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成功并不难-第8部分
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居�30家下属企业，spi公司有200多家系列企业。据说两者加在一起，整个集团的事业规模在泰国的民间企业集团中居于榜首。
1951年更名为现在的联合·帕达那比波。开始从香港、新加坡和美国进口日用品，在销售方面扩大从曼谷到地方城市的直销网络，该直销网络对spi扩大其商品的销售帮助很大。
进人20世纪60年代，随着消费需求的增长，仅靠销售进口商品已经远远满足不了需求。铁安考虑在国内生产日用品。碰巧，这时泰国『政府』开始致力于〃替代进口型产业〃，这也鼓起了铁安的勇气。但是，由于既无技术，又无足够的资金，所以只能走与外国企业合资的道路。在这种情况下，从1961年至今一直与铁安一起拼搏的妹夫旦利·达那卡南与日本ykk公司合资，成立了联合吉田公司，开始生产金属拉链。该公司的经营后来扩大到纺织、橡胶、塑料等领域，形成了纺织品纵向统合的联合集团。
联合公司在纺织与纤维相关领域及塑料、橡胶产品、磁带等领域成立了新公司。合资对象除ykk外，还有八百伴。钟纺等，并于1972年成立了联合公司，它具有集团核心企业的作用。联合集团尤其以纤维部门为中心迅速发展，现在居泰国纤维行业榜首。
另一方面，联合·帕达那比波公司也采取与日本企业合资的形式，在日用品、消费品等领域不断创办新公司。1972年也成立了集团的核心公司spi公司。
加人spi集团的主要企业有与狮王油脂公司合资的狮王牙膏厂（生产牙膏），以狮王油脂石油公司（生产香波、洗衣粉）为主，与三井物产合资的曼谷尼龙公司（生产袜子），与柳屋合资的泰国柳屋公司（生产润发油），与营剂（eizai）合资的泰国营剂（销售医『药』用品），与和光合资的泰国和光（生产女『性』内衣），和皮阿斯合资的泰国化工厂（生产化妆品），和金合资的泰国东金（生产衣料）等。除此之外，还有生产方便食品、『毛』巾、杀虫剂、运动鞋、衣料。弹『性』胸罩等的合资企业。
联合集团以与日资企业合资为动力，不断推进产业的多样化，逐渐巩固了从消费品、日用品到衣料的综合『性』生产、销售集团的地位。特别是spi集团在泰国日用品市场上占有率相当高，例如洗衣粉约占泰国市场的60％，女『性』内衣估计也超过了50％。该集团经营的多数产品商标信誉很好，这也是市场占有率高的重要原因之一。现在经营的名牌商品据说有300种。
20世纪80年代后半期从日资企业为主，外资企业大举进人泰国，掀起一场投资热。联合集团抓住这个机会，以与外国企业合资的形式，使企业向多样化发展。其中，spi集团的副业发展明显。1988年以后，与外国的合资项目达到了50项以上。值得注意的是，其发展离开了传统的日用品加工系列，开始着手生产电子产品及其零部件。
它首先和韩国三星电子合资生产彩电，并和瑞士企业合资生产计算机配件，和香港的opc公司合作生产印刷板等。另外，还有一些独特的项目，如与日本的法纳库公司联手进行机械维修，和赛可姆一起成立了保安公司。
在传统事业的延长线上，联合集团和日清合资生产杯装方便面、和敷纺合资生产纺织品、和蒙罗丁合资生产纸板、和气球兔子公司合资生产儿童服装、和罗铁合资生产口香糖、和猛士达合资生产高级男子服装、和法国的保罗阿波早巴合资生产衣料等，不胜枚举。另外，还与日本的〃不二家〃联手创办快餐连销店，并开始加强消费品的流通网络（在曼谷郊外建了一座约3，2万平方米的物流中心）等，spi集团以此开辟了一条直接通向消费者和直接出口的道路。
1993年2月，spi集团宣布将与日资企业合资办厂，并在3年内生产汽车零部件，虽然集团已经和意大利开始合资生产汽车内胎，但正式生产零部件，这大概还是首次。就这样，spi集团一面充实传统产品，一面稳步向机械工业发展。
联合公司没有spi公司那么大的举动，但它于1989年收购了泰国最大的民族电气电子石家塔宁公司，并打算向这个领域发展。本来，它的下属企业中已有一个泰国最大的电气相关零部件喷『射』成形工厂……联合塑料公司，该厂还下辖一家与日本小松川塑料合资的联合伊藤铸模厂。这次收购的是承担最后组装工艺的工厂……塔宁公司，因此可以说具有深远的意义。加之它还与韩国大宇公司合资成立了联合大宇工程公司，可以看出，联合公司已抓住了向工程业发展的契机。
联合公司以在泰国向美国出口的纺织品总额中所占的比率最大而自豪。在美国贸易保护主义不断加强的情况下，1989年，它决定投资500万美元，在美国办厂；并计划在美国生产合成纤维与缝纫机用棉线；另外，它还在越南生产鞋和纤维，在中国生产鞋类。所以说，联合公司的联合战略，真的是越做越大了。
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联合不仅有助于企业发展，而且有助于企业进入经营新领域。联合公司在发展初期，通过与日本企业联合，由日用品销售进入了制造领域，这既帮助企业进入了新领域，又壮大了企业实力。另近年来联合公司之所以能够从传统产品领域进入新领域，尤其是电气电子及其零部件等边缘产业的发展，无不受益于与国外企业的联合。
揭开泰森公司的〃面纱〃
引言：商品竞争愈演愈烈的今天，如何做到对产品深加工并满足市场的供求关系，让我们来看看泰森公司是怎样做的。
泰森食品公司是世界上规模最大的禽肉加工企业，其年度销售额在40亿美元，可以说在美国只要有卖鸡肉制品的地方，就一定有泰森公司的产品。那么泰森食品公司是如何取得成功的呢？
公司创始人丹·泰森出身于农民家庭。最初他面临的一个最棘手的问题就是鸡肉价格起伏不定。为了解决这一难题，泰森决定将鸡肉进行深加工以提高附加值。
他的第一种增加鸡肉附加值的办法，就是将鸡整只出售，而不是原来的按斤出售。泰森说：〃这样做可以使鸡肉的价格在三四个月保持稳定，我们终于在禽肉制造业中异军突起。〃
其次，他开始按份卖黄油鸡块，通过这种做法就能按份定价而不是按斤定价。他还加工多种鸡肉制品，以使附加值更高。1970年，泰森开始将鸡肉做成鸡肉馅饼和鸡肉面包，这些产品很快成了非常受人们欢迎的快餐食品。
在获得成功后，泰森公司开始注重拓展产品范围，实施品牌扩大化战略。
对于每个新产品，泰森总把它的各种风味都检验一下。〃你必须了解所有味道浓淡度。你必须知道什么情况下最咸，什么情况下口味最淡。当你把另一种调料加人到馅饼里，例如胡椒、大蒜。洋葱，原来的咸淡味道可能改变了，了解这些，有助于我们生产最受欢迎的产品。〃
一旦泰森公司发现某种口味比较适合试验者本人的品味，他们就会在全国挑出几个地区作试点，检验此种风味是否受消费者欢迎。
为了保证品牌扩大化的成功和新产品的连续推出，泰森公司十分注重新产品的研究和开发工作。
以鸡肉为原料的产品在饭店里的更新速度远远快于零售店。因为饭店每几个月就要更换一种口味，给顾客一种新鲜的感觉。〃无论饭店要求我们提供什么样的产品，我们必须千方百计满足他们，你在饭店里品尝的每一种我们公司的新产品，一般半年到一年我们就开始研制了。〃
诚然，泰森公司良好的声誉以及过去的成绩使它具有很明显的竞争优势，但这也不能保证它今后推广任何一种新产品都能获得成功。一种新产品在推广之前，总要采取一些试销的手段。首先，把这种新产品在某一具有代表『性』的人群内进行试销，然后再选择一部分商店进行试销，通常这种试销在一定地区范围内。只有各个层次的试销都取得了成功，公司才将这种新产品向国内市场推广。
〃试销成功之后，我们就到各种商店、商场里推销这种新产品。'我们已经做了详细的市场调查，这种产品能以某种销量和利润销售出去，它比你们商店卖的这类产品的销路要强得多，这种产品会给你们每平方米货架带来多大的销售利润等等'，这些就是你说服零售商的理由。〃
除面向超级市场、饭店、机关团体和公司食堂外，泰森公司面对学校的推销也别具特『色』。
泰森公司已经成为美国许多著名学校食堂的主要供货商。这些学校包括纽约、芝加哥、洛杉矾、旧金山等地的学校。学校食堂这一市场，竞争异常激烈。最困难的问题是，劝说学校食堂放弃原来的产品，转而销售泰森公司的食品。
为劝说学校食堂购买自己的食品，泰森公司做到了以下几点：
1，向食堂管理者证明泰森公司的食品符合营养的要求。
2，泰森公司食品的价格学校食堂完全可以接受。
3，证明学生会喜欢泰森公司的食品，最好的证据就是学生们已经在饭店里或家里大吃特吃泰森食品了。
泰森公司准备了一些样品供学生们免费品尝。〃如果我们能向学校食堂证明，学生们喜欢我们的食品，这些食品有益于学生的健康，而且价格合理，那么剩下的事情就是等待学校订单了。〃
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如果泰森食品长期坚持对产品的低程度加工，那么就不会在短期内获得飞速增长。泰森的成功在于实现了禽肉加工企业及生产过程的高度一体，经营范围无所不包，实现了产品附加值的最大化。
雀巢咖啡晌日本〃挺进〃
引言：没有一个公司会满足于现状，世人绵知的雀巢咖啡是怎样在站稳已拥有的市场份额的同开发海外市场的呢？
雀巢咖啡在世界上很多国家获得了成功，其中在日本的成功尤为值得一提。
雀巢在日本的成功，首先应归功其名称。
雀巢咖啡这个名称，用英文念起来，在语尾上有点绕舌，而以德语、法语或日语念起来，是以开放音收尾，相当响亮。特别是在日本广告中作为结束语，在读音上更富有音韵，极富吸引力。在日本语尾以开尾音a、e、o结束的商品的销售都比较成功。有人从很多类似这样的偶然现象中总结出一条规律：产品名称的发音，是形成商品畅销的因素之一，尤其是不同国家、不同发音的系统，对于商品销售会造成不同的结果。
同时，雀巢公司在日本市场采取了循序渐进的长期战略。采取这种做法的原因在于雀巢咖啡的高价位令相信它广告而愿意去购买的人都望而生畏。
当时大众的平均薪水每个小时约为180日元，而购买一瓶咖啡要花去掉两小时的薪水。加上日本人过去没有饮用咖啡的习惯，雀巢咖啡的销售很快趋于饱和。应该说，这种没有弹『性』空间的价格根本经不起任何风浪的打击，然而，1964年，巴西发生空前大霜害，咖啡产量只有往年的1／3，许多品牌的咖啡都面临不得不涨价的局面，一些小品牌咖啡在原材料上涨的瞬间便消失得无影无踪，雀巢咖啡尚有余力维持原价。
一年后，雀巢公司得到了一个确定情报，咖啡会丰收，这是一个极好的促销机会，雀巢咖啡利用首先获得信息的优势，机灵地率先降价，从350日元降到290日元。这使日本人的咖啡消费量大幅提高，即溶咖啡的市场增长率当年上升20％。
一瓶56克咖啡售价虽高达350日元，很多人却愿意把它作为礼品。人们看中的是它独具特『色』的黑标签，当时，黑标签的雀巢咖啡作为礼物送人，被认为是相当贵重的。
雀巢咖啡的黑标签被设计成黑底白字，这种黑白对应的视觉差给人明朗的商品形象，加上它的包装厚重、高贵，作为礼品自然容易被人接受。
雀巢咖啡的其他品牌，如金牌咖啡、总统咖啡等的标签文字，用『色』都比标签本身的度『色』更暗。这种做法虽然与消费者的心理正好相反，但它却能使黑『色』标签的咖啡卓然出众，与其他同类产品正好相反，保持领先的优势。雀巢在促成自身产品不同类型的对比。衬托上，确实很动了一些脑筋。
当然，在雀巢公司超越常规的行为背后，是其超越其他竞争对手的咖啡生产工艺的支持。例如，雀巢公司曾经在广告中声称其产品由100％的咖啡豆制成，与此同时，雀巢咖啡宣称在〃特许公告〃中已有很明白的说明，〃为了让咖啡保留原来的香味，必须适量地加人特定的碳水化合物来制造〃，这是一般的食品加工常识，所谓特定的碳水化合物即碳氢、麦芽糖等，这些元素也存在于咖啡豆中。因此，雀巢首先抓住这个谁也无法否定的道理，说明它的品质标示：〃100％的咖啡豆制成〃不是虚假的，雀巢咖啡可以〃纯粹食品〃定论，并利用报刊、电视等多种新闻传播媒体，展开各种形式的广告宣传，使雀巢咖啡确系〃纯粹食品〃的印象，通过辩论解说的广告形式在美国人心中广泛扎根。
当初，雀巢咖啡的竞争对手在咖啡的制造过程中，也向雀巢咖啡学习，加人同样的适量碳水化合物，但无法防止一种主要的油状香料的挥发。而即溶的雀巢咖啡，靠的正是这种油状的香料。雀巢确有真功夫，掌握了这种关键的技术，使自己的产品与众不同，其他公司不得不跟随它，以同样的方法来制造即溶咖啡。
后来，雀巢公司又成功地开发了以冷冻干燥法制造的金牌豪华咖啡，它可以极力压制香味成份的挥发，因而成功地开发了新的即溶咖啡市场，它是真正连碳水化合物也不含的即溶咖啡。
有了这样的技术，雀巢才生产出品质一流的即溶咖啡，并据此作为推动销售战略的根本。
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从一百多年以前到今天，雀巢抓住了生产上的什么关键东西呢？……〃即溶〃！！即溶是使雀巢成功的秘诀。雀巢老板抓住食品，特别是饮品要易于溶解的观念进行产品制造，而有些企业却只热衷于从别的国家导入技术，完全仿造别人的工艺生产新产品，开发新产品，结果失败的多，成功的少。
不随波逐流的西夫勋爵
引言：自信上成功的保证，质量是产品信誉的根本。
1972年，布里姆普顿的西夫勋爵成为马科思一斯潘塞这艘零售业巨舰的掌舵人。在英伦三岛上，马科思一斯潘塞公司几乎是家喻户晓，其经营之道更为商界各公司所津津乐道。该公司经过一百多年的风风雨雨，已成为英国规模较大，盈利最丰的零售连锁公司，并被认为是欧洲管理最完善的公司之一。在西夫勋爵的率领下，该公司近年来取得了更为可观的实绩。
西夫勋爵的第一个绝招，是在分权制大行其道的当今社会，举集中制的大旗。现代社会是分工高度复杂的社会化大生产时代，市场上竞争激烈，瞬息万变。因而各家大公司纷纷给予各分店和经销商更大的自主权，以使它们能够迅速适应变幻莫测的经营环境。然而，正当集中制已如西山落日，分权制被人们青睐有加时，西夫勋爵却一如既往，不为所动。马科思一斯潘塞公司始终对各分店实行严格、有效的直接控制。不论是各分店出售商品的种类。规格，还是商品的质量、价格，都由总店统一规定和安排，各分店的自主权仅仅限于商品的销售数量。然而，由于商品的销售数量又恰恰是公司评选各分店经理工作业绩的主要考核指标，因而各分店在销售数量方面的自主权是相对意义上的，公司总部仍能对此实施有效控制。
西夫勋爵这样做的理由是什么呢？他认为，零售商有其独特的经营环境，与一般的经营领域大不相同。其经营的本质规律与生产企业在很多方面恰恰相反。假如实行分权制，各分店为了获得高额利润，必然不择手段，采取诸如出售便宜货，推销劣质商品。任意涨价等不良做法。其结果败坏了公司的声誉，损害其他分店的利润，只顾眼前利润忘了长远目标。
西夫勋爵认为，经营连锁店的诀窍在于：不论顾客走进哪家分店，看到的都是他们所熟悉的、同样质量、同样价格的商地。只有这样，他们才能毫无顾虑地购买。
西夫勋爵的第二绝招，即在铺天盖地的广告宣传中不为所动，坚称不靠广告宣传。现代经济生活是消费需求占主导地位的社会。现代的公司，面对的是需求日趋多化、竞争日趋激烈的市场，因此，通过宣传树立企业的良好形象或把企业产品快速地推向市场并为消费者所接受，就成为现代企业占领市场稳固市场地位、击败竞争者、使自身获得快速健康发展的必要。
当公司的创始人迈客尔·马科思想第一次摆起自己的货摊时，他一反当时商人们为了招揽顾客，自卖自夸、大喊大叫的做法，而是静静地坐在那里，只是在货推上挂起一块牌子，上面写着：不用问价，只要1便士。
西夫勋爵继承了这个传统，他并不靠大量的广告宣传来建立和扩大声誉，因而节省了大量的广告费用。
哑巴卖刀是一个众所周知的故事。哑巴无法叫卖，于是坐在地上用刀一截一截地切铁丝。人们看到其刀坚韧无比、削铁如泥，便一抢而光。此可谓〃此地无声胜有声〃。马科思一斯潘塞公司正是采用了这种方法。创始人迈克尔·马科思在推销时，不是能卖什么就卖什么，而尽可能地寻找最优质的商品，统一定价，且任顾客随意挑选。不久，就树立起品质优良、价格合理的形象。他的后辈们成功地继承并发扬了这一传统。
马科思一斯潘塞公司不像大多数零售商那样，直接向供应商买成品，而是靠几百名训练有素的员工与制造商合作，对商品设计、原料选择、生产工序以及技师检验等方面进行研究，按公司的要求制造，确保商品的卓越品质。
有了优质的商品和响亮的牌子，西夫勋爵当然就不需要花冤枉钱去作广告了。正如该公司负责宣传工作的祈里夫所说：〃倘若有数以百万计的顾客在你的商店川流不息，最有效的宣传方式是口碑。惟有当口碑难以快速地传达其商店的讯息时，方需高效经济地使用广告。〃
西夫勋爵的第三个绝招，是以质量而非服务取胜。对于大多数的零售商来说，优质服务是赢得顾客的第一位要素。他们刻意创造优美典型的环境，布置华丽的店堂，训练口齿伶俐、面带微笑。善解人意的售货员，提供购物的种种便利条件。他们相信：零售商的竞争就是服务质量的竞争。
但马科思一斯潘塞公司却有相反的解释：如果你是顾客，那么你跨进商店的目的是什么？你需要的是什么？答案当然十分明确，第一是价廉物美的商品，第二是优质的服务。
西夫勋爵认为，所有物美的商品销售起来相当容易，困难在于制造这些商品。因此，竞争的焦点在于生产而不是服务。他最重要的竞争对手不是其他零售连锁店，而是产品制造商。正因为如此，马科思一斯潘塞公司多年来始终坚持对供货商实行严格的技师管理，有力地参与供货商的生产经营事业，确保他们提供的是所需要的优质商品。他们不无自豪地宣称：〃我们是第一家要求制造商生产需要的产品，而不是一家他们生产什么就进什么货的公司。〃
质量第一，服务第二，使马科思一斯潘塞公司在英国声名大噪。《卫报》选举它是〃独一元二的英国阿姨……信得过，公道。〃《吉尼斯世林针》把它的伦敦分店称为〃世界上货物销售得最快的百货店〃。在西夫勋爵的带领下，马科思一斯潘塞公司很快地成长为英国最大的鱼商、鞋商，最大的男人服装店、服装出口商和世界上最大的联营百货公司之一。
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企业经营量门实践『性』很强的学问。经营思想或理论得之于经营实践，并能在一定程度上指导企业的经营活动，但绝不可能决定实践。企业经营从来没有放之经而皆准的理论。也没有固定的模式，它必须适应变化中的经营环境。分权制、广告宣传、服务第一等思想，的确是现代企业经营中非常重要的东西，但用之过滥，反而不好。
站在没有硝烟战场上的伍德将军
引言：从事商业的人如果说走向战场未必有运筹帷幄的可能。但是在战场上走下来的人却有能力在商场上公平角逐，主看看伍德将军其人。
罗伯特·e·伍德是一位颇具特点的企业家。他从军队退役后，以其军事思想来经营美国西尔斯公司。并获得了丰硕战果。
西尔斯公司的生意本来很兴旺，但由于第一次世界大战使美国经济发生了危机，也影响到这家公司，营业额一下子降低到了1，6亿美元。
伍德将军改变经营战略之前，西尔斯经营的特点就是邮购业务。从1925年到1929年之间，西尔斯陆续开设了32
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