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哈佛管理技能培训教程-第90部分
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□沟通的方向之一：向下沟通
一个典型的组织机构图会显示沟通沿着预先确定的职权链从上级流向下级。向下沟通意旨在向部属指出指示和指导，以帮助他们达到组织目标。这种沟通也用来传达组织内部管理所需的规章制度、工作程序和日常信息。因而向下沟通的性质主要是权威性的。它可能包括正式的书面文件、日常工作情况介绍和工作布置会议或上下级之间单向的面对面交谈。一般说来，向下沟通是快速的。然而，如果我们把沟通的有效性解释为从甲方向乙方准确无误地传递意思的话，向下沟通最有可能发生理解错误。首先，向下沟通相对较快的速度通常是牺牲了充分的反馈机会后取得的。结果是，沟通者可能不知道沟通的原意是否被理解到随后会有适当行动的程度。在这里，一旦出现意思含糊的向下沟通时，信息的接收者无法回到信息源那里要求予以澄清。其结果将是接收者向错误的目标进行了，所以，一味采用向下沟通这种沟通手段对一个领导者说来将是危险的。
□沟通的方向之二：向上沟通
从沟通的控制模式可知，向上沟通可以是领导者从部属那里接收到的反馈（语言的或非语言的），也可能是从较低层次发出的原意信息。与向下沟通一样，向上沟通也可采取领导者与部属直接面对面的交谈，或较正式的会议或情况介绍，或通过书面的形式。
许多研究表明，信息的向上流动会使沟通变得更为有效，从沟通的控制模式可看到，反馈对领导者不断重新估价和调整对部属的指导提供了能动的补充。一个领导者除非对部属的表现和反应有准确的了解，否则就无法进行充分的监督。反馈上下往返的双向沟通不仅表明会导致更为有效地完成任务，而且会使部属更容易接受领导，动力更大。
□沟通的方向之三：横向沟通
横向或水平沟通是指流动于组织机构中具有相对等同的职权地位的人之间的沟通。在组织中，横向沟通比纵向沟通更为经常，原因是横向沟通通常被认为威胁性要小些，正常情况下也不像向上沟通那样与惩罚发生联系。而且，由于同级的人一般来说具有更为共同的参照系，横向沟通在正常情况下不像向上或向下流动那样容易被曲解。
信息的横向沟通还有另外一种形式，这种形式被称为小道。在小道传播中，沟通信号越过组织线路，沿着业已存在的非正式的沟通网络和小团体流动。小道通常比正式的流动更迅速、更灵活，因为它毋须沿着明显的组织格局或顺序流动。小道的利用很大程度上取决于正式明确的沟通网络的相对有效性。如果通过正式渠道很容易获得信息，人们就不太会依赖非正式的来源；在另一方面，如果正式渠道不畅通，人们就会转向小道，把它作为组织内部主要的信息来源。虽然小道没有规定的格式，但它更倾向于沿水平线路而不是垂直线路流动。因此，领导者必须意识到小道的存在及利弊，并加强正式的沟通渠道，提高其有效性。
□沟通的十戒
有效的沟通是一个主动和有意运用信息的过程，在这个过程中又受沟通者习惯的影响和制约。习惯有优有劣，有效的沟通就是克服不良习惯对沟通所造成的障碍，并养成良好的习惯，使沟通得到改善。
沟通的十戒是指沟通中的十种不良习惯，它是由R·G·尼柯斯提出的，他认为，沟通过程中的不良习惯主要表现在十个方面，克服这些不良习惯，是改善沟通的重要内容：
（1）对谈话对方所谈的主题没有兴趣；
（2）被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容；
（3）当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不愿再听下去，对其余信息也就此抹杀了；
（4）仅注意事实，而不肯注意原则和推论；
（5）过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视；
（6）过多注意造作掩饰，而不重视真情实质；
（7）分心于别的事情，心不在焉；
（8）对较难的言辞不求甚解；
（9）当对方的言词带有感情时，则听力分散；
（10）在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。
□沟通的十益
沟通的十益是指美国管理协会提出的“良好沟通的十项建议”，包括：
（1）沟通前把概念澄清，对一个信息能作一个系统的分析，则沟通才能明确清楚；
（2）发出信息的人确定沟通目标；
（3）研究环境和人的性格等情况；
（4）听取他人意见，计划沟通内容；
（5）选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当；
（6）及时获取下属的反馈；
（7）保持传送资料的准确可靠；
（8）既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合；
（9）言行一致；
（10）听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，只有这样的人才能真正明了对方的原意。
□冲突与发泄——齐美尔的“安全阀”理论
在组织系统中，团体之间、个人之间、个人与组织之间以及各个层次之间都存在不可避免的、广泛的冲突。冲突是组织动态的主要表现形式之一，冲突既有破坏功能，又有建设功能，对于领导者来说，就产生了如何解决和利用冲突，使冲突服从于决策目标。所以J·G·马奇和西蒙认为，对于领导者来说，冲突的处理和利用，乃是获得组织内部控制的一种主要手段。那么如何处理冲突，传统的对策不外包括：说服即通过说理以促使个人或团体放弃己见以服从组织目标和利益；协商即冲突双方作出不同程度的让步，寻求双方都可以接受的组织方案；权威即在协商无果的情况下通过上一级的行政领导权力予以强迫解决；等待拖延即借助于时间消弭冲突于无形之中；平衡即美国心理学家E·H·夏恩所讲的各打五十大板或都给予相当的肯定，从而避免造成输赢的局面；妥协即在双方都不会完全放弃既得利益，而不妥协又意味着两败俱伤或同归于尽的情况下，使双方都能得到满足又不能得到全部满足即部分满足，已求得冲突的暂时解决。除外还有增加沟通、转移目标、掩饰矛盾等对策。上述所列举的十种解决冲突的对策，在很大程度上并没有从根本上消除已有冲突，其冲突只不过得到一定程度上的缓和，原有冲突可能在新的环境条件下仍可死灰复燃，使冲突越积越深。其结果可能会导致新的冲突升级。
针对传统矛盾冲突对策的不彻底性、消极看待和处理矛盾的方法，德国社会学家齐美尔提出的“渲泄”理论和由此而来的社会冲突论中的“安全阀”理论是很有借鉴意义的。齐美尔认为，矛盾和冲突不能掩盖、压制，而应让它表现、发生、显现出来，有利于不同观点、情绪的渲泄，使对立情绪的人在心理上获得平衡，从而有利于矛盾的缓和和解决。正如食物中毒的病人，首先要洗胃，将体内的中毒食物排泄出来，否则，即使在体内服下解毒药品，其后果仍不堪想象。用辩证法的语言来说，调和不能解决矛盾，只能掩饰矛盾，只有斗争才能使矛盾得到解决。这里的解决就是指领导者要创造一定的条件和环境，使不满情绪有一定的渠道、途径和方式发泄出来，使组织得到稳定和有序的运行，这里的发泄渠道、途径和方式就称为“安全阀”。“安全阀”是从其他学科中移置来的术语，如水利工程专家在水库设计、施工中，为确保水库安全，都设“溢洪道”装置，当蓄水位达到一定高程时，多蓄的水便从“溢洪道”中自流出来；再如工业锅炉均设有“限压阀”，使炉内容器的压力控制在安全的系数内。无论是“溢洪道”，还是“限压阀”，是确保水库和锅炉正常运行的“安全阀”，没有“安全阀”后果则是不堪目睹的。
在国外，成功地运用渲泄和“安全阀”理论来认识、评价和解决矛盾和冲突的不乏其人。松下幸之助认为，身为最高领导者，要有可发牢骚的属下，不论是副总经理或秘书都可以，有这样的人是非常幸运的；无论多么伟大的人，如果牢骚没有地方发泄，就难免会感到郁闷，这么一来，就容易犯错。
□冲突与发泄：盛田昭夫的“公开提出意见”尝试
“日本的爱迪生”盛田昭夫则从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式让下级表达自己的不满、发表批评意见、抒发自己的心声之于组织非但不是不幸，反而有利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。在一次与中下级主管共进晚餐时发现一位小伙子心神不宁，于是鼓励他说出心中的话来，几杯酒下肚后，小伙子打开了话匣子：“在我加入索尼公司以前，我认为这是家了不起的公司，也是唯一我想加入的公司。但是我的职位低下，我为上司某某先生卖命，但不是为索尼公司。我的上司就是公司，他就代表着公司本身。这人是个草包，然而我所做或建议的每一件事件，都必须由他决定。我对我在索尼公司的前途感到失望。”
盛田昭夫听了上述一番话后想到，公司里可能有许多员工都有类似的问题，而我们必须了解他们的困难。于是便开始发行一份公司内部的周刊，并在上面刊载各单位、各部门现有的职位空缺。目的在于让下属自己选择自己的上司，这样一来，许多员工都可以悄悄试探公司内部其它可能的工作机会。试着让员工能够每两年一次调动到相关的或新的工作单位，及早地为那些冲劲大而跃跃欲试的员工提供机会，让他们借着内部的调动，找到适合自己的工作。
盛田指出，这样做有双重好处：一是员工通常可以找到更满意的工作，同时人事部门也可因属下纷纷求动，而侦测出管理上潜伏的问题。对这样的主管，解决的办法是将他调到一个没有那么多部属的职务，这样问题通常就会迎刃而解。对此盛田昭夫深有感触地说：“我们从倾听员工心声中学到了许多。毕竟，不是只有管理者才有智慧的”。同时，盛田还在公司里鼓励大家“公开提出意见”，即使对自己的上司，不要怕因公开提出意见而发生冲突。他认为，“不同的意见越多越好，因为最后的结论必然更为高明”，“公司犯错的风险才会减少”。
□冲突与发泄：处置抱怨的安全门——使对方多说话
美国著名学者代尔·卡耐基在谈到如何寻求他人的意见与自己一致与合作时指出：“多数人在要促成别人的意见同他们一致的时候，他们自己说话太多。……如果你不同意他，你或许会想去阻止，但不要这样，那样是危险的。当他还有许多意见急于要发表的时候，他不会注意你。所以要忍耐着并用一颗开放的心静听，要诚恳，鼓励他完全地发表他的意见。”为此，他提出“使对方多说话”——是处置抱怨的安全门。
“使对方多说话”作为沟通与渲泄的重要途径之一，而“开门政策”也可以说是这一途径的具体体现，“开门政策”是国际商用机器公司（IBM）的创始人沃森的经营哲学里的一个重要组成部分，直到今天，对它的全体职工仍在实行着，其主要作法就是董事长对于任何职工的投诉，依旧一一亲自倾听与答复。这就是我们常常提到的“IBM恳谈室”。尽管在对“开门政策”的评价上各有不同的主张，有人反对这种作法，认为这是耗费时日，大大加剧了领导者的工作负担，乃至干扰其正常的工作。但从IBM公司的实践中看，仍不失为其缓和组织冲突有所裨益的。这种作法仍有不少公司、组织加以仿效，并获得成功和作用，如在德尔塔航空公司和列维·斯特劳斯公司颇为盛行，并被称为“第五大自由”。
第五章团队激励与组织凝聚
一、激励手段和方法
□唤起下属的“危机感”
60年代末，加农采取多种经营，打入了计算机市场。它研制的键盘式计算器试销后获得成功十分畅销。但是好景不长，加农在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，它又改制新型计算器上市，由于研制工作仓促，新产品缺乏合理性，结果销路不畅，又遇到第一次石油危机的打击，加农出现巨额赤字，濒临倒闭的边缘。
如何挽求颓势？当时在董事会中名列最后的贺来提出：应该把危机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感，振奋起背水一战的士气。这种危机感将创造出许多智慧，而平时是产生不了的。
加农采纳了他的建议，向全体职工发出了危机警告。那些以为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来了。职工小组加强了活动，新建议、新方案层出不穷，如何挽救加农成为职工日常议论的话题。贺来归纳了职工的建议和方案，提出了“优良企业设想”。这一设想旨在改革企业的生产和科研体制，同时充分发挥职工的积极性，使加农在6年内走向世界。
居安思危，常胜不败
80年代初，罗杰·史密斯接任通用公司总经理。当时正是通用公司冲破困境之后继续发展的时期，订货单不断增加，现金柜里已经装不下收进的钞票。面对这样好的形势，公司的领导们照理该舒口气，过上几天安稳日子了。
可是，史密斯却不敢有丝毫的放松。他清醒地认识到，象通用公司这样历史悠久的大企业，一旦满足于现状，停步不前，立刻便会被迅速前进的社会所淘汰。要坐稳世界第一的宝座，就必须不断改革，不断更新设备。为此，他励精图治，在通用公司内刮起新的改革飓风。
史密斯在通用公司内采取的行动，除了整顿机构，加强经营管理外，最主要的是收购别的企业，使通用公司的业务更加多样化。
为了加强通用公司的竞争能力。以便同日本汽车制造业决一雌雄，史密斯投资几十亿美元成立了一家全新的汽车制造公司——农神公司。投产后的农神公司，每年可生产40万至50万辆小汽车，其车型、成本、质量等方面，都可以与日本一争高下。
□推出“怀抱炸弹”的忧患意识——日本“爱华”的成功秘诀
1964年，爱华公司生产出了日本第一台盒式磁带录音机，但是在它按照索尼公司的Betamax格式制造盒式录相机时却跌了个大跟头，这种格式的录音机始终没有流行起来。80年代中期的日元升值几乎断送了这家公司。1986年，爱华公司销售额为412亿美元，亏损5800万美元。但是，1994财政年度，爱华公司的总销售额增长了25％，达到创记录的29亿美元；净盈利跃升32％，达到6900万美元。短短的几年时间，爱华公司由一个濒临倒闭的生产消费电了产品的企业变成了年收入近30亿美元的成功典范，其中的奥秘就在于“怀抱炸弹”的经营意识。爱华公司时时刻刻都具有一种危机感、紧迫感，往往利用“短、平、快”的战术先发制人、出奇制胜。爱华公司总经理卵木肇的经验之谈正是该公司利用危机管理取得成功的秘诀，这些都是一些显而易见的道理，但却不是人人都能使之落实于行动之中。
1“如果你造出的产品同你竞争对手的一模一样，价格却只有他的一半，那你就能在那个市场上占主导地位”
1986年，正是爱华公司最不景气的时候，卵木从索尼公司到了爱华公司（索尼拥有爱华公开上市股份的507％，他采取的第一个步骤就是关闭了爱华在日本三家工厂中的一个，将另一家工厂作为独立的子公司分离出来，将生产从日本北部转移到了爱华设在新加坡的工厂，同时在马来西亚开设了一家新工厂。这些地方的工资分别是日本工资水平的65％和100％左右。这种做法，大大降低了爱华产品的成本，增强了同其它产品的竞争能力。而此时，爱华公司的大多数竞争对手甚至连想都没想过也要这样做。
日本以外的工厂迅速生产出型号略有改进的各种早已流行的产品。1987年，爱华在新加坡批量生产出了85万个索尼“Walkman”（随身听）的仿制品（竞争对手称之为“个人立体声收录机”）。它的设计比索尼、夏普及其他对手的产品更简单、更结实，价格也低，在日本，零售价仅为67美元，比同型号的其他公司的产品便宜25％到65％。
预计1996年爱华公司在全世界销售的个人立体声收录机将达到1100万台以上，仅次于索尼公司。爱华公司的其他产品，如便携式激光唱机和小型彩电，也都取得了类似的成功。
1990年，爱华公司海外分部生产量占生产总量的比例为48％，到了1995年，这个比例增加到90％左右。如今，爱华公司雇用的马来西亚人比日本人还多。
2“如果你改善产品，你会干得更好”
爱华公司并不满足于已取得的成绩。1991年，卵木开始进行所谓小型组件立体声系统的生产。该系统现在已成为爱华公司最成功的产品，而且售价仅为418美元，比当时日本市面上性能相似、大小一样的立体声唱机便宜一半。如今，爱华公司在迅速发展的小型组件市场上居领先地位，拥有全世界大约30％的市场份额，在小型系统只是最近才开始风行的美国，爱华产品的市场占有率为50％，这些成绩使得爱华公司在当前一片衰退的日本经济中显得格外突出。
3“我给你特别优惠，你买下产品”
尽管取得如此巨大成功，但是爱华公司并没有被眼前的胜利冲昏头脑：卵木经理具有强烈的危机意识。他清醒地认识到，目前，爱华的竞争对手正在将生产线转移到东南亚地区，同时也在降低价格。发达国家的市场正在趋于饱和。1995年上半年，爱华公司的销售增长率减少了15％，比上年同期慢了一半多。面临着如此严峻的市场形势，爱华公司要想长久地保持它的优势地位，就不能坐等对手赶上来，而必须抢先采取行动。
卵木领先一步打开了中国的市场，爱华的牌子早已名闻遐迩，老幼皆知。他还故伎重演，重新拾起了在美国担任索尼公司高级推销员时，学到的一些推销手法。卵木当时用了“好消息，坏消息”的广告词，他对顾客说：“好消息是我将给你一个特别的优惠，坏消息是你得买下整整一卡车货物。”于是，1995年厦天，卵木一改日本的传统做法，说服一些零售连锁店接受爱华公司从其东南亚分厂直接运来的产品。这么一来，卵木将产品的成本大大地降低了，以至他的老公司索尼公司也开始效仿他的做法了。
□危机激励
每个企业都生存在环境中，环境中的诸多因素都会影响乃至干扰企业的正常运营。这些因素共同构成了企业经营过程中的风险因素。在竞争的舞台上，面对着众多的风险，有的企业成功了，有的企业却遭到失败，甚至从此一蹶不振，以破产而告终。成功固然可喜，失败也未必可悲，关键是要从中吸取经验和教训。正如松下幸之助所说：“不论拥有多么伟大的事业，从来没有一个人不曾遭遇过失败的。做事总会遭遇失败，但在每一次的失败中有所发展，经过无数的体验后，在其间逐渐成长。最后，在自我心中产生某种伟大的信念，才能完成伟大的事绩。最重要的是，当遭遇失败而陷入困境时，要勇敢而坦白地承受失败，并且认清失败的原因。体悟到：‘这是非常难得的经验，最宝贵的教训’。”本节试图以实例说明风验因素可以转化为企业发展的动力，风险越大，所获得的收益可能就越高，不能因为惧怕挫折、困难、失败和危机而痛失企业发展的良机。
1空难事件后的波音公司
1985年，世界连续发生三起波音飞机空难事件，使波音公司备受打击，有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。
当时，波音公司正与欧洲“空中客车”在争夺日本“全日空”的一笔大生意。由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”在挑选订货对象时犹豫不决。在这关键时刻，波音飞机接连现丑，看来，�
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