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成为焦点--财富篇-第8部分
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通过优化设计，杜绝浪费，从而降低生产成本，提高空调运作效率及采购、销售等环节的努力，以至在巩固国内市场基础上不断扩大外销比例。力求淡季不淡，尽快实现赢利。
200年11月5日，格林柯尔集团董事局『主席』顾雏军在深圳与华南媒体记者见面时说，现在股市低『迷』，这为格林柯尔的整个并购活动带来机遇，收购科龙的行动是一次真正的企业意义上的收购，这个行动还会持续，直至格林柯尔拥有科龙股份的比率临界30％。顾说自己真金实银地拿出五六个亿来收购科龙，惟一的目的就是营利：〃科龙的问题大都是行业的问题，而不是企业个别的问题，我相信通过此次调整，科龙营利有很大的可能『性』。〃顾为此开出的『药』方是以制冷技术带动科龙整体成本的降低，同时扩大外销，减少淡季。成本降低后，科龙的空调或是冰箱会否降价？对此顾没有正面回答记者的问题，只是说格林柯尔的制冷剂通常卖得比同行贵20％，而且至今没有降过价。
但与格林柯尔向来不降价的作风并不太一致的是，科龙（容声）牌的空调和冰箱却是在中国市场引领或是参与了多次价格大战，两者的经营理念会不会产生冲突？出乎意料的是，顾雏军高度赞扬了科龙现有的营销模式，顾说：〃我当初看上科龙很重要的原因在于它有一个成功的营销模式，及与经销商们稳定的合作关系。〃顾说他只会让格林柯尔的人参与并争取控制科龙股份公司的董事会，但他不会派人加入科龙股份公司或是集团的管理层，哪怕以后有需要也会出钱在内地聘请职业经理人。顾说自己相信广东这个商业气氛，相信广东的经理人已实现很高的职业化，其敬业精神和效忠企业的理念不会因为董事会人员的变化而变动。
格林柯尔集团是世界三大无氟制冷剂生产商之一，其无氟环保制冷剂在全球市场独占鳌头。据称，格林柯尔企业发展有限公司以5百亿元的价钱，从广东科龙电器股份有限公司（92）第一大股东一广东科龙（容声、集团有限公司手中购得204775755股法人股，成为科龙电器第一大股东。
谈起这笔〃买卖〃的动因，顾雏军说，一是顺德市『政府』不控制企业、零持股与零负债的理念；二是科龙电器良好的壳资源。据他介绍，在签署转让协议前，格林柯尔主要管理及财务人员对科龙电器进行了长达4周的考察和调研，一致认为科龙是一家好公司。他们认为，尽管该公司去年报出巨额亏损，但今年中报已实现微利，而且没有〃水分〃。
更为关键的是，科龙电器与经销商一直保持融洽关系，销售模式颇为成功。这是格林柯尔非常看中的。顾雏军说，科龙过去售出的空调和冰箱，对科龙来说并不十分重要。
顾雏军还表示，科龙追求质量、技术的纵向发展策略，与格林柯尔的经营思路极为吻合，这是双方合作的良好前提。
对入主后的经营策略，顾雏军表示，首先是利用格林柯尔的制冷剂技术，降低科龙的生产成本，提高空调运作效率，尽快实现赢利。格林柯尔进驻后，有足够的技术实力来帮助科龙实现技术进步，达到空调效能和效率的优化提高，使科龙在竞争中取得主动。同时，通过优化设计、杜绝浪费、提高空调效率及采购、销售等环节的努力，降低产品生产成本，在巩固国内市场的基础上不断扩大外销比例，力求淡季不淡。
借助外界的东西，使一点〃歪〃这也不妨是一神经营之邀。
有意增持科龙股份不超30％
科龙的品牌价值在于制造业，而格林柯尔为智能工程，两者只能一补利用，股份增持只为科并其他股东作表率，让他们对科龙有信心。再者，以避免a股上市公司规定的全面收购触发点。
200年6月5日，中国从事无氟环保冷冻剂替换工程的格林柯尔控股有限公司比056。hk）董事局『主席』顾雏军表示，他以私人身份收购广东科龙电器股份有限公司（92）20。64％股权后，有意进一步增持至不多于30％，但强调不会将此项资产转让予上市公司。此外，他强调个人并无资金压力，短期内亦不会减持格林柯尔股权。
从事冰箱及空调生产的科龙稍早表示，持有公司34。06％股权的大股东广东科龙（容声）集团有限公司，以总代价5石亿元人民币，出售共2。048亿股科龙法人股子顺德格林柯尔。以此计算，每股作价2。73元人民币（约2。58港元人交易完成后，顺德格林柯尔将成为科龙单一最大股东，而原大股东广东科龙（容声）的持股量将降至13。42o。
顺德格林柯尔从事新型环保无氟制冷剂的研究及制造，并由香港创业板上市公司格林柯尔『主席』兼控股股东顾雏军全资拥有，惟两公司并无其它关连。
然而，这其中有什么秘密呢？
200年7月12日，顾雏军在记者会上表示，他以个人名义进行是次收购，主要考虑到格林柯尔的股东可能对科龙没太大信心，而且，由于不流通的法人股不能售予外资，故在法规上亦不容许由上市公司收购。有意增持至少于30％，避免全面收购。
他又称，有意增持科龙至不多于30％股权，以避兔a股上市公司规定的全面收购触发点。
此外，他表示无意将科龙股份转让子格林柯尔，因前者的品牌价值在于制造业，而后者则为智能工程，两者并不相同。
事实上，他200年8月被问到格林柯尔会否发展空调及冰箱业务时表示，空调及冰箱市场的竞争十分激烈，他不会让上市公司承担这风险，若要投资的话，亦会由母公司负责。虽然格林柯尔不涉及是次收购，但公司与科龙日后在业务上亦会产生协同作用。两公司独立发展，但有互补作用。顾雏军说，目前科龙旗下的维修能力尚未充分发挥，格林柯尔可加以利用，为客户提供工程替换服务，故两家公司虽然独立发展，但却有互补作用。
受到内地家电行业减价战影响，科龙2000年度获得巨额亏损达6。88亿元人民币。不过，今年上半年业绩好转，录得净利1，570万元人民币。
顾雏军表示，拟与科龙管理层讨论如何在短期内使科龙盈利大幅弹升，并希望科龙全年能录得盈利。
科龙曾发出的声明指出，引入顺德格林柯尔作股东后，将在发展环保科技与全球营销网络方面为公司注入新的活力。
科龙董事长兼总裁徐铁峰在声明中表示，根据各方达成的相关协议，科龙既定的经营战略方向不会改变，强化企业核心竞争力的思路与措施不变。
科龙复牌后最高曾报2刀25港元，但收市微跌055％，报1。sl港元；格林柯尔则升4。76％，报3。3港元。
智者善于抓住机会，从而开拓未来，顾雏军不但善于把握机遇，他还明察秋毫，逢时出手，尽最大能力上去赢得企业的发展。创富历程
196o年出生于江苏省扬州市
1982年毕业于天津大学，其后又获南开大学硕士学位。
顾雏军于南开大学研究生毕业后，1990年，带着自己的制冷新科技前往英国，其技术被当地的投资商看中后，遂于当年在英国注册了格林柯尔这一品牌。随后在中国北京等城市建立了8个分公司。
1998年，随着格林柯尔在中国天津建立了无cfc制冷剂生产基地，顾雏军开始了重返中国市场长征。
顾雏军是格林柯尔集团的创办人。格林柯尔集团属下格林柯尔科技曾于2000年7月在香港创业板成功上市。
200年10月，顾的格林柯尔科技控股有限公司已获得《福布斯》排名的全球中小企业200强的称号，而顾雏军的名字也排在了《福布斯》中国百名首富中的第20位。
成为焦点——财富篇 8。资本运营天才
他出生于黑龙江，4岁时和家人从哈尔滨下放到呼兰县，受尽了歧视，在压抑的逆境中，他崛起，拿着700元钱带领一群农民进城承包工程。而现在他拥有个人资产2。04亿美元，200年10月被《福布斯》杂志评为中国大陆100富豪第24位，他创造了奇迹，他从黑土地走向了世界。
张宏伟
财富：17亿元
年龄：47岁
出生地：黑龙江哈尔滨
教育背景：硕士
主要公司：东方集团
总部所在地：黑龙江哈尔滨
首次证券市场融资：上海（994年1月）
主要行业：投资、房地产和建筑材料资产动作是加法，资本动作是乘法
企业传统的投资和运作，对企业禁钢较多，仅仅把资本投入通过资产来经营，这点还是不够的，应把资本投入经营，企业才能像滚雪球般做大做强。
在中国的民营企业家中，张宏伟格外钟爱资本经营。
是什么原因促使他这样钟爱资本经营呢？这种经营方式给他带来了什么呢？
在美国收购上市公司时，他亲眼目睹一家上市公司9天将8000万变成10个亿的新经济奇迹。他和身边的美国分公司老总蹲在地上默默地抽了两个小时的烟，谁也没吭声。而他骨子里东北人的那股子倔强劲却在蠢蠢欲动：别人能做到的，我为什么不行？
他说，资产经营等于是在做加法，资本经营却在做乘法。如果加法和乘法一同做，企业自然会像滚雪球般做大做强。
冰天雪地是一个出铁人的地方，能把坚硬的冰雪雕刻成绚丽的冰灯，还有什么做不到？资本经营必然风险更高。很多人做事情往往只考虑赚钱，张宏伟做事情之前，首先要考虑到有多少风险，怎么去避免，怎样来控制，这才是致胜的一环。东北人行事素来雷厉风行，在张宏伟的字典里绝没有畏手畏脚这个词。
从不畏惧的张宏伟正是带着这种信念，带领他的企业迈向一个又一个的辉煌。
2002年，47岁的张宏伟曾被《华尔街日报》头版赞为中国民营经济20年发展中的代表人物、中国民营投资业的老大。然而在面对记者的采访中，张宏伟并没有摆着老大的的派头，而是认真地作答每一个问题。
记者：〃现在的东方集团以资本运作著称，外界称'战无不胜'，作为一个领导者，你的投资理念究竟是什么产
张宏伟：〃企业传统的投资和运作，对企业禁铜比较多，把资本投入资产，通过资产经营，考虑产值、利润，是传统的企业价值评估。这一块，是必须有的。但是这还不够，因为不管什么产业，就算你技术附加值再高，还是'做加法'。〃
〃作为一个企业的经营者，应有企业的价值经营理念，即企业的价值最大化：虽然有时经营亏损，但市场价值认同你，看的是你将来的发展前景，不是你的现在和过去。为了企业价值最大化，必须利用资本市场的力量，推动产业资本的增值，企业的市场价值要在资本市场上由投资者来衡量，这个价位在成熟的资本和金融市场是比较有规律的，我国的资本市场还未完全成熟。不管怎样，我们投资时，把企业价值经营放在首位，具体产品经营我可以暂时忽略不计。〃
记者：〃站在一个资本国际化的跨国公司层面上，你如何看待中国市场叩
张宏伟：〃在中国市场上，我如果认为某一个产业能做得无限大，有很大的发展空间，就会考虑是自己做还是和别人合作，和国内企业合作还是跟国际企业合作，跟国际哪一类企业合作，现阶段，我会选择跨国公司。具体举例子讲，有些领域跨国公司急于进入，比如金融、保险、电信等，而我国『政府』又对其限制，规定经过5年过渡期才允许外资进入，对这样的市场，我会先不考虑这5年的经营利润有多少，挣多少钱，这些都忽略不计，只要我们能够提前进入这些行业就可以了。〃
记者：〃举个更具体的例子，谈谈体会。〃
张宏伟：〃2000年，我作为新华人寿保险公司的大股东之一，向瑞士苏黎世保险公司、国际金融公司（ifc人日本明治生命保险公司、荷兰投资银行四家外资机构私募了24。9％股份。吸纳股本的结果等于是我当初投资1元，现在收回5。25元，股本大大增值。另一方面，国外公司进来，带来的经营管理理念和与国际化市场对接的管理运作，附加值更是无法估量。当下跨国公司的运作都是资本国际化，资产变现和证券化，否则资本的增值能力几乎没有。比如一个企业做得不错，但出售时没人买，那就一文不值。〃
〃所以我们的思路是：最大限度地使资本国际化，资产证券化，股权社会化，追求企业经营的最大价值。〃
则如微软在500强里的经营规模不是第一，利润也不是第一，而股票每股市值270美元，价值最高。整个香港、泰国、韩国、中国台湾的资本市场的总和仅等于两个微软公司。我们的投资取向、投资理念就是：从产品经营升华到企业即商品，把企业当作商品来考虑，而不是仅把产品当商品，再从企业即商品升华到资本即商口。〃
〃问题是现在我们大多数企业还是用传统的投资眼光去做企业，从产品竞争方面来考虑。当你把资本变成资产时怕买地人其实都是贬值的。虽然产品科技含量高可能带来增值，但是有限。只有你的产业在国际上永远是创造财富的朝阳行业，你的企业才有可能永远有价值。〃
记者：〃我们知道东方集团除了在国内的业务外，还在国外有多项投资，并是美国亚联银行的大股东之一，那么超越什么样的门槛，企业和你才能跳到国际的主流舞台产'
张宏伟：〃国际『性』投资理念的产生，是我这几年来在华尔街与大的投资银行、收购商谈项目中得到的体会。开始我带了很多项目，觉得很好，当与他们商谈时，他们很专业地分析你的优势和劣势，例如生产别克，他看你产值多少、利润多少，然后分析世界500强，是否有做这些项目的，谁第一谁第二，排完后，再跟我的项目比，考虑投不投资。在大产业中，如果你是小企业，尽管你的利润很高，也没有人投资；如果在小行业，你是老大，大家都在你这放钱。〃
记者：〃投资项目的参照物不能突破吗。〃
张宏伟：〃原则上是按参照物比较进行。只有网络概念出来之后，因为这是一个新的概念，是一个'从零到无限大'的概念，好像编一个故事，虚拟的东西无法判断，这就是所说的网络泡沫。这是新经济时代起步的一个必然规律，是一个必须付出的代价。〃
记者：〃wto后，中国企业应如何取得好的竞争位势。〃
张宏伟：〃资料显示：1998、1999、2000三年中每个国家占全球经济的比重是与其拥有的跨国公司数量的比率是一样的，这种一致让我震惊。很多经济学家说：如果20世纪是跨国公司主导世界，那么zi世纪是跨国公司主宰世界。国与国的竞争是经济的竞争，经济的竞争是企业的竞争。那么中国有多少跨国公司产'
〃中国入关后，整个格局变了，中国还有多少企业能够生存下来，有多少企业能够发展到跨国公司的规模？这是我们从『政府』到企业，各方关注的问题。不管民营企业，还是国有企业，都应有一个宽松的环境让他们发展。我们现在很多行业允许国企占引％，我觉得这概念本身是被扭曲了，不应该是'国企'，应该是'中国企业'占sl％。既然允许外资可有49％的股权，那么非国企就也应该可以进入。这里的中国企业应该是多元化的，这就是不管国有还是非国有，大家资源互补以后一致对外。〃
〃培养中国的跨国公司，代表中国的国家队到国际舞台上发展。国内的中小企业和民营企业大部分是'宁做鸡头，不做凤尾'，这不对，中小企业应该走强强联合、战略联盟的道路，把资源和财富集中起来，放到有能力使财富增值的各公司去。〃
记者：〃有观点说中国企业在全球竞争一体化中，最终会变成国外跨国公司的加工厂。〃
张宏伟：〃入关以后，竞争规则变化了，中国市场国际化，必须按照国际规则运作。中国企业面对国际市场，如果选择与国际企业激烈竞争，我们没有什么优势，不具备竞争实力，即使去竞争也会碰得头破血流。所以我们采取合作，是主动合作，而不是被动的。我们要先学会和国际巨人同行的本领，在同行的过程当中，带来的不只是资本的增值，还有他们的经营管理理念和全球市场份额。通过与他们合作，羽翼丰满了以后，才具备了与其竞争的可宜『性』。〃
记者：〃中国特『色』的企业到了跨国公司的规模，如何管理控末。〃
张宏伟：1大的企业在经营管理到技术管理的过渡完成之后，要讲究企业文化管理。〃
〃到底什么是企业文化？现在很多人对此概念不清楚。不同时期有不同的理解。我们过去的管理模式无论是授权的还是放权的，还是金字塔式的管理模式。都对企业文化有着一定的影响。在新经济时代，不管你是什么等级，相互之间不是谁大谁小的问题，都是平等的，是一种服务和支持。管理本身的定位是一种服务，既然定位是服务就应是一种增值服务。美国的一些管理理念就是倒金字塔的管理理念：把所有第一线员工放在第一位，最后是董事长。〃
记者：〃许多企业合资后，最终资源又被嫁接走了，合资变成了外方独资。〃
张宏伟：〃一般引资3至5家比较合适，2000年新华保险公司引入的5家外方股东，均不让他们当大股东，利用他们每一家的资源。相互之间形成竟争，最后我说了算，但不是非得按我说的做，而是让他们把所有的资源配置好，我去评估，等于我在组织一个全球的利润集团。这个『操』作技巧很重要。不是说中方永远做老大，把企业做得差不多时，可以卖。〃
坚定的信念是人的精神支柱，是迈向成功路的回气和动力，绝佳的方法是成功的桥梁，张宏伟坚定了信心，妙用资本经营铸就了成功，创通了辉煌。
抓住〃外资'
企业要做大做强，应该合理地利用外资，但这之间企业应有优势，应比别人先整合好，这样外资才能优先选择你，企业才能真正去和国际化接轨。
在一次座谈会上，张宏伟这样说道：〃作为一个企业的经营者，应有企业的价值经营理念，即企业的价值最大化；虽然有时经营亏损，但市场价值认同你，看的是你将来的发展，而不是你的现在和过去。〃
〃为了企业价值最大必须利用资本市场的力量，推动产业资本的增值，企业的市场价值是在资本市场上由投资者来衡量，这个衡量标准应适应社会，适应国际『潮』流，只有这样企业才能进而扩大，做强，才能更好选择外资，驾驭国际市场。当然。现在不是外国公司选择你，而是你选择外国公司一就这么多资源，如果你比别人先整合好，外资就会优先选择你。〃
东方集团近年来在金融、保险市场呼风唤雨，但其董事局『主席』张宏伟却如水面下的巨鲸一直保持神秘和沉默。日前，在《中国企业家》杂志举办的〃未来zi星〃企业代表座谈会上，面对众多与会代表的提问，张宏伟以其特有的语言详细阐述了东方集团的发展战略和未来走向。
问：〃东方集团能做这么大，核心是什么产'
答：〃这是价值观问题。把钱、资本变成资产，通过资产去经营获取利润，这种方式是最传统的。有许多人这样做，不需要我们去做。东方集团是看这个产业是否是今后投资的方向，产业能否做好，再从投资角度进行投资。也就是说，价值的取向到底是做某一些产业还是投资某一个产业，这个概念不一样。第二是通过资产、利润去评判企业的价值还是作为投资者去评判企业价值的最大化。李嘉诚投资英国电讯行业15年，经营利润一分未得，去年一次『性』股权转让赚了1000多亿港币，你说这个企业的投资价值在何处？因此从传统意义上，产值、利润是一种评估方式，但不要忽略另一种通过资本市场角度评价的方式。我再举一个例子，比如微软，其产品在美国500强中不是第一，利润总额也不是第一位，但其销售利润率在500强中排第一。其销售利润率为30％刁3％，微软股票7年间翻了27o倍，微软靠产品赚钱多还是在资本市场增值多呢？当然二者是互动关系，我们既要看产品创造价值的利润，同时要看到资本价值，这两者结合起来才是一个企业的最终价值。〃
〃东方集团是一个投资控股公司，从投资的角度，我要选择：什么样的产业是最有发展潜力的，即什么样的产业在未来发展最大。还有一个标志就是，入世后跨国公司要进入哪些领域？在这个领域里有无主动权与其对峙？如果没有，国际化接轨的问题需要很漫长的时间。〃
〃第二个问题是文化的问题。企业既然想做强做大，是否靠我们自己？我们必须吸引旧外一些先进的理念和思维，把西方的文化融合到现在的企业中来。抓住两个市场规则的嫁接�
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