友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
哈佛管理技能培训教程-第74部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
，例如在办公室担任内勤工作者则上列的〃熟练及精确〃〃装备器材及补给品〃〃体能要求〃〃工作环境〃等项目可以不必列入。
5。工作说明书与工作规范
工作说明书与工作规范是工作分析的成果。该两项业务是人事管理的一切基础。
（1）工作说明书（Job Description）。
透过工作分析程序所获得资料，可撰写成工作说明书。
工作说明书的详尽程度或项目需视工作说明书使用目的而定。如果工作说明书是用来教导人员如何工作，则工作说明书对工作内容必须详加说明。如果工作分析的目的是为了工作评价，则应着重工作职务的繁简及责任的轻重。至于如何撰写工作说明书始能符合企业需求，以下各项值得注意：
①说明书须能根据使用目的，反映基本的工作内容。
②工作项目应包罗无遗。
③各说明书间文字措辞应保持一致。
④文字叙述应简洁清晰。
⑤工作职称可表现出工作技术水平及职责高低。
⑥可充分显示各工作间的真正差异。
（2）工作规范（Job Specification）。
工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备最低条件的画面说明。工作说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需的人员资历，后者主要是用以指导如何招聘和录用人员。为了简化，工作说明书与工作规范都合并一起。工作规范成为工作说明书中职位担任人员需要的资历条件之一。
□ 职务设计激励法
1。消磨干劲的因素
一个组织实现目标，将必要的任务交给成员负担，成员各人的〃职位〃形成制度，而所分担的任务便是〃职务〃。就职务份内工作的特征来看，都有重复、相认和互相牵扯的关系。
在现场，我们经常可以耳闻员工们由于职位和职务的关系，而带来实际行动上困扰的烦恼。
往往因为处理千篇一律的事务，而感到单调乏味。但管理人员必须有管理效率，必须随着专业化的发展而日益扩大观念。换言之，必需留意公司组织原则的正常运用。
职务设计的原意是，设计一项合理编排组织所承担工作的方法，根据组织编成的基本方针，其目的是力求组织效率的提高，然而，恰如其反是讲求专业化，讲求效率的，其职务担当者的工作意愿和干劲便消失得愈快，就产生〃人际疏远〃的现象。
2。职务设计的观念
过去注重效率的职务设计，是以达成组织目标为原则。其方式大都是，首先制作一个组织各阶层和各部门之间职务分配的连锁系统，然后再根据其职位安排任务。相对的，当前的职务设计则以如何妥善安排职务，使职务担任者乐于从事工作为优先考虑。也就是说，所谓职务设计的目的，即激励从业人员的工作意愿和干劲，该如何设计职务的观念。
因此，在工作层面的要求与人性的要求，没有对立只有统一的情况下，利用技术的改革，将原来需由人工处理的工作，交由机械操作。而多关注从业人员的高学历化，高龄化，以及工作意愿和价值观念的变化。
过去，人们对工作的传统看法，只是因为经济上的必要才迫不得已，在别人的指示、命令之下消极地工作。现在已大异于前，对人而言，工作有其本身的意义，是为达成自订的目标，而自动自发的努力行为。而传统的职务分配原则的应变能力，已不符合当前的需求，于是遂发展出这种新观念。
3。职务设计的方法
（1）要求工作性质本身不是来自他人的压力，而是发自内心，设定目标，并努力促其实现的行为，那么解决职务施行当中一切问题的主体，便是职务担当者本人。也就是说，设定目标，准备实施，评定结果这三项P。D。S。工作的循环必须由职务负责人承担。对工作循环中所发生的任何问题，上司仅站在辅导的立场；工作的运作几乎由当事者发挥创意，靠个人的自我努力和自我统制的能力去解决。简而言之，职务担当者已脱离了完成指定工作的立场，他必须从本能的劳动中，发挥解决、判断问题的能力，以求成果的实现。
因此，职务担当者除了承担未来D（实行阶段）的任务之外，尚需主动参与P（目标、计划设定阶段）的决策，以及对施行结果S（观察、评审阶段）的自我评价。可以说是工作P。D。S。全循环的全权负责人物。此种方法称为职务充实（Job enrichment），是职务设计最主要的方法。
（2）相对而言，若仅承担D（实行阶段）的任务，也应避免职务内容极度专业化、单纯化，尽可能包含多项工作内容，藉以发挥由于长期单一作业，而被埋没了的才能。此种方法称为职务扩大（Job enlargement）。
职务扩大的目的是，藉多项技能的工作，使体力劳动趋于健全，因此需要一些判断能力。但其本质上只是以此唤起人们正常的身体机能，与激励劳动意愿无关。然而，如能赋与相当程度检讨作业的权力，则具有提升职务担当者自律性的效果。
由职务担当者于固定期间内完成既定任务之后，有依次参与其他职务计划的职务转换（Job rotation）。在此虽然不可能有职务再设计、职务变更等情事，不过透过职务转换，对扩大企业体的知识领域，恢复从业人员之间信赖、和谐等，都有很大的帮助。
最后是公司上下业务改善运动的一贯计划，以及操作简单化（Work simplification）。这两种方法都采用经济学的理论。操作简单化本来的目的是，详细分解职务内容，排除不必要的操作程序，重新设计人人安心工作的职务内容，以实行更高效率的操作计划。
不论如何，如何使从业人员从工作当中，酝酿出工作意愿和干劲，是当前职务设计的最大课题。
第六章 哈佛经理组织管理标准
一、组织管理标准
□ 人事组织特性
1。担任参谋功能
人事组织是人力资源管理的辅助性组织，它不能也不可能直接管理各部门员工，但可提供各部门管理员工的意见。人事组织运用其人事专门职能制定法规，拟定计划，提出方案和处理意见，使各用人单位在管理开发其人员时有所依据。
2。担任服务功能
人事组织应是面对各部门的服务性组织。各部门对人员的需求、知识能力的提高、员工的困难。人事组织有责任给予帮助解决，因此人员招聘、人员培训，事务处理就成为人事组织的任务。服务帮助解决不但需要立即提供，并且能使各用人单位感到满意。
3。担负领导功能
人事组织另一重要任务是担任人力资源管理的领导功能。为使企业人事管理达到公平，以求各部门间人事处理均按照同一标准，人事组织不得不担任这一领导任务，例如用人人数、工资核定、人力经费预算等，人事组织有责任加以协调。可通过首长对用人单位行使其权力，不过这功能在运用时，必须取得各部门同意，否则很容易引起误解与冲突。
4。管理人力资源
企业中虽有人事组织，但其任务是在提供人力资源管理、开发的服务及领导功能，而人员管理和开发仍是各级主管职责，例如人员工作分配、业绩考核、职位调整以及培训的执行，无一不是其直属主管人员的职责。人事组织是一辅助部门，其目的是协助各级主管人员管理任务，真正执行人员管理的责任仍在各级主管人员的身上。
5。尊重人事组织的辅助功能
设置人事组织，既要提供各级主管对于人力资源管理开发的建议、服务及领导，要求各级主管人员必须尊重其功能，在决定人事措施前应征询人事组织的意见，使人事措施更能合法、合理及公平。例如人员的晋升资格、工资核定、奖惩标准等。在人事管理中已定有规范，人事组织提供此项规范供主管参考，如主管人员独断独行，则失去了设置人事组织的意义。
6。搞好主管之间的协调配合
人事管理工作是各部门各级主管与人事管理部门的共同职责。为使人事管理工作顺利发展，二者必须充分配合，各级主管应尊重公司已订立的标准及人事部门所提供的意见来管理人员，人事部门也应体谅各部门的实际问题和困难，以解决问题的态度来协助各部门的主管，这样才可使人事组织发挥其应有功能，使企业的人力资源管理及开发工作走上正轨。
□ 人事组织功能
人事组织是机构中组织的一部份，但人事组织与机构的整体组织有着极为密切的关系，因各部门中均有〃人〃的存在。有〃人〃的存在，则必会发生与〃人〃有关的问题，如〃人〃的招聘、工资、奖励、培训深造等，而此项问题的处理与解决，则有赖人事组织与其他部门共同努力才能达到，所以人事组织肩负着对整体组织人力资源恰当管理、开发的责任。
人事组织的设计，应先根据整体组织目标，确定人事组织的功能，然後，建立组织体系，分派工作进行实际操作。
人事单位属于决策辅助单位，负责人事管理的规划，制度的建立与调整，提出建议，协助直接负责人发挥人事管理各项功能。因此从事人事管理工作，要以服务工作单位的直接领导人为主，此种职责观念在制定人事功能与划分权限责任时非常重要，如果缺乏这种责任观念，则工作单位直接负责人与人事组织之间，将会发生重复与脱节的现象，影响整体组织目标的实现。 在此应特别值得一提的是，过去人们习惯用〃人事管理〃名称；近年来，因大环境的变化，〃人力资源管理〃新名词迅速取代了〃人事管理〃，这里简述二者功能的差异如下：
1。组织人事管理时代的功能
自二次大战以后至最近几年，人事组织的功能，逐渐由简而繁，由最初的人员招聘、考勤、人事档案及工资管理发展到更为完整的人事管理功能。其重要功能可归纳为下列五项： （1）人力规划：包括人力需求分析，企业人力模式的建立。
（2）人力开发：包括人力征募、测验、面谈、新进人员报到、试用及考评。
（3）人力培育：包括人员培训、深造。
（4）人力待遇：包括工资制度、奖金制度、福利制度等。
（5）人力综合：包括劳工关系、员工参与制度。
2。人力资源开发时代的功能
近年来由于大环境的变化，人事管理工作的变动性及不可测性日益增加，〃人〃的本身价值及能力更受重视，因此越来越强调人力资源的运用，人事功能除从事人力的管理外，更注重人力资源的开发，并对〃人力〃这一重要资源重新加以解释，以确定其对企业成败的作用。
其注重的内容有：
（1）以组织开发（Organization Development）来促进人员素质的提高。
（2）注重人员培植与人员事业前途计划。
（3）要求工作与人员才能相配合，并注重工作的重新安排。
在此应特别说明的是，所谓人事管理时代及人力资源管理时代，并无明确时间分界，只有一个逐渐发展过程，就国内而言目前正处在混合运用时段，只有较为大型的机构或企业已多半改为采用人力资源管理。
国际企业今日采用〃人力资源管理〃，更混合了〃美国模式〃与〃日本模式〃。因为美国文化重视法典、制度，而日本文化则讲究工作态度及敬业精神。因此理想的人力资源管理就必须是美、日两种文化的综合体，既有完整的法规，而又有人性面的管理，这种模式是今天人力资源管理与开发的主流。
3。人事组织管理的基本职责
人力资源管理著名学者Dr。Leonard Nadler将人事功能分为四大类，并认为这四类功能是相互关联相互影响的。该四项人事管理功能应作为人事管理所应具备的基本职责：
人力资源管理。
①人力招聘：人事招考与任用。
②人力面试：对具备适当学历及具有专业知识人员的选择。
③人力配置：对所招聘或录选的人力，配置在最恰当的位置（包括任用、调动、晋升、降 级等运作）。
④工资制度：包括工资管理、工资政策、奖金计划。
⑤效益评估：对工作人员能力与工作成绩的考评。
⑥资料系统：对企业内及企业外有关人力的资料加以收集、登记、分析并输入资料系统（可利用电脑）以便随时取用并随时更新。
⑦福利制度：福利制度是挽留人才的主要方式之一。包括：保险、职工福利、退休制度等。
（2）人力资源开发。
①教育……教育的目的在于增加个人一般知识，而作为未来自我发展的基础。教育是一项基础性、广泛性知识及原理的灌输，此项职责固然有赖于各级学校，但目前企业为提高其人力素质，也拟定了员工教育计划，作为人才培训的职责。
②培训……培训是边学边用的培养员工方式，使员工知识、技术与行为的发展能与工作发生直接的关系。培训是以短期目标为方向，应眼前工作需求，即时应用。
③发展……以整体组织的预期需要为前提，确保组织拥有可充分运用的人力资源，以完成长短期目标。人员发展的目的在于满足组织及个人未来的需求，这是作为一个企业人事组织所必须担当的职责。
（3）人力资源环境。
①组织发展。
组织发展是以行为科学理论为基础，以特定方法处理人际关系，其目的是维持、更新及改变组织关系，促使工作人员在组织中能获得满足，从而提高士气、增进效率。
②咨询服务。
协助员工解决各项问题，促进沟通，使员工不满情绪得以发泄及缓解，并防止问题发生及人才的流失。
③工作年资。
工作年资是为了求得工作质量的提高，借助工作方式、工作种类、员工参与，而使工作环境更加理想，劳资关系更加和谐。
（4）其他人力资源。
①人力计划。人力计划包括人力资源分析、人力需求计划、工作调动、升迁等工作。
②劳资关系。劳资双方对有关问题争执、协议、调节、和解的处理过程，其目的是实现双方共同利益。
③人事研究。人事研究不仅包括对现行人事制度的分析、检查、改进，还包括如何引进先进人力发展方法，调查分析员工态度及意见。这些都是人事研究的工作重点。
④前途开发。前途开发是单位或企业提供给员工长远发展机会，并妥善规划其发展的过程，使个人事业与企业发展相结合，以实现个人的理想与目标。
现将Dr。 Leonard Nadler所列人事功能如图5。6。1所示：
□ 组织干部素质
为使人事组织能发挥其应有功能，实现企业人力资源的管理任务，企业人事管理工作人员应具有下列条件，这些条件虽难以完全实现，但也应以此为目标。
1。知识
（1）一般知识：社会学、经济学、法律知识。
（2）专业知识：人事管理、心理学、劳资关系、意见沟通、咨询知识。
（3）公司知识：公司业务、公司产品与制造程序。
2。能力
（1）沟通表达能力；
（2）谈判协调能力；
（3）辅导咨询能力；
（4）问题分析能力。
3。工作态度
（1）重视沟通，建立共识；
（2）乐于助人，协助员工；
（3）简化作业，便利他人；
（4）研究问题，谋求解决。
4。人格操守
（1）客观公正，有为有守；
（2）热心诚恳，团结互助；
（3）积极乐观，主动进取；
（4）吃苦耐劳，忍辱负重。
二、组织结构分析
□ 企业组织结构设计图示
1。贸易公司组织结构（如图5。6。2所示）
总 务 部 人 事 科
机 动 科
财 务 部
总 经 理 成 衣 部
杂 货 部
五 金 部
图5。6。2 贸易公司组织结构图
2。商业企业组织结构（如图5。6。3所示）
会 计 科
人 事 科
采 购 科
总 经 理 业 务 一 股
业 务 科业 务 二 股
服 务 科
市 场 科 调 研 组
开 发 股
图5。6。3 商业企业组织结构图
3。制造业企业组织结构
（1）小型制造业企业（如图5。6。4所示）。
仓 库
人事、总务
管 理 部 财务、出纳
总 经 理 采 购
生 产 部 制 造
生产管理
品 管 科
图5。6。4 小型制造业企业组织结构图
（2）中型制造业企业组织结构（如图5。6。5所示）。
管 理 科
财 务 科
管 理 部 电 脑 科
资 材 科
总 经 理 工 务 科
生 产 部 生 产 科
质 管 科
制 造 科
图5。6。5 中型制造业企业组织结构图
（3）大型制造业企业组织结构（如图5。6。6所示）。
行 政 部
采 购 部
财 务 部
总 经 理 业 务 部
一 厂
二 厂
信息中心
图5。6。6 大型制造业企业组织结构图
□ 企业组织结构设计原理
1。组织结构设计原理
（1）管理跨距（控制界限）：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。
①最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3～15人。
高阶层管理跨距约3～6人。
中阶层管理跨距约5～9人。
低阶层管理跨距约7～15人。
②设定管理跨距的要素：
人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。
沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。
职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。
顾问运用：利用顾问机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。
追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。
组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。
所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。
（2）专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。
2。组织设计九大原则
（1）组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。
（2）组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。
（3）组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。
（4）组织的简单化：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。
（5）组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。
（6）组织的均衡化：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。
（7）指挥的统一化：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。
（8）权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。
（9）作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。
□ 企业顾问体系
1。顾问体系的运作
顾问组织的功能实际上已在今日企业中融入了直线组织与职能组织，这是企业为适应复杂的环境，仿效军事机构的参谋作业，担当企业经营的调查、分析、计划、追踪、协调、专案改善等工作所衍生出来的综合性组织。
顾问组织分为两种类型：
（1）一般性顾问：综合管理企业的经营、企划、检核、改善职能。其名称包括总管理处、总经理室、经理室、厂务室、秘书室、企划室、稽核室等。
（2）专业性顾问：具备专业功能所执行的决策作业。例如人事部、财务部、信息部、法律部、资材部、研究开发部、质量管理室、运输部等。
2。直线型组织与顾问组织的关系
（1）直线型组织与顾问组织的区别。
①直线型组织是企业中直接从事生产或实现经营目标的单位。其权力的行使是通过由最高管理阶层至最低管理阶层的单一命令指挥系统连结而成的组织形态。
②顾问组织在企业中协助直线组织实现经营目标，担任企业经营问题的研究、计划、建议、解释、教育、说明、稽核、分析、检查、追踪、专案改善、调查等工作。
（2）直线型组织与顾问组织的关系。
①在企业组织的实际运作上，直线与顾问组织并不易分清界线，因为直线组织中�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！