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哈佛管理技能培训教程-第75部分
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（2）直线型组织与顾问组织的关系。
①在企业组织的实际运作上，直线与顾问组织并不易分清界线，因为直线组织中有顾问存在，顾问组织内部也有直线系统。
②一般而言，顾问形同秘书职能，由担任专业知识人员所组成的参谋组织，对其他单位并无行使命令权力，但一般顾问或专业顾问所拥有的权力，往往不局限于参谋作业，而尚有指示与执行权力，如人事科不仅负责拟订人事规则，也实际担任执行的职责。
（3）直线型组织与顾问组织的协调。
①直线型组织对企业的生产、销售作直接而有效的贡献，顾问组织在复杂的竞争环境中对企业经营运筹帷幄，两者职能不同，但对企业的贡献则完全一致。企业最高管理阶层应了解并尊重组织机能，避免权责混淆或偏重于直线或顾问，造成人员间心理不平衡，影响工作效率与内部团结。
②企业成员均应了解组织关系与本身的职能，直接主管于其权力范围内可作决策与指挥，于整体运作上也应经过各相关单位或顾问的会签与哈佛经理的核准，方能发布实施。顾问组织建议如获准实施，也应以上级主管名义行事，而不可以直接命令。
③建立完善的组织体系与制度设计，划分各单位甚至个人的工作职责与权限，使公司成员在明确的范畴内运作。对于无法划分部门或关联性作业，可指定层次较高的主管专门负责，组织专案小组、委员会或由上级主管指导主办单位。
三、人事管理编制标准
□ 比例定员法
这是一种依据相关人员之间的比例关系来计算确定员额的方法。
如果某类人员的数量是随着职工总数或另一类人员总数的增减而增减的，就可找出它们之间的变化规律，确定它们之间的比例关系，则这种比例关系便具有标准的性质，可以作为计算定员的依据。例如，在食堂工作人员和就餐人数之间，托幼工作人员和入托儿童之间，教职员工和学生人数之间，工会工作人员、管理人员、运输人员、勤杂人员和职工总数之间，都存在这种比例关系，根据就餐人数、入托儿童总数、学生人数、职工总数及相应的比例，就可计算出相关人员的定员人数。
1。主要内容与应用规则
（1）计算方法。按职工总数或某一类人员总数和比例定员标准来计算定员人数。
计算公式为：
定员人数 = 职工总数或某一类人员总数
比例定员标准
例如，食堂工作人员的比例定员标准如表5。6。1。
表5。6。1 食堂工作人员比例定员标准表
食堂就餐人数
食堂工作人员与就餐人数的比例
每日开饭3次
每日开饭4次
200 人以下
1 ： （25～30）
1 ： （20～25）
200…500人
1 ： （30～35）
1∶（25～30）
500人以上
1 ： （35～40）
1∶（30～35）
假设某企业职工食堂的就餐人数为190人，每日开饭4次，比例定员标准写为1∶20，则食堂工作人员的定员为：
190 =9。2≈10人
20
（2）确定适用条件。比例定员法的特点是定员人数随职工总数或某一类人员总数成比例地增减变化。因此，应用此种方法时，首先必须确定所要定员的这类人员同职工总数或另一类人员总数之间是否切实具有客观的比例关系。如果不具有此种关系，则不能应用此法，否则就是滥用，计算出的定员就不会合理，不会符合实际。
（3）确定比例定员标准。确定比例定员标准要正确反映影响定员比例的因素，防止简单化。当存在多种影响因素时，要按影响因素成组确定比例定员标准。如食堂工作人员的比例定员标准就应根据就餐人数多少和开放次数多少分组确定，如表1所示。一般地说，当工作量越大时，由于能更加合理地分工协作，实行兼职作业，充分利用工时，个人劳动效率能够提高，所以用人数量的绝对值虽然是增加的，但相对值（即比例定员标准）往往是降低的。
此外，确定比例定员标准一般应有一定幅度，以适应不同的条件，便于因地制宜，防止脱离实际。
（4）主要应用领域。比例定员法主要适用于确定定员人数随职工总数或某一类人员总数成比例增减变化的工作岗位的定员，如某些管理人员的定员或服务性单位的定员。确定某些生产工人的定员也可使用此种方法。如木模工可按造型工的人数和比例定员，焊工可按铆工的人数和比例定员等。
□ 岗位定员法
岗位定员法是一种根据岗位数量和岗位工作量计算定员人数的方法，是依据总工作量和个人劳动效率计算定员人数的一种表现形式。在有些条件下，用人多少与生产任务多少没有直接关系。用岗位定员法确定定员人数所依据的工作量不是生产任务总量或其转化形式，而是各岗位所必须的生产工作时间总量：工人劳动效率也不是按照劳动定额计算，而是按照一个工人在每班内应有的工作负荷量计算。
1。主要内容与应用规则
岗位定员法分设备岗位定员和工作岗位定员两种。
（1）设备岗位定员。是在设备开动时间内，不论生产任务是否饱满，都必须进行看管的情况下所采用的定员方法。看管这些设备，有的是多岗位工人共同操作，有的是单人操作。对于多岗位共同操作的设备，定员人数的计算公式是：
班定员人数 = 共同操作各岗位生产工作时间之和
工作班时间 … 休息与生理需要时间
式中的生产工作时间是指作业时间、布置工作地时间和准备与结束时间之和。工作班时间减休息与生理需要时间，为一个工人每班应有的生产工作时间，即工作负荷量。
例如，某车间有一套制氧量50立方米/小时空气分离设备，现有3个岗位共同操作，经过工作日写实测定，甲岗位生产工作时间为260分钟，乙岗位为300分钟，丙岗位为240分钟。根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定休息与生理需要时间为60分钟。则该空分设备岗位定员人数应为：
（260＋300＋240）
480…60 =1。9人≈2人
按上式计算得出的人数只是一种初步的核算结果。它为合并岗位、实行兼职作业提供了可能。在实际工作中，还要根据计算结果，重新进行劳动分工，才能最后确定岗位数和定员。 对于单人操作设备的工作，如天车工、皮带输送机工等，主要应根据设备条件、岗位区域、工作负荷量等因素，按照上述原理，并考虑到实行兼职作业和交叉作业的可能性，来确定定员。 （2）工作岗位定员。是在有一定工作岗位，但没有设备或没有重要设备，又不能实行劳动定额的情况下所采用的定员方法。确定某些辅助生产工人和服务人员（如值班电工、茶炉工、
门卫人员等）的定员多用此方法。这种定员方法和单人操作设备的岗位定员方法基本相似，主要根据工作范围、岗位区域、工作负荷量等因素，并考虑合并岗位、兼职作业的可能性来确定。
（3）全部定员人数的计算。上述岗位定员方法，得出的都是单台设备（岗位）的班定员人数。
在计算全部定员时，对于有同类设备（岗位）的，要乘以同类设备（岗位）数。对于实行多班制
生产的，需要按生产班次，计算多班生产的定员。对于轮班连续生产的，还需按轮休的组织方法计算替休人员的定员。对于因缺勤所需的预备人员的定员，同设备定员法一样，一般可在一个车间或工段的定员确定后统一计算，以免造成人员不定或浪费。全部定员的计算公式如下：
定员 = ∑［单台设备×同类设备］× 班 × 替休人
人数 班岗位定员 （岗位数量） 次 员系数
出勤率
式中的替休人员系数，在实行三班轮休制和两班半轮休制的条件下为7/6，在实行四班三运转的条件下为4/3。
2。主要应用领域
岗位定员法主要适用于装置性生产中以看管设备为主的工种以及其他看管性岗位。因为这些岗位的劳动消耗量和产品数量没有直接关系，不能实行劳动定额，人员数量不和生产任务相联系，而和看管范围、岗位责任和安全因素等密切相关。
第六单元 哈佛经理管理方法与技巧
第一章哈佛经理常用管理方法（上）
领导艺术的核心在于激励下属主动而积极地工作。——（美）西蒙
部下学习的是上级的行动。上级对工作全力以赴的实际行动，是对下级最好的教育—（日）土光敏夫
哈佛经理在管理中运用的方法和技巧，是一个企业活力与生机所在，也是企业在动态的环境中灵活应变化威胁为机会的能力所在。企业的明天之树能否常青赋予了哈佛经理努力去寻找和采用最优的管理技巧、决策技巧、组织技巧、激励技巧的责任。——编者
哈佛语录
不管在什么情况下，最重要的还是要有倾听部下心声的基本态度。只要有这种态度，部下也会察觉到，一有机，他们就会向你表示意见的。松下幸之助
上司应该倾听下属想要说的话，并且努力去了解他们对问题的看法。不了解影响下属行为的种种因素，上司就不可能有效地控制和改变下属的行为。亨利·艾伯斯
第一章哈佛经理常用管理方法
一、分类体系
管理科学应用的科学方法，事实上就是应用各种模型来求解。由于模型和求解方法的性质等方面的不同，存在着多种不同的类型，而且不同的学者，有着不同的划分方法。
□评价模型
管理人员区别于自然科学家的是他需要有评价模型。有用的评价模型必须能反映出管理人员关于“该怎么办”的概念。这种概念需要管理人员的主观判断。因此，评价模型只能根据它反映这些主观判断的程度来判定它是对或错。从这个意义来讲，评价模型也是主观的，但它却并不是任意的。因为它必须反映管理人员的主观判断。在单一准则的确定性情况下，选择评价模型是比较容易的。但在有风险和多准则的情况下，就较为困难。属于评价模型这一类的有：决策树、效用理论、主观概率、多准则的可加性评价模型等。
□预测模型
这是用来对环境和系统的性能进行预测的。预测模型是按照预测各种行动方案的结果这一机理建立的。它可以有条不紊地把一切可能的设想都罗列出来，作为行动方案；也可以只把管理人员认为好的设想当作行动方案。无论上述哪种情况，都必须用一定的方法对预测模型所得出的结果进行评价。属于预测模型的很多。关于环境的预测方面有：短期预测（一周到一个月）的时间序列法，包括移动平均值法、指数平滑法和拟合平滑法。中期预测（一月到一年）的因果分析法，包括回归分析法和计量经济学方法。长期预测（一年以上）的各种定性的方法，如德尔菲法、市场探测法、历史比较法和生命周期分析法等。关于系统性能的预测方面，静态的有以计算机为基础的综合模拟模型；动态的有预测风险后果的各种模型，如马尔可夫链、排队模型、蒙特卡罗模拟法等。
□最优化模型
这类模型在给定了准则之后，以能够求出最优的可行解的方式把备选方案生成源、预测模型和评价模型结合在一起，但这些组成部分仍保持各自的功能。“最优的可行解”的意思是，在给定的准则下，模型中的各个决策变量的组合是最好的。但它的前提条件是，预测系统性能的模型能合理地表达系统如何工作，而评价模型也能反映决策者的效用函数。可是，当备选方案生成源、系统性能预测、评价和最优化的各种功能结合在一个大系统里面时，却往往不容易满足这些前提条件。属于最优化模型的有库存模型、线性规划和单纯形法、网络模型（包括运输模型、转运模型、最短路径模型、网络计划模型等），整数变量的最优化模型，序贯决策的最优化模型——动态规划等。
□代数类模型
（1）盈亏平衡分析，是描述成本—收益—销售量关系的定量方法，能使管理部门在估计某一项决策对企业利润的影响时预计到未来的结果（从一个月到一年）。（2）库存控制模型，其基本目标是使年库存总费用最小，主要关心的是一次定货的数量及何时定货。
□概率与统计类模型
（1）决策理论，它能根据未来事件出现的可能性，做出近似的结论，从而帮助管理人员作决策。其中包括决策树，是一种将概率逻辑地应用在决策选择中的图解方法。（2）可变需求决策，包括销售量离散概率分布和销售量均匀增加的情况（条件利润法，条件损失法，边沿分析法）；销售量连续概率分布的情况。（3）计划评审法，包括时间计划评审法、费用计划评审法等。
□矩阵代数类模型
（1）线性规划，包括图解法和单纯形法。（2）运输方法，包括阶石法和单纯形法。（3）动态规划，用于解决生产平稳与库存控制问题、向不同市场区域分配推销员问题、不确定情况下的采购问题等。（4）马尔可夫分析，这是通过分析几种变量现时运动的情况来预计这些变量未来运动情况的一种方法。它可以作为短期、中期、长期市场经营的工具，也可用于分析其他问题。
□模拟技术
（1）排队模型，包括单通道排队模型（普阿松分布、指数分布），蒙特卡罗（随机）排队法。（2）模拟，能用于处理复杂的、动态的以及互相交叉的问题，包括运筹对策法、蒙特卡罗法、系统模拟法等。
□其他
（1）整数规划，这是在一般的线性规划模型中再加上变量只能取整数值的要求所得到的一类规划。（2）非线性规划。（3）目标规划，这是线性规划的一种特殊应用，能够处理单个主目标与多个次目标并存，以及多个主目标和多个次目标并存的问题。（4）风险分析，这是应用各种运筹方法来估量非确定性和有风险的最广泛和最复杂的数学模型之一，其目的是对可以提供给一个公司的任何投资机会进行合乎逻辑和迅速的分析。（5）试探式规划，它起源于人工智能研究，目标在于编出一个程序，指使电子计算机像具有智慧的人那样动作和处理信息，求问题的解，探索最有可能的途径，作出合理的猜想。（6）行为模型，这是对人的因素进行解释和定量化的模型。
二、管理应用的科学方法简介
管理科学应用的科学方法是很多的。我们不可能在这里全面地予以论述，只是举出其中一些主要的略予介绍：
□泰罗科学管理法
弗雷德里克·温斯洛·泰罗（FrederickWinslowTaylor），出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂（MidvaleSteelWorks）当机械工人，他在该厂一直干到1897年，在此期间，由于工作努力，表现突出，很快先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。在米德瓦尔钢铁厂的实践中，他感到当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练，没有
正确的操作方法和适用的工具。这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，他在米德瓦尔钢铁厂进行各种试验。
1898—1901年间，又受雇于伯利恒钢铁公司（BethlehemSteelCompany）继续从事管理方面的研究。后来，他取得了一种高速工具钢的专利。1901年后，他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，来宣传他的一套管理理论——“科学管理”，即通常所称的“泰罗制”，为科学管理理论在美国和国外的传播作出了贡献。泰罗的研究工作，是在他担任米德瓦尔钢铁厂的工长时开始的。他的特殊经历，使他有可能在工厂的生产第一线系统地研究劳动组织与生产管理问题。在他亲身体验并发现生产效率不高是由于工人们“故意偷懒”的问题后，便决心着手解决它。从1881年开始，他进行了一项“金属切削试验”，由此研究出每个金属切削工人工作日的合适工作量。经过两年的初步试验之后，给工人制定了一套工作量标准。他自己认为，米德瓦尔的试验是工时研究的开端。
1898年，泰罗受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。由于这一研究，改进了操作方法，训练了工人，其结果使生铁块的搬运量提高3倍。铁锹试验首先是系统地研究铲上的负载应为多大问题；其次研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格问题，与此同时还研究了各种原料装锹的最好方法的问题。此外还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常出色的，堆料场的劳动力从400—600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨
提高到59吨，每个工人的日工资从1。15美元提高到1。88美元。
泰罗在米德瓦尔开始进行的金属切削试验延续了26年之久，进行的各项试验达3万次以上，80万磅的钢铁被试验用的工具削成切屑，总共耗费约15万美元。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。
综上所述，这些试验集中于“动作”、“工时”的研究；工具、机器、材料和工作环境等标准化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。泰罗一生致力于“科学管理”，但他的做法和主张并非一开始就被人们所接受，而是日益引起社会舆论的种种议论。于是，美国国会于1912年举行对泰罗制和其他工场管理制的听证会，泰罗在听证会上作了精彩的证词，向公众宣传科学管理的原理及其具体的方法、技术，引起了极大的反响。
“科学管理”理论的主要内容概括为以下八个方面：
（1）科学管理的中心问题是提高效率。泰罗认为，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理。
（2）为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。所谓第一流的工人，泰罗认为：“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”。在制定工作定额时，泰罗是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持正常速度为基础。泰罗认为，健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。
（3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。泰罗认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法，他把这叫做是管理当局的首要职责。
（4）实行刺激性的计件工资报酬制度。为了鼓励工人努力工作、完成定额，泰罗提出了这一原则。这种计件工资制度包含三点内容：①通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准；②采用一种叫做“差别计件制”的剌激性付酬制度，即计件工资率按完成定额的程度而浮动，例如，如果工人只完成定额的80％，就按80％工资率付酬；如果超过了定额的120％，则按120％工资率付酬；③工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为这样做，既能克服消极怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，从而促使工人大大提高劳动生产率。
（5）工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。在前面介绍的铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从16吨提�
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