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哈佛管理技能培训教程-第96部分
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□辅助方法诊断
1。辅助方法诊断目的
（1）让上司没有负担或烦恼，获得上司的依赖。
了解上司的意图、期待。
2。辅助方法诊断说明
（1）让上司有更多的时间执行本身的任务。不造成上司任何负担，换言之就是不麻烦上司，使上司没有不安感，可以放心地交给你任务，实现上司的期望。因为这样做可能获得上司的依赖。如果得不到依赖，上司对你就有所牵挂，他就必须随时注意你、帮助你。因此应注意理解上司的想法、方针、加深与上司之间的相互理解等，以取得上司依赖的态度。
（2）不可凡事都依靠上司，要自己思考、判断与行动。这时候，就关系到权限移转的问题，但自己还是要有管理者应有的态度，判断、思考自己该做的事情，而在决定并与上司商量后彻底执行。若凡事都需通过上司，与上司商量，就无所谓权限转移了。
（3）让上司没有不安感，可以放心地交给你任务。上司在规划自己的时间时，对于其指示的事情的执行都很放心的话，他会交付更多的任务。为了不造成任何的不安感，对指示应采取令上司安心的应对、行为。诸如应答模棱两可、常藉口说些理由的回避态度、没有自信的应策、凡事仰仗指示等行为，会令上司担心你底气不足。为了让上司安心，必须让他肯定你的能力。除了拿出实绩之外，在拟定目标、制定执行计划时，应针对内容向上司说明一番。而且不只是有语言，还要列举具体的事件，向上司说明以什么方法来执行较妥。实际上，在接受权限转移时，应积极争取别人交付工作给你的机会（诊断6、7）。
（4）监督本身应受部属依赖，并将部属团结在一起。上司在执行计划时，会担心员工是否团结一致。若能消除这种挂念的话，就可减轻上司的负担。
□报告与情报提供自我诊断
1。报告与情报提供自我诊断目的
（1）协助上司执行职务时，要提供有益的情报。
（2）呈报意见，并提出确切的报告。
2。报告与情报提供自我诊断说明
（1）当上司执行任务时，经常留意并给予上司有利的辅助。例如提供上司需要的情报资料、呈报意见、提出问题、参与问题解决、承担上司布置的工作、适时适当地提出报告等通过这些行动可以参与更深入的经营。管理者可以说肩负着参与经营的任务，所以应积极地利用这种机会。
（2）了解上司的方针，并研究上司需要怎样的信息、资料。如管辖的形势等，应提供上司想知道的必要信息、资料（诊断1、2、3）。因此，可制成一览表，平日就做好资料的收集与整理，以便应付上司的需要。当然管理者本身也可以利用。管理者应该提供上司所依赖的信息、资料，在收集的方法上下功夫，具备问题意识，不遗漏任何重要的信息、资料。
（3）研究该对什么事呈报什么意见。由于灵机一动而想到的意见，不能当做意见呈报，应该有明确的方向。例如上司的方针、目标、计划、现存的问题、部门的改革、部属期望的事、上司思考的事等（诊断6）。
（4）解决问题时，上司应询问管理者的意见，并共同解决。避免增加上司的负担，应积极地参与问题的解决。这种态度、行为，可以获得上司的依赖（诊断7）。
（5）适时适当地报告。虽然报告很容易变成形式化，但是根据目标提出报告，是辅助上司不可缺少的要件。为了充实任务的内容，必须掌握各方面的报告作为参考的依据，再依照情况的不同，研究各种意见、原因与改善方案（诊断8～9）。
□辅助关系诊断
1。辅助关系诊断目的
成为上司与部属的渠道，促进意见的沟通。
（2）创造与部属的合作关系。
2。辅助关系诊断说明
（1）理解并贯彻“上传下达”。管理者必须将上司的想法、方针、指示事项等彻底让部属理解，但这种行为实际上很容易流于形式上的传达，或上司误以为部属都已经了解。这就经营者经常抱怨上情下达做得不够彻底的原因。所谓的理解，是指要加以领会、付诸于行动例如就理解之事给予协助，并研究实施的具体行动，积极地处理指示的事项（诊断1～3）。而不是如法炮制地单向传达，而应该就具体的事件相互协商、研究、处理。
（2）选出部属中的代表，将下情呈报上级。管理者不可以扭曲部属所表达的意见、期待、要求，而应原原本本地传达给上司。应注意不能出现有所保留或夸大其实的现象。此外，不能只是转达，同时还要表达身为管理者的意见或要求。若只是转达的话，就如同是传声筒而已，等于放弃身为部属代表的立场。所以不能只是把话带到，而应该设法让上司有所回应并将上司的想法或回答转告给部属。若不这么做，部属就不会依赖你，也不会向你表明想法、意见、要求，最后整个组织的风气就完全被破坏了。
（3）善用上司与部属沟通意见的机会。意见的沟通并不能顺其自然地发展，而是要靠某种机会，而管理者就必须制造这种机会，并研究如何善用它（诊断6）。例如制造交谈的气氛、思考某一话题、想办法解决问题等，都是有效的沟通机会。
（4）让上司肯定部属。管理者肯定部属分别有直接肯定的方法与间接的方法，要上司肯定部属也是其中的方法之一，这样可以使上司与部属构筑成良好的关系（诊断9）。
第二章 哈佛经理职责检测
一、解决问题分析
□行为准则
1。监督要有身为问题解决者、问题解决推动者、问题解决协助者的觉悟，并本着积极的态度来努力解决问题
解决问题的态度若暖昧不明的话，在处理问题上就会变成被动，因而出现互相推卸责任，或解决问题时碰到障碍就半途而废的情形。职责是解决问题的钥匙，而管理者应该知道自己是解决问题中重要的人物，必须有坚定的态度。
2。在积极努力解决问题时，并非只解决已发生的问题，还应探索、寻求问题的根源
问题可分为已发生的问题、探索性问题及思考性问题，但管理者平常只顾解决已发生的问题。这是不当的解决方式，无法造成任何的改善。平时应该主动地探索问题，思考问题所在，否则只会保持现状。因此要有打破现状，积极解决问题的态度。
3。并非有时间才解决问题，而是要有计划地去执行
虽然同样是解决问题，若顺其自然做的话，本身就是一个问题。管理者为了不落到这种地步，必须确实地解决问题，并着手制定计划去执行。当然，并不只是形式上定个计划而已，而是要实际付诸于行动去执行。
4。在有效解决问题的方法上下功夫，避免形式或机械化的解决
解决问题并不一定要花很多时间。为了避免形式上的作为，应多方面深思熟虑，以求得实质上的成果，因此要多费点心思学习“方法”。而且要注意避免熟悉解决问题的模式，而采取固定的解决方法，必须重新评估各种解决方法。
5。让部属有机会积极地研究解决问题的方法，促进其方法的实施，使部属有满足感
对部属而言，解决问题是一项负担。部属不应该有逃避的心态，相反地要有问题意识主动努力地解决问题以发挥本身的能力，并且管理者也要给予必要的援助与指导。此外还制造机会，积极地对与问题的解决。
6。向上司、相关单位的管理者提出问题，并参与协助解决这些问题
管理者是身为一位问题解决的推动者，不仅对于部属，还应对上司或相关部门的管理者提出问题，并参与解决。也就是对上司而言，管理者本身就应该站在上司的立场去考虑问题，并且提出需要上司自己去思考的问题。对于相关部门的管理者或是其他相关人员而言，则要提出共同或有关联的问题，并共同寻求解决。如此才可以强化彼此之间的合作关系。
7。把解决问题广泛地运用于部属的灵活化、培育、意见沟通形式的活泼化等方面
借着部属积极地努力解决问题时，可以发现部属的能力，启发其意欲，使他能主动地思考，并给予发挥能力的机会。所以管理者应让部属致力于问题的解决，以谋求能力的开发，主动地思考，自我启发，促进意见的沟通和团体合作的默契。
8。管理者本身应提高解决问题的能力，率先执行
一个人是否能积极地努力解决问题，完全视自身的态度与能力而定。同时，管理者也必须从旁指导，帮助部属去解决问题。因此自己就应研究提高能力的方法。
□解决态度诊断
解决态度诊断目的
认识解决问题的方法是管理者重要的工作。
（2）不能把问题解决当作是一种负担而逃避，而应该要本着挑战性的态度积极去解决。2。解决态度诊断说明
应该以什么态度去解决问题比较好呢？请参考下列建议。
（1）本着挑战的态度面对问题。管理者不能存有等待问题的态度（等待型），应该本着解决问题的积极态度（积极型），或目标导向型的态度。所谓等待问题型，是指等待所发生的问题的应付态度，所以当稍微麻烦的问题发生时就会推卸责任，可能的话还想逃避。这样只会更觉得解决问题是一种负担。为了不陷于这种不良的恶性循环中，应该把它当作是自己该解决的问题来面对它。
（2）不流于形式，积极地探索问题。当然不可以将问题交给上司去解决，或编织理由转移到其他人身上（其他部门）来逃避解决。但是对于已发生的问题，很可能流于形式化。因此必须积极地探索与思考问题的根源。首先，不妨重新评估你探索多少的问题，以及目前所处理的问题中有多少是探索而来的问题。
（3）解决问题时，即使碰到障碍或困难也不灰心。在解决问题的过程中一定会有障碍或困难。如果就此放弃的话，势必无法再解决。所以这时应本着坚强的意志去面对，即使再困难的问题也要把它解决掉。
（4）不忽视问题的存在。
不少人可能会因为各种理由而忽视了问题的存在。为了使自己提出的问题或积极要解决的问题不被忽视，除了要每位相关人员共同思考外，自己也不要忽视部属或其他部门所提出的问题。因此，对于提出的问题或介入的问题，不要把它当作是个麻烦，应把问题的提出当作是援助。遇有辅助自己行为者，应以感谢及欢迎的态度去接受。
□解决方法诊断
1。解决方法诊断目的
（1）制定计划解决问题。
制造促进解决的气氛。
2。解决方法诊断说明
（1）确认目前的问题倾向。身为问题解决者，管理者必须经常确认问题。因此要定期地整理问题，例如定在月底或月初。这时候应该将问题区分为已发生的问题、发现的问题、想到的问题，可以分析目前的问题倾向、问题的发现方法与思考方法（诊断2、3）。
（2）不怕麻烦地制定计划。虽然认为顺其自然地解决问题是不当的想法，拟定计划确是一件很麻烦的事。但计划立案是一种表示积极解决问题的决心。因此首先制定的程序，应该考虑上司的方针、期待，以决定解决的顺序。在此期间，承办者或小组应该向上司说明、与部属商量，然后全体人员再确认问题与其解决之道（诊断4）。
（3）活用众人的智慧并获得协助。解决问题时最好不要一个人闭门造车，而应该要借重部属或其他相关部门的管理者、相关人员的智慧。为了要达到这项目的，就必须努力寻求如何才可能让这些人主动地与你合作，协助你共同去解决问题的方法。
（4）身为问题解决者，要在解决方法上下功夫。例如让部属有问题意识，如诊断8～10等。这时候应让部属知道管理者本身积极解决问题的行动与决心，而与部属共同解决问题与共同享受解决问题的乐趣。
（5）制造促进问题解决的气氛。在探讨问题，酝酿出努力解决的气氛时，应该先重新估与分析工作成效好坏的原因，然后再提出意见与注意事项。能听以或采纳别人的意见，就能促进问题的解决。
解决要点诊断
1。解决要点诊断目的
（1）并非笼统地探讨问题，而应该掌握要领。
要找到问题解决的程序及关键点。
2。解决要点诊断说明
解决问题时若不考虑其程序，将会导致无法确实掌握问题点，而在解决过程中浪费许多时间，以及出现讨论不够充分、想不出任何具体主意、制订不出好的对策等弊端。为了避免这些后果，就必须要着手于解决方法的决定。
（1）探讨问题时必须具有问题意识，而且经常以全新的眼光观察事。①借着观察或重新评估现状，可以探讨问题诊断（2、3）。借用他人的眼光也是以全新的眼光观察的一种方法例如请另一位管理者观察管辖内容，麻烦他指出该注意的地方。如果相互指导的话，则获益匪浅。②改变现状可以预知问题所在（诊断4）。与其让问题发生之后再寻求解决，倒不如在事先就商量妥如何预防问题的发生。③借着在研究改变现有水准的方法过程中，可以探讨问题根源（诊断5、6）。为了维持现有的水准，必须解决问题；但是在研究该如何才能提高水准的过程中，则可以探索问题所在。
（2）解决问题不仅可以恢复现状，更可以改变现状。例如计划拖延了，你必须加班把它弥补回来，这是所谓的回复现状。至于在解决问题时，不仅要回复现状，还要想出改变它的解决方法。那就是积极努力地去解决。
（3）要先决定解决问题的手段。
如果不先决定问题解决的程序及方法，就冒然采取行动的话，只会多浪费时间，无法出好的对策。因此应该要先决定采用什么解决方法。如果很多人参与解决时，则要共同讨论法。□宣传激励诊断
1。宣传激励诊断目的
（1）让部属具备问题意识，成为解决问题的主角。
（2）给予必要的指导与援助，并让部属积极地解决问题。
2。宣传激励诊断说明
（1）具备问题意识。部属毫无问题意识，是因为管理者没有让他们具有这种意识。在感叹欠缺问题意识之前，不如反省自己是否有让部属具备问题意识的机会与方法。其实有很多方法可以让部属察觉问题、思考问题，而最好的方法是通过平时的不断接触。希望各位能不断地采用诊断1、9等的方式。
（2）不仅利用问题解决的机会，还要制造部属参与的机会。要部属解决问题，必须看时机。善于利用机会，可以启发部属主动解决问题的决心。这必须在日常活动中抓住任何机会，善于利用时机（诊断3）。再者，要制造部属参与解决问题的机会。例如让管辖的全体人员提出问题，研究解决方法，并且编制小组，让他们参与，而利用解决问题使小集团活动活泼化等（诊断2、5）。（3）让部属认为自己是解决问题的主角。如果部属认为是被迫来解决问题，那就是一种负担了，那么人人就会逃避，而不去认真地解决问题。让部属主动地解决问题就要使他们认为自己是解决问题的主要人物。因此必须想办法让部属察觉问题、思考问题，把达到目标当成是自己的责任（诊断1、3、4、6）。
（4）在解决问题时，给予指导与援助。虽然部属是解决问题的主角，但并不是完全放手让他做，而是要适度地、适时地给予指导与协助。例如，①指导解决的方法或知识，②在进行的方式、解决方法上有困难时给予指导，③在解决过程中给予鼓励及评价结果等。诸如此类的方法，都可以使部属关心问题的解决，让他们有股冲劲努力完成。
□灵活处理诊断
1。灵活处理诊断目的
研究如何运用解决问题的管理，并积极地善加利用。
灵活处理诊断说明
管理者应该考虑通过各种方法改善现状。并考虑把问题解决应用于其他方面，或许这种应用的方法能获得很大的成果。
（1）利用各种不同的情况来发现部属的潜力。如果让部司只做普通的工作，实在很难发现部属的能力（潜在能力的发掘）。不妨让部属在不同的状况或条件下工作，或交付困难的工作。要想积极地发掘公司内部的人材，不妨考虑更进一步活用“解决问题”。
（2）利用解决问题改变部属的想法。必须以行动来指导部属改变想法。例如指导部属通过问题解决以打破现状、打破一成不变的想法、改善等待指示的态度及集思广益等。当然不仅要让部属了解这些观念，还要他们彻底实行。
（3）给予部属发挥能力的机会。管理者必须有效地利用善用人材的机会，而且要研究创造这种机会的方法。其中一种方法就是解决问题，让部属解决问题或参与解决，指导他主动地发挥能力，并给予适当的援助与鼓励。借着这种方法，可以让部属自己想一想该做的事此外，让部属就问题解决做自我评估，并共同讨论，而管理者则旁给予必要的指导，鼓励部属自我启发等多利用发挥部属能力的方法。
（4）促进管理者与部属，部属与部属间的意见沟通。管理者与部属，或者部属之间在解决问题时，应相互提出想法或意见、情报。而且要仔细听，相互确认事项，深入讨论。如此一来，就不会变成只是上级意见的发表，而能达到双方意见的沟通。如果不能相互深入讨论，就无法做到真正相互理解。
□能力评价诊断
1。能力评价诊断目的
只学习方法并不能期望有高素质的解决。管理者应考虑解决问题需要什么，并努力满足它的需要。
解决问题的热情相当重要，但光有这股热情仍无法得到效果。要提高问题解决的能力就要探索高难度的问题并针对它去解决。管理者不但要努力提高自己的能力，还应指导部属强
他们自己的能力。
（1）提高管理者的问题意识。大多数管理者都自认为自己具备了问题意识。但实际上你到底发现了多少问题？对问题的思考程度又如何？从这点来看就能了解问题意识的程度会影响问题的发现与思考，也能认识提高自己程度的必要性。因此要设定目标，执行诊断1、9等方法锻炼问题意识的成长。
（2）不但要善于利用解决问题的机会，还要学习如何制造机会。提高问题解决能力最有效的方法是，凭借问题解决而学到的东西。不用说，当然是指接受棘手问题的挑战，而接受者就必须参与问题的解决，并从中学习。有机会的话，不但要积极地参与，还要自己也能创造参与的机会。例如向上司提出问题、向相关部门的管理者提出相通的问题，并共同着手解决；同为管理者人士相互发表解决问题的实例，相互讨论等。
（3）借助解决问题而思考。问题并非解决了就算了，还应深思在解决中学到了什么？必须学习什么？得到什么教训？这些都可以提高问题解决的能力，同时也有助于监督行为准则的形成。因为这些都可作为目标或改善时的参考，所以希望各位都能把它记下来善加利用。
（4）借助解决问题来研究自我启发的目标。学习问题解决的手法固然重要，同时还必须提高研究解决方法的能力。不完美的地方可以借助问题解决来发掘，或是请上司、同事指出，把它视为自我启发的目标。
□综合解决能力诊断
1。综合解决能力诊断目的
管理者必须让部属具备积极解决问题的态度。该怎么做呢？那就是必须在掌握现状方下功夫。基本上要考虑让部属了解发生问题的因素、阻碍它的因素，以及在积极解决问题方面，
对部属所期望的行动。
2。综合解决能力诊断说明
（1）问题意识和关心程度如何。解决问题时，最重要的是关心问题的解决，因此要确认部属的关心程度如何。有了问题意识，再研究该采取什么行动（诊断1～4）。
（2）解决问题的态度如何。若是欠缺必须由自己去做的主角意识、当事者意识，或无法主动地发挥能力的话，就无法期待有好的解决成果。所谓能主动地采取行动，就是在问题发生时（若出问题时）知道该怎么做（诊断7）。
（3）与同事间的互助协作如何。与同事共同解决问题时，应该相互建议、援助、合作。是否能灵活地做到这些，特别是能否相集思广益等都决定了问题解决的效率与其成果。
（4）部属对解决问题的反应如何。知道部属对问题解决有何种反应，对于考虑如何推动是件很重要的事。每�
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