成功并不难-第9部分

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　　　　伍德将军改变经营战略之前，西尔斯经营的特点就是邮购业务。从1925年到1929年之间，西尔斯陆续开设了325家零售店，到1931年增加到378家，而且很快就使营业额赶上并超过了邮购时期的最高峰，伍德将军只用了6年时间，就使西尔斯赶上了过去50年的业绩，并且发展成百货方面的巨大连锁店。

　　　　伍德是一位将军，在管理西斯时也突出了他军人的『性』格，就是把他过去指挥军队的技能应用到管理商业上来，而且应用很熟练，很有成效。

　　　　指挥一个军，把上万的战士组织到前线去打仗，没有一套组织体系和指挥方法是办不到的。同样，西尔斯公司发展成有几百个零售店销售网的巨型公司，也必须要有一套得心应手的组织体系。否则，运转不灵，就很难取得成功。事实上，西尔斯曾有一个很混『乱』的时期，有的人感到很头痛，建议停止继续发展销售网。

　　　　军人的『性』格是：韩信用兵，多多益善。伍德不赞成停止发展的意见，而提出一套进行组织体系和人事机构改革的方案。他成立了一个6人〃组织改革顾问委员会〃，对改革的原则、方案以及可能出现的问题进行研究，提出意见供他参考。他提出了三条组织体系改革的原则：1，改革后的组织体系，必须富有弹『性』，能够容纳今后更多发展的销售网；2，使集中管理与分散经营的优越『性』都能得到发挥；3，使分散的店铺组织成为一个互相有密切联系的机体，互相明确责、权、利，使采购、销售都承担起自己的职责来。

　　　　经过近20年时间的改革、改造，西尔斯的组织机构系统大体是：最高管理机关有会长、董事长和数名业务副董事长（包括负责商业、人事计划的），总部机构设在芝加哥（计划、控制、销售、采购）地区。为了加强美国西部九州西尔斯分店的管理，在西海岸设立了西部管理分部，负责西部销售网的采购、宣传、推销、商品供应计划、通信、销售等全部责任。在美国其他地方也设立了4个管理分部，职责同上。

　　　　经过这一番改革，西尔斯的指挥系统变得非常灵巧，即能发挥集中管理的优势，又能发挥分散经营的积极『性』，无论采购还是销售都能独立发挥自己的作用。这是西尔斯今后走向更加繁荣的保证。

　　　　伍德将军在对组织机构体系改革的同时，又花了26年时间，在西尔斯公司试验推行了他的〃商品供应计划〃。所谓商品供应计划就是事先确定好采购商品的全盘计划，根据市场行情和生产情况，确定采购价格的底数。要按计划和底数办事，就必须关心商品的原料、商品的制造工艺，甚至商品交运到店铺的全过程，每一个环节都纳人按计划办事的全盘管理体制，并且必须为创造商品的最低价格而努力。

　　　　西尔斯的商品都贴上自己的注册商标。70％是自己生产的，从设计、原材料到产品规格、式样都按计划要求进行。30％是从别的公司采购商品，即使按计划要求价格低一点，人家也愿意成交。

　　　　这样一来西尔斯的商品质量好，价格又低，就具有很大的竞争力。销售量就必然扩大，价格虽低一点，但获得的利润却比那些卖高价的商店多。

　　　　西尔斯公司的销售范围毫不拘。泥，只要有利润，它都经销。从通信销售到零售店，从汽车的业务服务到住宅装饰，从各式工具的税凭到机器的修理，他们都干。

　　　　它还逐渐走向世界市场，在拉丁美洲、加拿大、欧洲等，都有它的销售网。如今，它已是世界上最大的百货公司之一。据统计，美国的商品销售量，西尔斯占了8，8％。它之所以能取得这样的成绩，与伍德将军运用自己的管理才能，为它奠定了坚实的发展基础是分不开的。

　　　　·财富点拔·

　　　　自古商场如战场，只不过没有硝烟而已，二者有很多相似之处。事实上，现代企业管理理论及许多相关的术语，在很大程度上借鉴了兵法上的知识。孙子兵法为国内外商家的普遍重视就是一例。

　　　　伍德将军成功地将其军事思想和经验运用到公司的经营管理中，并取得了很大的成功。俗语说：〃知己知彼，百战不殆〃，正是对20年代以后市场的准确了解，使得伍德成功地从西尔斯　的邮购经营业务扩展到店铺零售；兵家崇尚〃埃运筹于帷幄之中〃。这依赖于完善、有效、灵活的组织机构，这也是伍德在改善西尔斯公司管理方面的最大成功之处；后侬需〃高瞻远瞩〃，〃重视战略管理，这是伍德在西尔斯推行商品供应计划的思想渊源。

　　　　吉伦哈马的管理模式式

　　　　引言：每个成功人士都各有一套管理模式，并且十分有效，请看看吉伦哈马的管理模式。

　　　　1971年，年仅36岁的皮尔·吉伦哈马获选为瑞典最大的汽车制造厂……富豪汽车公司（也译为沃尔沃汽车公司）的总经理，在他的领导下，富豪公司脱胎换骨，向着综合化的企业集团方向快速发展，并在100多个国家建立了销售点。

　　　　吉伦哈马非工业家庭出身，他曾在纽约当律师，后又接替父亲成为瑞典最大保险公司的首脑，并表现出了他杰出的经营管理才能。吉伦哈马走马上任后，很快宣布要对该公司进行彻底改造，要实行一些使全球『性』生产方式变化的革新措施。上任后他首先对公司作了一番全面考察，很快发现企业受到劳资问题的严重困扰。在工厂里，工人的工作时间越来越短，工资越来越高，但是他们的工作并未表现出热情，反而有一种令人担扰的厌倦情绪，好像工作条件改善得越多，工作越没有热情。吉伦哈马找到了改革的突破口，他决心要让工人的热情迸发出来，让企业重新焕发出活力。

　　　　吉伦哈马改革的思路是对现代化的生产作了判断分析后开始的。以汽车装配为例，一百多年来，享利·福特所创立的装配线，经工程师们不断改善，已成为世界上最有效率的生产方式可是机械化的『操』作使人们陷于麻木状态，长年累月工作积极『性』自然不高。虽然福豪公司作过一些努力，如在哥德堡市附近设计、建造的现代化工厂，就是从工作的舒适和安全角度设想的，但是工人依然常因小事擅自罢工，旷工现象日益普遍，工人每年的流动率在半数以上。吉伦哈马感慨地回想起20年代末期公司刚开业时的情景，那时工人热心于工作，而且手工匠那时全体紧密配合在一起工作。吉伦哈马设想，如果把现代装配线的成本效率与旧式工厂中那种精诚合作的精神结合起来，是否可以改变工厂现有的状态呢？于是一种全新工厂模式……卡尔马模式，应运而生。

　　　　在卡尔马厂内，设有几十个小工厂，每个都相当于一个旧式工厂的人数。以10…25人为一组负责一个工作站。一组工人只要能在指定时间内（通常是20～39分）把指定数目的汽车从一个缓冲区送到另一个缓冲区，那么组内的其他一切工作均可自行作主，包括工人可以自由转换不同的工种。这种方式再加上自动装置和电脑控制，使汽车装配成了一件轻而易举的事。1984年2月8日，〃富豪〃第一辆164型汽车的空壳进厂，出厂时便成为一辆完整的汽车。这样，即降低了成本，又避免了人为的忙『乱』和阻塞现象，减轻了工人的劳动强度。而且工人劳动时感到心清舒畅。

　　　　对小工厂的形式他解释道：电脑技术的运用使大工厂优越『性』的时代一去不复返了，未来是小工厂的天下，因为小工厂『操』作灵活，能够在一夜之间把生产线改变。事实证明，卡尔马厂代表了未来发展的趋势。1984年2月，一项权威『性』研究报告为吉伦哈马提供了无数令人兴奋的统计数字：卡尔马厂制造一辆汽车所需的人力和时间节省了　40％；生产工人的流动率降至　5％，白领职员的流动率更降至　0；在检验站查出有问题的数目减少了　39％；卡尔马厂装配一辆汽车的成本比别的厂低　25％。吉伦哈马的改革给公司带来了活力，公司利润逐步上升，裁员现象、工人流动现象极为少见。这一试验是卡尔马厂建厂以来从未发生过的。

　　　　吉伦哈马在总结卡尔马厂的经验时说：当初在开办卡马厂时，有人指责这个计划不通，是奢侈浪费。然而使工人觉得工作更有意义的措施绝不是奢侈的行为，而是一种必要的措施。他说：认为自动化使工人变成行尸走肉的说法荒缨不堪。相反，机器越先进。复杂，工人越需要有高度主动的精神，否则技术问题还要请专家解决，造成不必要的时间浪费和资金损失。

　　　　吉伦哈马还雄心勃勃地拟定重整欧洲工业的计划，即与菲利浦、快意等西欧一些大公司领导组成一个正式委员会，旨在制订可激发旧大陆创新精神和经济进步的全欧『性』具体计划。

　　　　·财富点拔·

　　　　传统的科学管理固然提高了劳动效率，但由于工人们年复一年地同样工作，难免产生厌烦心理。随着自动装置和电脑技术的发展，丰富多工作形式变成可能。吉伦哈马创造的卡尔马厂进行了极为有益的偿试，愿更多的企业家重视这一问题。

　　　　

成功并不难　第5章　创新至尊

　　　　引言：创新是一切事物发展的根本。

　　　　生存的源泉……创新

　　　　引言：事物总是不断前进不断发展，公司的壮大同样需要不断创新。

　　　　怎样才算得上是一个不断创新的公司呢？我想不论答案怎样，柯宁玻璃公司将是这丰富多彩答案里的一例。事实证明，从1851年这个公司成立以来，它的作为就是不断创新的，除这以外，柯宁公司还拥有其他公司的很多股份，红利是它的另一项收人。

　　　　柯宁公司开始时只是一个制造特种玻璃……桌上用具。装饰玻璃。『药』瓶和铁路信号灯的公司。1879年，柯宁公司与通用电气公司的创始人托玛斯·爱迪生合作，从事白炽灯光的试验。据说爱迪生选择柯宁公司是慕名而来的，因为柯宁公司作为以研究为基础的公司已名声在外了。到1900年公司基本上是一个出售特种玻璃制品的灯具公司。

　　　　在最早进行基础研究的公司里，柯宁就是其中的一员。功夫不负有心人，经过艰苦的试验，公司逐步『摸』索、研制出了派热克斯玻璃。这一下，消费品市场被骤然打开。

　　　　实验室还做出了其他的重大成就。例如，柯宁公司的重要创新之一是一种带状机器。在这种带状机器上，热玻璃从连续移动的传带上漏下，同时从下方用压缩空气把漏下的玻璃吹成灯泡。这种带状机器今天每分钟可生产2000个灯泡。正是这种机器，使得电灯泡成为每个人都买得起的东西。

　　　　柯宁公司用合资和兼并来保持革新步伐。例如，另外一个从试验室研制出来的玻璃生产方法是〃上拉工艺〃，即从热玻璃锅里拉出玻璃管。上拉工艺把制造不同直径的玻璃管的大规模生产变为现实，其中小玻璃管像温度计一样细。由这个技术又发展成〃纺〃玻璃的能力；也就是把玻璃造成纤维的技术，其最终产品玻璃纤维在今天的建筑业中得到了广泛应用。柯宁公司与欧文斯……伊利诺斯公司合资的欧文斯……柯宁公司随后于1938年成立。公司的规模在逐步的扩大，市场竞争力也有逐步加强，产品的种类和质量都逐步呈现出多样化和优质化。

　　　　1刃0年，柯宁开始二氧化硅（玻璃的原料）和塑料的试验。1936年，它试制出了硅，今天在工业和医疗上得到广泛使用，如浮房植人体就是硅产品应用的一个实例。〃道〃化学公司具备生产和销售该产品的基础，因此又建立了道……柯宁公司。

　　　　为美国国防部生产的战争用雷达灯泡的工作，改进了柯宁公司的灯泡成型技术。在此基础上，柯宁公司开发了离心铸造技术。世界上第一个显像管把柯宁公司又带进了电子学领域。昔格纳克斯公司的加人又使柯宁公司朝这一方向更迈进了一步。但进人竞争激烈的电子元件行业对柯宁公司来说，被证明是走得太远了。因此柯宁公司将昔格纳的克斯公司于1970年末卖给了北美菲利浦公司。这样做，可能会使一部分员工的积极『性』受到挫伤，可做这样的选择也反映出柯宁领导者的高瞻远嘱。

　　　　当然柯宁公司仍然坚持经营电子业务，并且建立了生产电容器和电阻器用的陶瓷生产场所。这一行业和柯宁在光导材料方面的牢固地位为它在电讯业奠定了基础。波导研究开始于柯宁公司，特别是从贝尔实验室获得重大技术秘密后，这方面的研究扩大了。

　　　　柯宁公司对于医疗产品采取了同样的作法，革新制造酶用的多孔『性』玻璃，并利用其替代品孔『性』陶瓷。柯宁公司也就此进人了生物技术、医疗器械、医疗诊断和医疗服务领域。这里他们与生物技术的先导公司日内坦克合资，同时收购了吉尔佛特实验室、梅特啪新卫生试验室以及堪萨斯城生物所。此时的柯宁已逐步将公司的发展触角施展到各个方面。

　　　　当然，柯宁公司并不是十全十美的。例如，他们仍然保持着眼科眼镜的主要制造商的地位，却失去了重要的塑料透镜市场，而后者也是眼镜行业重要的组成部分。

　　　　柯宁公司及早地采取进攻战略，同时又设法保卫现有业务。这些转变的结果是使它能够持续发展，1987～1989年其收人增长了100％，达到2亿美元，其股票价格也上涨了一倍。但这些都发生在不活跃的陈旧的玻璃行业。

　　　　·财富点拔·

　　　　能在如此恶劣的环境下，做出如此的成绩，的确是不简单的。创新是一个行业生存的重要源泉，抓住了它就是抓住了成功！

　　　　由点到面的思考

　　　　引言：流水不腐。产品最终应随市场发展的变化而变化。

　　　　阿姆斯特朗软木公司在建筑界拥有卓越的产品……地板材料。这种地板材料，不是在工地一块块辛苦铺装的住宅地板，而是预先成形、并可随。动所欲施工的材料。这给那些有创造欲望，但却一直没有机会发挥出来的人一个很好的途径。

　　　　一时之间，市场的状况对于阿姆斯特朗而言，无懈可击。几乎所有的地板材料，一制出即可卖掉。第二次世界大战后，〃自己动手做木工〃几乎成了一种消费风『潮』，阿姆斯特朗软木公司也因此而获利颇丰。

　　　　与此同时，竞争开始侵人阿姆斯特朗的市场占有率。当战后的房屋建设过了巅峰期，而市场慢慢缩小时，阿姆斯特朗发现自己公司在建材市场的处境正在恶化。

　　　　所幸的是产品并没有改变，销售也相当顺利。可是，随着房屋建设市场的衰退，将导致建材市场上各公司竞争的日趋激烈。

　　　　阿姆斯特朗于是采取了对策。首先，重新思考产品的定义。既使是覆盖地板，但公司行销的地板材料……油毡、乙稀砖、地毯不见得仅限于铺在地板上。如果房屋地板以外的部分，也使用地板材料，将会如何？倘使贴在墙上呢？如能贴在墙上，那么贴在天花板上，又将如何？屋内的所有表面，不是都可以覆盖吗？公司打开了经营的道路，从…点扩充到全面，由地板直至整个房间都成了注视的目标。

　　　　阿姆斯特朗改变了它在业界内的角『色』，摇身一变，成为供应墙壁、天花板。地板等供室内全面装饰材料的企业。这样，阿姆斯特朗软木公司就可以从消费者不同的口袋里拿出钱来，由此，也在日趋激烈的建材市场竞争中站稳了脚跟。

　　　　·财富点拔·

　　　　拓宽产品的范围，避免只把注意力放在一种基本产品上。

　　　　弃旧置新，化险为夷

　　　　引言：〃著名的矩阵管理归于失败〃，这绝不是一句假话，德州仪品公司的总裁巴希这样定称。

　　　　1982年4月，美国成长最快而获利也最多的电子企业之一，德州仪品公司的总裁弗列德·巴希，在年度股东大会中语惊四座。

　　　　他宣称：〃矩阵管理归于失败〃。听了巴希这句话，股东们引起震惊。接着又说：〃矩阵式的做法使人才和资源分散，更使权限分裂到各部门经理，未能有效地执行各自计划责任的地步。〃

　　　　依巴希的说明，随着公司业绩的提升及产品种类和销售额的增长，矩阵体系的规模和复杂『性』也日益增大，而在权限过于分散这一点上存在问题。换句话说，为有效地推展工作而建立的制度，无法支授本来的目的……有效率的专案小组。计划的实施反而受到阻挠。以往有助于达成企业目的的体系出了『毛』病。已经出现阻碍公司前进的不好效果。迫于需要，体系本身必须予以改变。

　　　　随着公司的扩大而出现了营业上的问题。各个组织一旦大起来，使用的资金也随之增加。其规模使负责处理资金和资材的经理人员无法胜任。

　　　　巴希认为在各部门之间进行交涉应该是经理的工作。

　　　　必须放弃矩阵体系，再度回归该公司在短期内成为电子业界大公司的经营战略和经营哲学。

　　　　承担战略计划的副总裁迈克尔·罗德对问题做了如下的说明：〃我们所犯的错误之一是，具有不是思考而是机械地推展工作的倾向。照格式填写，误以为就是战略。恰似靠翻食谱来拟订战略。〃

　　　　总之，巴希保证将大幅改革德州仪器的经营组织，放弃矩阵管理方式，并在企业组织、产品开发的各层次上提出新的观念。

　　　　所有产品部门的经理，跟别家公司的总裁一样，在自己的产品线上分别拥有权限。在矩阵管理方式下，产品部门的经理必须跟同样纳人矩阵中的其他经理交涉才能拟订自己产品的生产、装配。研究及销售计划。

　　　　这种管理方式适合用于一家企业中两个或两个以上部门经理磋商而运用同一资源，但同时，它的弊病在于造成了双轨的指挥系统，使互相对立的要求趋于表面化，经理对实际做事的员工没有直接指挥权，因此无法下令使计划付诸实施。

　　　　德州仪器及其他采用矩阵管理的一部分公司所面临的问题恰好是这一点，而且这一弊病是无法避免的，这套体系违反了指挥系统一元化的概念。换句说话，负责人互相辩论，或者能与ceo争论，而无法立刻下最后决定以获得成果。

　　　　最初支持矩阵管理的公司，有通用电器公司。不过，当时该公司把这种方式称为〃双重责任管理〃。第二次世界大战中，通用电器公司采取古典的纵向线。通用电器公司的产品线大幅扩大了。通用电器公司选出经理小组，让这批人在各个部门之间调度生产所需的资料。

　　　　换句话说，这些经理成了各部门间的斡旋人。

　　　　不久，当通用电器公司决定集中〃战略『性』事业〃的方针时，产品经理便大权在握。

　　　　itt（国际电报电话公司）的矩阵方式采取与此不同的途径。itt为全球『性』规模的联合大企业，采用异于普通纵型机构的组织图。

　　　　不论制造或销售如何，对于每日的营业是否获利，所有部门的经理必须向ceo报告。另一方面，ceo安排拟定产品计划的幕僚人员，指示这些幕僚人员继续提高销售额。

　　　　如责任重复或弓l起对立时，ceo便把双方的经理请来，听取他们的意见，然后下最后决定。可是，如意见对立时，生产和利润便有减少之虞。为了扭转局势ith公司作出调整。

　　　　在各自不同的负责人下，设立了四家独立的〃新公司〃。

　　　　i'it进行组织重整，企图保留子公司管理方面的长处。基本上运用纵向线强化横向的组织。

　　　　·财富点拔·

　　　　在认识到一种管理缺席不适合公司发展时，必须马上做出反应，或调整、或改善，甚至弃旧置新，以免这种因缺席阻碍公司发展，甚至产生更坏的影响。

　　　　全能冠军梅考克

　　　　引言：一个人的成功要看专业技术和人际交往等软科学本领，梅考克无疑这两方面都很出『色』，所以他成功的。

　　　　〃南方有奴隶替他们工作，北方有机器，因此我们才有大批人力投到战场上去。如果没有收割机，我怀疑北方是否能赢得这场战争。〃这道破了美国南北战争胜负的关键之处。经历过那场战争的人们应该不会忘却当时国防部长史坦顿特曾说过的话。科学技术与机器化生产不仅决定战争胜负的重要因素，同样也是社会发展的进步因素。

　　　　收割机的发明和推广者就是被人们称为〃企业界全才〃的西洛斯·梅考克，他不仅有发明的天才，经营企业的才能，更懂得市场的营销术。

　　　　美国国际农机公司创始人梅考克在年轻时就表现出他在农业机械方面的才华。据说在他15岁时，就发明了一把与众不同的镰刀，割起麦子来又快又省力。

　　　　1831年，他发明了第一部收割机，可是，经过6年时间的改进，『性』能虽已达到要求，销路却一直未打开。

　　　　当时〃农业机械化〃的概念对于农民来说还是个新名词。

　　　　在这一排斥机械化的心理阻挠下，梅考克虽然花费了很大的精力和财力推销他的收割机，仍然不受农民的欢迎。经过10年的努力奋斗，收割机的销路依旧没有起『