在某些事情上，是舍此无它，必须使用的手段？
五、劳资关系与就业 赫特·梁
——联合饼业总裁 我相信大家都同意，人与人之间的良好关系，是不能由法律强迫出来的，就如同成功的婚姻，无法由婚姻注册处的条文来保证。不过，尽管我们当中也许有人有喜欢受法规约束，但他们应该知道，他们曾赞成（其实是鼓励）国家立法，以各种法规限制资方的自由。因此，基于公平原则，资方要求政府立法，以防有组织的劳方滥用自由，也是合情合理的。
然而，即使管束劳方的法规非常周密，它们仍无法取代资方对员工的领导，以及制定建设性的经营政策。而且，假定劳资由双方的关系恶化到诉诸法律仲裁的地步，那么，这就等于双方都承认处事失败。
但是，在无可奈何的情况下，法律还是有其必要性的。再比喻说，尽管我们结婚时压根儿也不会想到离婚法的用处，但如果男女双方的关系已达不可挽回的地步，则该法律仍可用作最后的裁决手段。对“新法”，我们也可用这种观点来看待。因此，笔者个人认为，此法是合乎情理且不可缺少的，相信大多数人都有同感。不过，劳资双方仍可以不诉诸此法，改以自律自制的方式来化解纠纷。
赖尔夫·狄伦多教授
——伦敦经济政治学院董事 在那本出色的“葛拉德·史东”传记里，彼得·史丹斯基指出，管理者“对可能心怀不满的群体，有一种英国式处理方法”：“如果对方不轻举妄动，那我方就必须有所作为；但假如对方抗议四起，我方便决不妥协，硬干到底，因为，妥协是软弱的表现。”我本人不知道这种处理方法是否只有英国才有，但它无疑说明了“怎样以不管理为管理”的好例子。
我们先说此方法的后半部。如果有争执发生，例如是劳资双方的争议，或甚至是私人间的争执，那么，双方的主要冲突往往很容易流为争面子的意气问题，到了最后，都无意解决争执，而一味坚持强硬的立场。实际上，我敢肯定说，任何团体或机构中所发生的激烈冲突，之所以一发不可收拾，都是因为当事者认为让步是有失面子的。
在这种情况下，真正有所损失的，通常都是信赖强硬处理与信赖势力的资方，而这些人认为让步就是没面子，而没面子是奇耻大辱。所以，冲突双方的代表最好不要掉入争面子的窠臼，因为这样做对大家都没有好处。其实，一旦他们顾虑到让步是有失面子的时候，他们 这种小家子气的表现早就把脸丢光了。由此看来，当冲突发生时，最好的也是最直接的处理 方法，是资方在事发当初即判定自己能让步多少便让步多少。但如果劳方尚有进一步不算过 分的要求，那么，资方大大方方地把该给的都给出来是没有害处的。实际上，这样让对方了 结他们的心愿是有益无害的。
无论如何，管理者如果把自己逼到争面子的死角里，那么他不仅已输了一场战役，而且也输掉整个战局。
而另一面，所谓图难于其易，存大于其小，所以，管理者应把握风平浪静时的契机，做好未雨绸缪的工作；不要等到事情发生，为了争面子而火上加油。例如，养牛业报告书要求英国企业者共同进退的劝告，其错误便在于不得其时，因为那时候英国企业界正陷于困境。而且，该报告书还强横地把不景气归咎于企业工会，从而抹杀了报告书的整个价值。由此看来，解决任何问题的方法乃在于把握问题未发生前的契机，并将它消解于无形。德国的企业民主制度的成功，就在于该制度的具体形式，成立在多方压力与要求之前。
然而，这条防范于未然的原则，其应用是要以信息的传递为基础的。由于今天大家多将劳资冲突说成是“沟通的失败”，因此，资方或企业负责人拼命搜集老旧的年度会报，不定期的通告，以期能使劳方得知公司的动向。但是，这种做法很显然是不成功的；理由是，真正的沟通方法不只是资方单向劳方发出信息，同时也是向劳方收取信息。如果这种一往一来的方法能经常使用，那么，即使双方都有点厌倦沟通会议，其成果总会出现在冲突发生时。而对所有专门负责人协商或谈判的组织而言，事前的互通信息也是很有用的方法。
一提到“如何管理”，企业或组织的负责人总会有点头痛。因为，管理这档事，要么就是去做，不然就是去讲。但无论如何，我个人认为，“如果管理者与被管理者之间相安无事，则管理者仍须有所作为即尽力与对方沟通；但假如被管理者有所抗议，有所要求，那么，管理者就该顺应对方合理要求而让步，因为，这样的妥协是坚强的表现。”这种说法虽然与史丹斯的原则背道而驰，但二者中孰优孰劣，是值得我们作进一步讨论的。
莎莉·威廉斯女士
——议员，社会民主党创立人之一 英国工会与资方交涉的目的，仍然不离工资和工作时数这两个项目；即使工会已将交涉范围扩大，但每当谈判不扰时，最后还是以工资与工作时数为争取目标。然而，这样做不论对于资方或劳方而言，都不见得是最好的谈判方式，因为，双方为工资争得面红耳赤的期间，也就是工会更容易争取到其他很多目的关键时刻，所以，工会无须划地自限。举例说，工会可以要求改善工作条件，如弹性工作时间，良好的工作环境，以及各种工余娱乐设施等等。比起其他国家，英国是比较忽视这些工作条件的。虽然，你可以认为这些并非很重要，但我的美国生意朋友指出，他们希望自己公司所能提供的工作条件，在素质上远胜于英国的公司。 他们还指出，英国各公司间的工作条件，其高低差异之大，远大于美国，甚至大于日本的公 司。
除了工作条件外，笔者认为还有一个谈判领域亟待工会去开拓争取，这个领域的开拓，对劳资双方都有好处，它包括了工厂、技术的升级，以及全体员工参加在职进修的机会。如果我们看看德国工会为了吸收新技术，接受在职进修而获得的成果，我们必会惊讶地发现，英国工会在这方面的努力，与其他国家比起来实有天壤之别。例如，一九八一年四月，德国政府决定将提供500万马克（约100万英镑），打算半额补助全国公司所举办的在职进修；其目的是要提高工作人员的素质，使他们能熟悉各种精密仪器，和用电脑做工作设计等新知与技术。而在政府宣布补助计划的二十四小时内，德国所有公司都群起响应，提出申请的金额瞬间即达到500万元，而在四十八小时内，截止申请之前，更暴涨为两倍多。换一句话说，德国公司共申请1千万补助金；而更重要的是，它们竟在短短两日之内要求1千万来提高员工的技术，使得政府不得不说它无法再提供500万元，因为，原定的500万是向企业工会的工会基金借来的，若再拿出500万，政府根本就难以负担。但是，在多次协调后，德国政府还是与工会合出1千万，再由全国公司合出另外1千万，共同推展在职进修以提高工作人员的素质，从而产生一股强于我们英国的竞争能力。
（一九八一年于英国） 维多·金姆
——维明顿公司总裁 出色的人往往都有自己的见地，而平庸的人则往往附和别人的意见。我相信工会有一致的意见是好的；然而，某些行业的工会过分要求统一的意见，要求大家都罢工，这样做很容易令人好吃赖做。此外，工会现在不注重提高生产力，而只会要求加工资；这等于说，它们只愿意造一块很小的饼，而又要咬一大口。其实，它们现在该做的，是先把饼造得大一点。 （一九八一年英国） 摩尔福特
——柯达公司总裁 假如公司的会议已拟定出清楚的目标与计划，那么，管理的首要工作便是让所有员工——上自主管，下至门市部售货员——都彻底了解既定的目标与计划。资方与劳方的这种劳资沟通，不单只是由公司的宣导机构去做，同时也要通过工作或其他代表团体。而且，公司方面需要观察劳方的反应，以了解他们是否正确地知道公司的方针。如果他们不知道，公司便应确定如何补救。
由此看来，公司要传达方针，就必须要有良好的沟通。资方与劳方的联系，在任何层次上都是不可缺少的，而这种联系有赖资方有一个优良的沟通系统，并坦然把所有信息告诉劳方，让他们知道资方的目标，以及他们的职责所在。不过，这并不意味资方不分青红皂白地透露各种消息。事实上，为了保护公司的权益，资方要拿出标准，以分辩什么消息可以公布，什么消息要保密。而按一般标准而言，有些消息是可以毫无保留地发出，有些算次机密，另一些则是极机密。然而，不管公司如何有保留地发出信息，它都要令所有单位的员工觉得自己彻底了解公司的状况，不然的话，他们必定会起疑心，资方便不能得到所有员工的支持，而管理者也无法推进资方的生产计划。
上文虽极力主张劳资沟通，但沟通、协商渠道的建立并非一成不变，而是要顺应每家公司的特殊状况。再者，资方是否让劳方参与重要决策，也视各种不同状况而定。但在利害关头，劳方至少也该有机会表明立场。
由此看来，资方必须开诚布公地与劳方沟通，并且要察纳雅言。当然，今日的资方很可能都能顺应劳方的要求和建议，但是，管理人员还是要主动关怀员工。通常，大家都认为管理者要自觉地策动某些相关的行动，而事实上，也只有管理者有责任作最终的决定，理由是，我们虽然希望员工有面面俱到的能力，但他们还是难以跳离自己的立场来作通盘的考虑。
总而言之，无论资方是与工会系统或非工会系统的代表打交道，主动的沟通与关怀都是可行的原则。例如说，柯达公司早在一九四二年就创立一个协商组织，以自由选派的员工为代表。这个组织虽然不以公司外的工会作后盾，但它有独立自主的能力，并非只是资方的傀儡、工具。当然，更重要的是，全体员工都信任此一协商系统，而资方也彻底与其代表团作相互沟通，并洽商聘用条件与工资问题。你也许以为，这个协商系统过于温和，但它毕竟获 得大部分员工的支持与信任。
然而，由于柯达公司员工近年来终于加入工会，所以，即使协商系统获得支持信任，公司还是在倍尝苦楚。在这里，员工为什么加入外头的工会并不是重要的问题；最重要的是，他们此举并不是因为很不满意旧有的协商系统而发的。如果我们要确实找出原因，那么该是拜潮流之所赐；早在七十年代，大家都觉得工人加入正式工会是无可旁贷的责任。对柯达公司而言，这种潮流所带来的转变并不是容易适应的，但我们相信本公司能一方面面对一个正规的工会组织的压力，另一方面也能保有旧有协商系统的长处。至于新旧组织的递变所产生的影响，主要是在于，我们在管理属于工会系统的员工时较缺乏可回旋的余地。然而，本公司对劳方的态度并不因此而改变。事实上也不应该有所改变。资方仍然像以往那样全心全意地关注员工的福利，只不过，工会代表员工出面后，要求得更多更严格而已。还有一点必须说的是，自从员工加入工会后，对资方管理的动机渐渐怀疑；而想争回他们的信心，我们就必须作长时间的努力。
（一九八二年二月于英国） 彼得·摩根
——摩根摩托公司总裁 毫无例外地，代表公司工厂同仁去跟执行经理谈判的工厂代表，都是工会的成员。如果要求谈判的情形是发生在人数众多的工厂里，那么，经理首先要做的，最重要的就是用尽一切办法，以确定有工会成员身分的代表是否的确代表所有的员工，无论是公司工厂的员工，加入或没有加入工会的员工。如果代表们的要求没有代表性，或是这些代表不能代表所有员工，那么经理就可以对其要求不加以理会，而我发现到，所有员工都能接受这种处理方式，从而减少了很多无谓的谈判纷争。
（一九八一年三月于英国） 皮尔·吉宁汉姆 ——Volvo公司执行经理与行政主管 对大部分国民来说，工作虽不再是最重要的一种活动，然而，由大家讨厌没有职业这点来说，工作还是有其显著的重要性。事实上，工作在日常生活中确有一中心地位，而且也是我们界定所谓“休闲”的凭据。
在我们的社会里，失业并不是唯一因工作问题而使人抑厌的东西。失业率统计只揭示出抑厌问题的枝节，却掩盖了人类因失业而受贬抑的惨痛经验。虽然我们把就业统计�
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