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哈佛管理技能培训教程-第86部分
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□ 分工与专业化的工作设计和任务专业化
要把组织机构的全部任务（或其任何部门的全部任务）划分成许多专业性的任务是一个重要的组织原则。当然，任务的专业化程度或一般化程度取决于许多因素，如所要实施的活动性质、技术、工作人员的背景和成本考虑等。
任务专业化是一种分工的重要形式。因为专业化是当今世界的一种特征。组织机构要实现其未来的职能，越来越依赖于技术和具有专门技巧的辅助工作专家。就科学技术界来说，这种情况比其它任何领域都更为显著。任务的专业化是一个重大的组织原则，特别是在工程技术和研究与发展工作领域，这种情况更为重要。这样，管理任务需要管理人员成为一个多面手。
□ 部门的划分
部门的划分涉及到把组织机构（或部门）划分成许多单独的行政单位，并且把组织成员和各种活动依据纵横两个方面进行划分。它是以把各种活动归入各个组织单位和把单个单位归入单位群的过程为基础。虽然没有进行部门划分的最佳方法，但是有一些进行部门划分的主要依据。
□ 控制的幅度
根据定义，控制的幅度（有时称作管理的制度）是指直接向一个管理人员汇报工作的人员多少。管理人员控制幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布，以及组织机构内行政层次的数量。因此，部门的结构影响着组织机构内信息沟通路线的长度，因为信息必须沿着指挥系统向上或向下通过若干组织层次，而通过组织层次的数量就体现了沟通路线的长度。
在一个特定的组织机构中一个管理人员控制的幅度越大，管理的层次越少和沟通的路线就越短。相反，控制的幅度越小，管理的层次越多，沟通的路线越长。因为管理人员拥有的知识、能力和时间都是有限的，所以他可以有效地监督人们的数量将有一个极点。若超出了这个极点，那监督的质量，以及其它种种事情的质量必将下降。
事实上，并没有“理想的”控制幅度。那么，怎样来确定控制幅度的大小呢？经验表明，管理人员在可以有效地监督多少人员方面有着相当大的差别。一些管理人员可以监督10~15人（或更多一些）；另一些管理人员则只能监督5~8人；而还有一些管理人员连1个人也不能监督，他们只能勉勉强强地管理自己！
虽然，控制幅度过窄将会导致庞大的组织结构（具有多层次），但是，这样确实有助于更快和更有效地解决问题与集聚成绩。然而，严密的监督，易使组织成员变成“看上级眼色行事的人”。另一方面，控制幅度太大将导致一个松散的组织结构。这种类型的组织结构有助于发挥个人的积极主动性和承担对自己工作应负的职责。
在特定情况下，控制幅度取决于以下各种因素：
（1）监督才能（能力）；
（2）下属人员的才能（能力与技巧）；
（3）被监督活动的复杂性（活动越复杂，控制的幅度就越窄）；
（4）活动合并的程度；
（5）管理人员必须履行的非管理性义务的范围；
（6）人们和单位对个人时间的要求；
（7）工作标准的适度；
（8）授予职权的大小；
（9）可利用的辅助援助；
（10）组织机构内标准化程序的程度；
（11）管理人员所处的管理层次（一个人在组织机构中的地位层次越高，他的控制范围就越窄）；
（12）组织机构的财政能力（控制幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高）。
□ 分工与专业化的分权与集权
分权就是把制定决策的职权，分散到整个组织单位。在集权制的组织机构中，所有的决策都是尽可能地由最高管理层作出。在分权结构的组织机构中，制定决策的职权被委派到下层组织单位的管理人员。那么，集权结构与分权结构的组织机构的区分标准，就是制定决策的职权由哪一组织层次所掌握，即实际上是由哪一组织层次制定的。表641为分权结构的有利因素和不利因素。
值得注意的是，在所有组织机构中都存在着不同程度的集权与分权情况。因此，集权与分权的情况并不是一种非此即彼的情况。分权的概念是一个具有相对性的概念。一个组织机构是不会完全集权化，也不会完全分权化的。一个组织机构内授予职权的程度是一种衡量该组织机构职权分散程度的标准。同样，一个组织机构的分权或集权的程度取决于该组织机构所涉及的职能与活动的性质。集权的有利因素和不利因素同表642所提出的分权情况完全相反。要在这两种情况之间进行一种选择，一定要估量和评价这两种情况的优劣。
表641 分权结构的有利因素与不利因素
有利因素 不利因素
1对工作环境和局部条件的变化可作出迅速的反应
2决策是由最熟悉局部情况的人制定的
3使上层管理部门从日常的监督职责中解放出来，使其可以注重于制定组织机构的重大计划和决策
4给下层管理人员及其下属人员机会，让他们参与制定决策和解决问题，以开发他们的技巧和才能
5鼓励个人的积极主动性和责任心，从而，使他们得到更大的满足
1可能导致交迭和重复活动2分散制定决策的权力可能阻碍创新的采用3失去控制4成本的考虑5可能鼓励各部门之间的竞争和增加冲突6专心致志于工作成就和成效，可作导致过分注重于短期效益而忽视组织机构的长期目标
□ 分工与专业化的委派
作为一名管理人员的任务不是自己亲自做工作，而是通过他人使工作得以完成。或许管理人员自己可以出色地完成某一、二项任务，但他不可能同样完成所有的事情。委派是供管理人员支配的最为有用的手段之一。它也是一条合理的组织原则和管理原则。如果不能委派，就不能通过他人使事情得以完成。当然，也就谈不上管理了。
委派可以解释为一种组织过程，即把职权从上级向下属人员传输的一种过程。有许多充分的委派理由，包括：给下属人员委派重要的任务，使他们有机会进行训练和技巧的开发与发展；委派有效地加强了与下属人员的沟通；委派给下属人员参与制定决策的机会，从而产生一种为把这些决策诉诸于行动的约束；委派给管理人员做他本应为组织机构做事情的机会，即有机会进行管理。
□ 分工与专业化的直线与辅助关系原则
直线与辅助关系原则是基本组织分工原则的最后一个原则。直线型组织机构就是由上下级关系组成的纵向指挥系统，这个指挥系统从最高管理层到最低层，惯穿于整个组织机构。这种直接职权型式与分级原则为特征的直线结构相一致。另一方面，辅助型组织机构，由各种非直线职能指挥系统的职能构成，并且向直线组织机构提供各种建议、服务、咨询。图643表示了直线与辅助之间的组织关系。
图643 辅助与直线之间的组织关系
□ 直线职权的职能
直线职权是一个重要的概念，它有两个方面的定义。一是直线职权是一种给予上级指导其下属人员工作权力的命令关系。在这个意义上讲，直线职权是一种为了实现组织机构的目标而发布指令的权力。因此，管理人员是直线组织机构的一部分，并依次服从于其上级的指挥。如图643所示，工程、制造和销售部门的管理人员是直线组织机构的一部分，是对其下属人员有指导职权的直线管理人员，并且也要对副总经理负有责任。二是直线职权主要集中在组织职能的类型上。区别直线与辅助关系之间的标准在于所实施的职能直接对实现组织目标作出贡献的程度。因此，直线职能是那些直接与实现组织机构的目标有关的职能。那么，辅助职能就是那些与实现组织机构的主要目标没有直接关系的职能。
□ 辅助职权的职能
如上所述，辅助工作职位对实现组织机构的主要目标不担负直线的职责。辅助管理人员向直线管理人员提供各种数据和信息，这是依赖于他们所具有的专业知识、专长和某些精通的有效技术与尖端技术。这些信息对制定决策和控制直线工作都是有价值的。这里要记住的重点是，辅助管理人员的职能是给直线管理人员提建议、咨询、意见和推荐行动方向。但是，他以对直线管理人员没有职权为特征。
□ 辅助职权的个人辅助型
一个“总经理助理”和一个“副总经理”之间的重大区别，如图644所示，“总经理助理”只是总经理的个人助手。他通常不履行具体的职能，但他接受总经理的各种指派，在接受每一指派时就被授予了一定的职权，此外，他还充当着总经理的私人代理人。
图644〓个人型辅助管理人员的组织地位
要注意到，图644中的副总经理并不是一名辅助管理人员。他属于直线组织关系的一部分。业务经理要通过副总经理向总经理汇报工作。总经理可以向副总经理指派各种具体的工作任务。例如，所有的辅助管理人员都直接向副总经理汇报工作，而总经理总管组织机构的全部直线职能。下属人员对委派的工作要直接向副总经理汇报；副总经理有明确的职责向下属人员进行委派；在总经理暂时离职期间，副总经理承担其全部职权。
□ 辅助职权的专业辅助型
由于组织机构的规模和复杂性不断增加，技术上的飞速变化和在某些技术领域内密集专业知识的要求，造成了对专业型辅助管理人员的需要。由于对直线管理人员的这些不断增加的压力和他们不可能具有各种必需的专业技巧，所以他们常常把任务委派给某些具有专业知识的辅助管理人员。
虽然，专业型辅助管理人员行使的各种类型的辅助职权和职能有不少重合之处，但是有三种类型的辅助职权可在图645和图646中得到识别。
（1）服务性职权。辅助管理人员可能具有为直线组织提供专门服务的职权。如图645所示，服务性职权包括为厂长提供生产计划、采购和设备管理的监督服务职权。他们对生产流程、采购和物资设备维修的计划与控制都分别负有职责。这些人在为直线组织提供这些服务中行使服务性职权。
（2）顾问性职权。辅助组织为直线组织关心的一系列专门问题提出建议和咨询。这种职权也称为主意性职权。如图645所示，这种实例包括由人事、工业工程、质量控制和财会单位向直线组织提供建议和咨询。虽然，这些辅助单位所进行的活动都具有一种深刻的服务性质，但是，把它们拥有的职权看作顾问性职权也是适宜的。要懂得这三种辅助性职权并没有真正明确划分界线，也不是专业辅助管理人员所要实施的职能。
（3）职能性职权。这种职权使辅助管理人员在其自己的职能范围内，为决策提供大量的见解，从而约束着直线组织的各种活动。如图646所示，行使职能职权有两种途径。第一条途径，辅导管理人员可以对其下属的对应辅助部门具有职能性职权；第二条途径，职能性职权可以把特殊的职能专业问题从直线管理人员的工作中提取出来，并且委派给适当的辅助管理人员。要注意到每一个具有辅助职能的厂级监督人员，都要对其相应的顶头上级负有职能性责任（图中用虚线表示）。在大组织机构中，这种顶头上级可能是一个地区性的部门，并且这个部门的管理人员要对其大组织机构中的辅助管理人员负责。此外，厂级辅助监督人员实施着一部分生产领班的工作，这当然要在其专长范畴之内。
图645 典型的厂级辅助管理组织
图646 职能性直线与辅助职权的实施
就职能性职权的状况而言，作为一个一般性的原则，辅助管理人员对直线管理人员的工作，在某些方面具有有限的直线职权。他也沿着直线行使职能性职权，而不是依据正规组织结构所建立的那些组织关系。例如，成本会计监督可以对成本会计专家具有职能性职权，在生产单位内考虑所有生产成本。在有问题的情况下，成本会计监督可以直接交给成本专家，而越过其直接监督——生产领班。再举一个例子，研究与发展组织的法律部门有权驳回直线部门认可的专利申请。第三个例子，安全专家认为化学部门的工作区内有害气体已达到危险的程度，就有权关闭这个部门。
以上论述清楚地表明，这种类型的职能型辅助职权只应限制在某些特殊的情况下；另外，它有可能限制直线管理人员的职权和效力。
□ 直线与辅助关系中的问题
直线与辅助关系的概念，引起了职权、职能和组织的双重问题。一个组织机构内存在着两种职权，一种是具有指挥权利的直线职权，另一种是具有顾问权利的辅助职权。直线职能与实现组织机构的主要目标相连系，而辅助职能则为直线组织提供辅助性服务工作。这种复杂的情况归结于一个组织机构中，就形成了两个不同的组织，直线组织和辅助组织。
最终分析认为，这导致了直线与辅助关系上的严重冲突和误解。由于直线管理人员和辅助管理人员彼此对对方的感觉和不同的见解，使他们彼此之间的紧张程度和引起的问题更为严重。表642为一些彼此不同的见解。
表642〓直线管理人员和辅助管理人员之间彼此存在的成见
直线管理人员 辅助管理人员
1辅助管理人员不知道和不懂得工作层将要做些什么工作。 1直线管理人员在帮助落实辅助管理人员提出的合理主意方面不予合作。
2他们缺少职责，因为他们不在“第一线”上。 2他们是无法理解的官僚阶层，他们享有权力，但又不懂得辅助管理人员提供的建议和咨询。
3他们是受过高等教育的专家，没有人可以理解他们（这将导致怨恨）。
3他们常常抵制辅助管理人员的帮助。
4他们充斥于组织机构，他们对组织机构没有什么贡献而又要组织机构把他们的那份直接成本作为一般管理费用担负起来。 4他们有比他们应该有的职权更大的职权，而辅助管理人员只有在其专业领域内的极少职权。
5他们提出的意见和建议，都不是直线组织所要求的东西，因而，与直线工作相冲突。 5真正的问题在于直线管理人员如何尽力去落实由辅助管理人员提出的计划和程序。
6他们常常同上层管理部门有直接的沟通渠道，从而，使下层直线管理人员造成了猜忌和挫折。
7他们常常试图超越授予给他们的职权范围。
显然，表642这些问题基本上属于观念性的，并且带来了沟通上和对彼此角色的适当理解上的困难。事实上，这些问题的根源和直线管理人员与辅助管理人员彼此对对方的成见可归咎于下列原因：
（1）两方面都不理解或不懂得对方所担负的角色和职能。
（2）辅助管理人员缺乏或没有充分的与其顾问职位相适应的职权。
（3）只要职能性职权存在，就要限制辅助管理人员的职权，使得组织关系复杂化和产生协调与沟通上的问题。
（4）直接管理人员和辅助管理人员都不知道彼此的职权与职责的界限与范围，或不知道彼此的职责重合部分。职责，责任和职权的部门界限或职能界限是没有清楚确定的。
（5）每个部门常常依据其自己的兴趣来看待整个组织机构，是一种眼光短浅的看法，不能看到其它部门的兴趣对于实现组织机构的目标同样是重要的。
（6）辅助管理人员可能错误地超越他们的职责范围，而不顾直线管理人员的直接指令（如工业工程、生产控制和质量控制方面的辅助管理人员同直线管理人员有着密切的工作关系）。
（7）过分使用（或使用不力）辅助管理人员，从而，打乱了直线与辅助关系之间所必需的平衡。 （8）按职业把直线角色和辅助角色进行分类是困难的，容易产生混乱，因为在一个组织机构中某种角色可能是属于直线职能的，而在另一个组织机构中则可能是属于辅助职能的。例如，在一个研究与开发展组织机构中，研究部门担负着直线职权，而在一个生产性的组织机构中，则属于辅助职能。
（9）某些管理人员在执行日常职责中，可能经常交替行使直线职权、辅助职权和职能职权。管理人员在某一个特定时间要做什么，将决定他届时所担负的角色与职权类型。
由于以上种种因素，直线与辅助关系中的某些冲突和紧张状态并不奇怪，而是一种常见现象。解决这些问题的办法是直线与辅助管理人员要相互理解和沟通。
□ 协诘和沟通原则
在组织过程中，第三大类组织原则的目标，就是要管理人员在部门、团体和个人之间实现充分的协调。
正式组织结构是处于等级制度上的个人、职位和管理层次之间正式关系的构架。这种正式等级制度是组织协调的最基本手段，也是任何官僚组织机构中的一个重要构成部分。因为所有的组织机构都不同程度地包含着官僚成分，所以正式的结构被认为是一种由各部门、辅助单位、行政阶层、规章和程序组成的系统，目的是最大限度地减少重复活动和增加效率与协调。
规章、政策和程序是组织系统的一部分，并且其目的在于增进沟通、统一行动、增加效率和协调。但要避免形成太多的规章和程序，因为它们可能加剧官僚作风和繁琐的惯例，并且引起混乱和含糊的现象。一个好的经验表明，在实施规章与程序之前，要让人们了解它们实施的理由，并让人们确信它们并不是有碍的而是有益的。
智囊：现代哈佛经理的“外脑”
所谓“智囊团”，就是选择一些学有专长、富有知识和才干的各类人士，把他们组织起来，为领导
决策当参谋、出主意、想办法。这些智囊人物参与决策，有领导者和其他人不可替代的优势。他们有广博的专业知识，掌握现代科学方法和先进技术，可以集中时间和精力去收集充足的信息资料，对决策问题进行深入分析和多方面比较。他们所处的特殊地位，使他们观察处理问题时容易做到客观、公正。他们既能为领导者决策提供一系列经过定性、定量分析和可行性论证的可供选择的方案，又能为领导者设计和调整实施和决策的具体方案，他们既能收集、分析、筛选、整理信息，把有价值的信息迅速而准确地反映给领导者，又能进行科学预测，向领导者适时提出战略性的建议。可以毫不夸张地说，智囊团已成为现代领导科学决策中不可缺少的因素，没有智囊团参与的决策就不可能是科学的决策。不仅高层领导的决策如此，一个地区、一个部门在重要问题决策中也是如此。
“智囊团”与其它组织和机构相比较，具有明显的特殊性，主要有以下几点：
它不是行政机构。智囊团虽然可以作为企事业单位的一个部门或机构，但它不承担日常行政事务，
不介入日常管理工作，也不能对下发号施令。它的职能是为领导者决策服务，是向领导者提供信息与建议、方案，它的主要精力用于研究重大、长远的问题。因此，不能把“智囊团”人员当成行政人员看待，对他们采取同其它部门一样的领导方式。
它不是领导者的秘书班子。智囊团是由各方面专家组成的“谋士”班子，是领导者的“外脑”、“思想库”，是专门为领导出谋划策的，完全不同于秘书班子。秘书班子是以领会和贯彻领导意
图为使命的，并以领会和贯彻的准确性作为评价其工作优劣的基本准则。而智囊班子是以客观、科学的研究成果为领导者服务的，能提出多少真知灼见是评价他们工作优劣的根本标志。如果智囊只会看领导者的眼色行事，不敢指出领导者的错误主张，就不能成为智囊。
（3）智囊团的工作具有独立性。智囊机构虽然是企事业单位的一个部门，智囊人物虽然是领导者的下属，要在领导者的委托和指导下进行工作，但现代智囊团是一个相对独立的研究机看领导者的眼色行事。
□ 委员会管理
委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。在现代社会的各种组织中，委员会正在作为一种集体管理的主要形式而被广泛地采用，在管理中，尤其是在决策方面扮演着愈来愈重要的角色。
存在于各种组织中的委员会，其形式和类型可以说是多种多样的。它可以是直�
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