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哈佛管理技能培训教程-第99部分
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□职能活性诊断三
1诊断表
2。诊断说明
（1）部属以什么行动来促成小组的目标。小组是活性化的评价标准之一，可以从观察部属以什么行动来完成小组的目标中得知。①目标是否共有化。是否能将职责目标当作自己的目标，或把自己当成目标完成的主角，这些都会影响意愿与行动，所以必须确认部属在这方面的程度。部属能以目标当话题或讨论完成的方法等，都是共有化的表现。②研究如何合作以完成目标，并就完成方法，是否能提出意见与分派任务的看法。大家是否能共同研究提出意见、总结意见、付诸行动等一连串的进展、方法；大家是否会分配任务，而不会全部依赖某个人去做。③是否评价目标的完成。任何人都必须从事有关评价的工作。而且也必须将评价视为工作的总检讨，所以一定要自我评价。评价的工作要由管理者来做，但在实施之前也希望部属能彼此做个评价。
（2）平时是否做好合作的准备。平时就要积累合作的关系，并从平时就检查哪些事该相互协助，而且付诸行动。如此一来，再困难的问题也都能迎刃而解了。
（3）是否参加小组活动。小组活动（小集团活动等）很热烈地进行，即表示小组具备了活性化，因此有些企业为了促进小组的活性化，就积极地使小组活动热烈化。管理者应站在可使小组活动活跃化的部属行动的观点，观察部属是否具有当事者意识，是否会积极地发表意见或提出提案等参加意识与参加行动。
□职能活性诊断四
诊断目的
要奠定以团结部属的力量为目的的基础，就要研究平时对部属所要求的行为，并观察执行情况。部属的行为有下列几项。
2。诊断说明
（1）是否彼此提出意见，或积极征询意见。想团结力量，平时就要相互交换信息或意见，而且也要积极征询意见。如果不好意思问或吝啬提供意见，那一切就没希望了。
（2）是否彼此肯定、相互援助。部属应相互肯定能力、特征、经验及意见，而且将这些运用于自己的工作、职务、职责活动中。能如此做的话，任何人都发挥能力，同时也能团结力量。此外，不仅在工作延迟或发生事故时可以彼此相互援助，甚至也可提高活性化的质量，也即团结力的质量。
（3）采取行动时不会造成对方的困扰。造成别人的困扰，不但表现出人际关系的不够圆滑，而且还会破坏彼此的合作关系。为了不造成他人的困扰，就不应该依赖他人，而应做好自己该做的事，不麻烦他人。同时也要先想一想自己的行为是否会造成他人什么影响，然后再采取行动，并遵守规则或标准、联络方法以及其他协议事项。
（4）是否谋求意见的沟通。职责人员的构成是多样化的，所以应观察部属是否能不分年龄、性别、聘用形态彼此沟通与协商。（5）是否肯定小组的优点。大家是否都能肯定职责中足以引以为豪的优点，并加以发扬。而且也应观察部属能否制定共同的行动目标，并加予完成。如果能确实执行，就表示你已积极地从事活性化的推动，而且影响活性化的工作气氛也会因此而变好。
四、培育部属分析
行为准则
1。身为管理者就应有管理者是人材培育中的重要人物的认识，并具备培育部属的情感多数公司，对培植人材都有明确的方针，而且强调其重要性。管理者应理解培育人材的主要人物是管辖范围的领导者（管理者、管理者），而且必须要有使命感，积极地培植人材。2。部属不长进，是因为管理者不教导部属，所以要认真地教育部属
有些管理者感叹，虽然教导部属，可是部属就是不长进。并且即使教导过他，结果却是学不会或不去做，这就等于不教导一样。所以即使再怎么教育他，而实际上一点成长都没有的话，就必须研究是否在教育方法上出了问题，或重新研究教育方式了。当然，问题不只在管理者身上，也可能出在部属身上，所以也不能忽视部属方面的问题，应该把它当作管理者的问题而积极地去解决。
3。通过日常的管辖内管理培育部属，并经常地实施
培育部属并没有一定的模式或方法。最重要的是本着日常管理来教育部属。部属从上班到下班为止或在各项的活动过程中，都一定有培育的机会。此外，还必须制造必要的机会。推托没时间或没机会培育人材的话，就表示这位管理者没有心意要制造机会来培育人材。
4。对一个人的成长而言，管辖范围是重要的成长环境
管辖范围可以说是“人生的历练场”“成长的修行场”，如果花了二天的时间在这管辖范围中却毫无长进的话，那就表示没有管辖范围生活的意义了。今日，对企业的评价基准都趋于企业中职员是否有充实感，是否有成长。这么一来，就得求诸实际成长场所管辖范围如何了。因此，管理者应研究如何制造一个可促进部属成长的管辖范围。
5。避免让培育部属流于形式，一定要实施评价
不少管理者都会想到培育部属。但是让我们回顾一下，多半的部属对指导都不太明了，而且也不实行，行动也没改变，在这种情况下，煞费苦心的培植也只是形式而已，并没有任何成果。没有成果的教育，就等于没有做一样。所以对结果一定要进行“评价”。
6。不可以繁忙为理由而忽略培育部属
培育部属的工作很容易被忽略，所以必须具备使命感，命令自己做该做的事。同时也应拟定计划，并与上司或部属讨论，而且还必须积极地去执行才行。
7。有信心能启发部属的意愿
有句谚语：“把马牵到河边很容易，要马喝水才难。”因此在培育部属时，部属若有学习的意愿的话，就必定能达到事半功倍的效果了。所以管理者不能因为认为很难鼓励部属，而因此就放弃，应该要有信心能启发部属的意愿。
8。培育部属不能一意孤行，应重视部属，进行双向指导
所谓“培育部属”，并非“给他教育”。而管理者应该研究有关执行教育的工作，所以不能为认为部属应该服从管理者的指导的单向方法来培植人才。应该重视部属的独立性，并助长或援助它。本着这个观点，与部属共同讨论必要点，并听取部属的要求或意见，以做到双向指导的地步。
9。不能把管辖范围外的教育训练（OFF·JT）视为自己监督领域以外的事
为了培育部属，应积极让部属参加教育训练，参加之后则要彻底实行，并评价心得。
□培育部属态度诊断
1。培育部属态度诊断目的
（1）本着使命感与坚定的信念，认真地为部属着想，培育部属。
（2）不能一意孤行地教育部属，应听取部属的意见或要求，推行有成果的教育。
2。培育部属态度诊断说明
（1）应本着坚定的态度培育部属。光是有态度还是不够明确，因此希望管理者对培育方面的重要观念要有明确的认识。态度若含糊，或上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。
（2）本着使命感，认真专心地积极培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心而且认真的态度，这样比较容易推行教育（诊断1、2）
（3）有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。其例子则如诊断3。此外还可以借以检查部属所不懂的教导内容，或学不会、不执行，态度或行为仍没有改变的原因，而找出有关意愿的主要原因（诊断5）。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行（诊断3），一起共同参与可刺激部属的意愿。
（4）认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。之所以会导致空洞化，是因为态度不够积极。不可只是敷衍，应学习并设法如何提高成果（诊断8）。因此为了避免空洞化的现象产生，持之以恒是非常重要的。培育训练如果有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果的。所以应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心（诊断7）。
（5）培育部属也可使管理者成长。管理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了（诊断10）。
□培育部属方法诊断一
1诊断目的
拟定计划，可避免有所遗漏并能持之以恒。
（2）掌握推行的程序与关键
2。诊断说明
培育部属并非应付场面，应积极研究如何有效地、推行培植工作。
（1）了解公司或上司对培育的看法、方针等，并发表意见。
培育训练应根据公司、上司的看法与方针进行，为了避免在理解上有误差，就该明确地发表意见（诊断1）。
（2）报告培育的计划，并取得上司的协助。在要求上司评价培育的结果之前，必须取得上司的协助。因此必须向上司报告你的培育观点、计划、推行方式，并取得上司的理解，明确地表明你是否需要建议或援助（诊断2）。
（3）事先决定推行过程中的重要事项。推行培育训练时如果遗漏了重要的事项，其结果只会造成阻碍，毫无成果可言。①在推行培育计划时，要灵活运用部门特征的方法上（诊断6）。②避免使教育顺其自然发展或有所忽略，应积极地订立计划（诊断7）。计划至少要包括人（小组）、目的、理由、程度及时间。除了向上司报告计划外，还必须确实地执行。③确实拟定实施计划。如果没有计划，执行上就容易混水摸鱼，所以一定要拟定实施计划。当然，实施计划本身若也含糊不清的话，那更谈不上有成果了。所以也必须明确地知道重点所在（诊断8）。④研究如何启发意愿，不能强迫推销。要部属能积极地接受，就应注意不能一意孤行（诊断5）。⑤检查在培育部属时是否有障碍，而且要设法排除（诊断3）。⑥在实施培育政之后，要评价方法与成果（诊断9）。考虑上列事项，明确订立推行的程序与关键（制作程序表），并且依程序进行（诊断4）。
□培育部属方法诊断二
1。诊断目的
了解部门培育的特征，并积极地灵活运用。
2。诊断说明
管理部门中的培育有管理部门外的研修（Off·JT）中所得不到的特征。这与推行培育教育方面的重要事项有关，所以应理解特征，并设法灵活运用，这样才有助于提高培育部属的成果。特征有下列几点，诊断表的各项目是根据这些特征而引导出来的例子。
（1）OJT可以了解个别的需求。Off·JT是以共通的一般需求为对象，而通过OJT则可以了解个别、具体的需求。然后再根据此一需求制定个别的计划并持之以恒地实施教育。此是提高培育成果最迫切的工作，此外还能采取适合部属的指导方法。即使指导同样的内容，但并非每个人适用的方式都一样，应选择适合每位部属的不同指导方式。
（2）OJT可使部属有参与机会。在日常活动或日常接触中，都有指导部属的机会。因此不要错失这些机会，应努力利用机会指导部属，并且不可规定或强制要求部属，要设法让部属主动参加。此外，身边周围都有可取用的教材，所以应借机启发部属的兴趣。
（3）OJT可让指导的事物付诸实现。Off·JT很难与实行结合为一体，但OJT则可以。如果没有实行就表示并没有教导。再者，OJT可以进行评价。评价很容易被遗忘，所以一定要订定方法进行评估。而且如果能力有所提高，就应立即加以利用所提高的能力
在培育的过程中，会发生有关管理部门管理的各种问题。这些问题也不容易忽视，应重新评估并改善管理部门的管理。
□培育部属需求诊断
培育部属需求诊断目的
培育的需求不明确，结果就没有成效。
善于利用抓住培育需求的机会。
2。培育部属需求诊断说明
（1）明确掌握培育的需求，是培育训练不可缺少的条件。如果需求不明确的话，培育的工作就只不过是表面上的形式而已。那么，应该根据什么来掌握需求呢？参考的项目不胜枚举，例如“人事考核结果”“自己呈报事项”“工作明确化”“人员计划”“部门管理目标的实现”“工作的分派”“给予自由酌量空间”“分派任务、课题”“执行日常的工作”“变动计划（工作的替换）（包括培育后继者）”“维持行为基准”“部门管理的工作气氛”“全公司的运动、小组活动”“推测部属的未来”等。
（2）不忽略可得知需求的机会与线索。诊断表中的各项都是重新评估是否毫无遗漏且能善用得知需求的线索。例如诊断1是观察是否可利用人事考核结果发现需求。而这是以工作的明确化（执行基准、执行上必要的态度、能力、经验、体力、机能等）为前提。如果这些都不明确，那么不充分之处、尚待发挥之处也就变得模糊。从人事考核的结果得知需求，其中必须考虑一些必要的事项。另一方面若要部属力求明确化，则可与部属共同确认需求。此外提高执行基准或能力水准则是提供需求（诊断7）。
（3）积极解决部门内发生的问题。诊断4是避免错失找寻要求的线索、机会的代表例子。如果不分析部门内所发生的问题或抱怨的原因，而导致工作延误或采取过失的应变措施，那就无法得知具体的需求了。换一句话说，失掉机会就不能灵活运用了。
□培育部属计划诊断
1。培育部属计划诊断目的
（1）不拟定指导实行计划，只闻培育风声，只会导致事情不了了之。
（2）决定要点再拟定计划。
2。培育部属计划诊断说明
（1）拟定的实行计划不确实，实行就会成为空话。大多数的管理者都会有这种经验，也就是曾经研究过如何解决问题，但始终没有对策，以致于没办法付诸实行。特别是培育部属比问题解决更容易被忽略，所以管理者应拟定实行计划并确实地执行。
（2）应决定实行计划的步骤，以及必要的项目。一般我们所称的5W1H（或6W2H），在此则有“为谁”“为何目的”“何种程度”“由谁（指导的人）”“以何种方法”“地点”“什么时候”“何种机会”“时间（时数或次数）”“从何时到何时为止”“使用的教材机器设备、器具类”“费用”等。各项目之中，“由谁”是指不同的指导者就有不同的指导前准备、指导的方式，以及该留意之处。总之要避免指导不好，就不能让对方有反抗感以及学不会的情形发生。“方法”则是筹划适合对方的方式，并听取意见或要求，让对方参与。“使用教材”则指平日就要收集指导的内容与方法，并将视为教材的信息、资料、事例等加以整理以便于利用。而这份诊断表则是根据这些项目制作而成的。
（3）实行计划应考虑是否易于执行。其方法之一，可以事先检查执行上的障碍，并加以解决。如果马马虎虎的话，执行上就会有困难。另一种方法就是，若需要取得上司或相关人员的协助时，要事先商讨，并采取必要的措施。另外一种方法就是，向部属充分说明、讨论以使部属能积极接受。然后研究避免忽略执行的方法。而计划则是避免忽略执行所必要的条件，所以必须拟定执行计划。为了防止有所遗漏，可在部门中举办实行计划的发表，最重要的就是对忽略的理由不能轻易的妥协。
□培育部属策略诊断一
1。诊断目的
（1）在指导方法上多下点功夫，并启发部属的学习情绪。
（2）研究深具效果的指导方法。
2。诊断说明
在指导部属方面有高手，相对地也有较为笨拙的人。尽管具备了很强的知识、技能，如果指导方式差，也无法启发对方的学习意愿，所以再怎么学也学不好。甚至花更多的时间可能导致丧失学习的意愿。因此必须自我要求做好指导训练，这就必须在方法上下工夫。
（1）找出作为指导前提的事物。与部属相互确认，并弄清承担工作的目的、范围、内容、执行基准、必要的态度、能力、经验、体力及其程度。如果这些都不明确，则必要之处也相对会模糊不清，所以不可自以为大家都已明白（诊断4）。应掌握部属的态度、能力，并听取部属的意见等，而且除了与部属相互确认，以免有认同上的差距外，还必须与部属彻底检查诊断5的内容（作为部属培育的目标），并取得部属的认同。如果双方有差异，必要点就无法一致（诊断3）。
（2）共同研究指导计划，以启发学习意愿。必须依据必要点来进行指导工作，所以必要点必须明确。如果部属不了解这一点，部属就无法想像学习的必要性，也就无法积极接受指导，因此就无法启发学习的意愿。管理者应灵活运用诊断3、4、6等方法，与部属共同确认必要点。再者，也应共同研究指导计划。先确认必要点，然后再听取部属的意见，考虑接下来应以何种方法指导，再决定计划。若是这么做，则可以如诊断2一样，在接受指导之前就做好事前准备。
（3）编制手册以便有效地推行指导。制作指导手册、入门书、程序表，可使指导正确且有效地推行（诊断8）。同样地，也不要因繁忙而无暇处理，而应从平日就研究利用指导机会的方法与手册制作的方法，并且善于利用。
□培育部属策略诊断二
1。诊断目的
（1）采取适合部属（被指导者）的态度、能力、经验与培育目的的方法。
掌握重点指导。
2。诊断说明
（1）改变指导方法，避免千篇一律。无论如何高明的方法都不是万能的。如果把每个人都视为相同而给予一致的指导，将导致毫无成果可言。因此必须视部属每个人的态度、能力、经验，而采取不同的指导方法（诊断1）。对于新员工则更应详细指导，但也必须让他们自行思考。换一句话说，就是不可以教得太过火。因此在指导之前应决定教导的内容与让当事人自行思考的事项，并研究如何深思的方法。
（2）不令人有被强迫的感觉。一旦有被强迫接受指导的感觉，当事人就会产生抵抗，这是学习中最大的障碍。除了设法启发学习意愿之外，在指导时还应该考虑采用诊断的方法3。最重要的是必须留意每位部属。虽然有此一类型方法的例子，但最重要的是不要太专注于方法。
（3）采取容易学习的程序指导部属。指导时应研究制定易于学习的程序，例如根据诊断6为基本，再注意诊断5的项目。指导内容的不同与程序的安排会影响学习的难易，所花费的时间也不一样。所以在安排程序时应考虑接受指导的一方，而不是指导的一方。
（4）确实地确认与指点，并且不忘给予评价。要确认指导过的事物是否学会了，如果有不充分的地方就要给予指点，而且反复指导直到学会为止。指导完了之后，不要自以为对方学会了，而应再加确认才是（诊断7）。如果确实学会，应以事先决定好的方法进行评价，另一方面，如果学习上花很多时间，则应追究其原因，并检查指导方法。
□培育部属策略诊断三
1。诊断目的
设法积极利用日常活动与接触中的各种机会。
很好，就很有成效。常以因繁忙而无法指导为借口的管理者，他们多半是在发掘机会、善用机会的意志与指导方法上的工夫不够充分。机会指导是部门指导的特征。决定日期，腾出一定的时间来指导，可能会因为各种阻碍而无法实行，但是机会指导是抓住日常的机会，随时都可以进行的，而且机会是无限的。诊断表只是其中的几个例子，其他当然还有许多例子。管理者应该具备坚定的意志，发现有任何机会，就把它列举出来，制成一览表，这样就能清楚地找到可以利用的机会了。此一览表应贴在明显之处，偶尔要阅读一遍，是不忘利用机会的方式。
（2）研究活用机会的方法。指导时，本来就应利用机会，如果在方法上多下工夫，会使指导的效果更好。例如发生错误时，当场指导部属如何化解错误，则是机会指导的一种。此外也要研究指导事项与程序。例如共同检查指出原因，针对原因给予必要的指导（诊断3）。其他方法例如，研究利用不同的机会给予不同的指导。例如与部属一同工作时，会考虑该指导些什么（诊断4）。类似这些工作可以事先记在一览表里，如此将有助于利用机会指导部属。（3）对机会指导做自我检查。即使相当了解机会指导的重要事宜，但实际上却往往办不到。所�
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