做出自己的事业-第6部分

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　　　　出一流的产品，创一流的企业，关键是什么？

　　　　鲁冠球爽快地回答：人。

　　　　在生产力三要素中，人是第一位的，人是企业的主宰，直接影响着企业各项工作的开展。

　　　　在保证产品优质的同时，鲁冠球把聚焦点集中到〃人〃上。

　　　　为了挖掘〃人〃的潜能，他大刀阔斧地进行用工、分配、奖励制度的改革。

　　　　在管理上提出〃洋为中用，农为工用〃，经过多年的『摸』索，形成了比较完善的分配和管理体系。对用工、岗位、收入等等实行的是动态管理，如，在用工上，实行阶梯式用工制度，采用四种用工制度，即固定工、合同工、试用合同工和临时工，既可逐级上升，也可一降到底。岗位也是一样，如果完不成岗位工作目标，下一年你的岗位就要公开招聘。分配方面，前后经历了三个阶段，从1982年9月起，在兼采农村联产责任制和工业中计件工资制长处的基础上，试行了〃联产计酬浮动工资制〃，职工的收入按企业『毛』利润的多少来浮动。在企业内部分配中，针对不同的岗位和工作『性』质，采用四种工资制度、五种分配类别、六种奖励形式的〃四、五、六构造式〃：一线人员根据完成工时的定额。原材料消耗定额、质量定额部分发放，超产越高，其所得浮动工资越高；对二、三线人员，按不同工种、工作岗位制定工作标准，进行百分考核，实行〃五档十五级〃考评。在管理上，〃万向〃这么多年来最根本的一条就是，一定要落实好企业内部的经济责任制，也就是要搞好〃一包〃（承包）、〃三改〃（改固定工资为浮动工资，改干部任命为聘用制，改固定工为合同工）。只有这样，才能真正提高职工的积极『性』，提高企业素质。

　　　　〃千军易得，一将难求。〃鲁冠球从企业经营实践中体会到：奖金缺少，可以借贷；物资缺乏，可以采购；劳力没有，可以招收；科技难题还可委托大专院校、大厂帮助解决，但深深觉得经营者不可任意替代，搞好经济的关键是人才，抓住经济就要抓住人才。作为企业领导人就要及时发现人才，善于使用人才。

　　　　什么是人才，各个不同历史时期，人才的标准都不一样，有的甚至截然相反。党的十一届三中全会后，党的工作转到以经济建设为中心的轨道上来，我们对人才的认识应该以生产力为标准，作为企业来说，能发展生产，解决企业实际问题的就是人才。

　　　　观念的转变是根本的转变，在人才的使用上也要转变观念，〃金无足赤，人无完人〃，企业领导要善于发现人才，大胆使用人才、在这方面，万向集团公司也有过经验教训。1987年，他们搞了一个养殖场，因为经营人才不理想，连年亏损，集体资金流失407万元；1992年，选派了一位搞农业、养殖业有基础的人去任场长，加强了管理，一年就扭亏为盈。养殖场其他条件都没有变，就是选择了一个好的经营者。对有这样或那样缺点，但有一技之长的人应扬长避短，可以通过正面引导，交派任务，大胆放手，检查督促的办法，让其作出贡献。集团公司汽车配件厂一位同志长期从事热处理工作，懂技术肯钻研，头脑聪明、曾任车间主任，后因故免职。他嫌收入少去〃抓黄鱼〃，还有要〃走〃的打算。对这样的人要不要用，曾有过分歧。为了发挥他的长处，为企业服务，根据他几次协助某工学院工厂制造炉子的经历，冒着风险叫他担任要花320万元成本的连续式自动气体渗碳炉的试制工作。他接受任务后，带了20名职工白天黑夜干，连星期天、脚压伤也不休息，克服了原材料、技术上的重重困难，只花了5个多月时间，就完成了别人要花一年多时间才能完成的任务。经测试，质量比买的好，还节约了131。2万元，按合同规定，万向集团公司奖了他7。25万元。他在本岗位有用武之地，靠第一职业致了富，〃黄鱼〃就不去抓了，而是将全部精力都贡献给了集团公司。

　　　　2。任用能人，深挖潜质

　　　　人本主义的管理思想给人开创了管理的新境界，企业管理者开始逐渐由过去的硬『性』管理转变为重视对人的激励和人才潜能的挖掘上。在这一点上，荣海很具有代表『性』。

　　　　海星集团老总荣海几乎从没脱离过校园环境，比一般人更深知〃学习〃的重要『性』，〃我们很注意向国外同类公司学习，学人家怎么做。我和一些国际水平的先进公司的高层管理人员接触很多。再就是自己平时多留心、多学习、注意观察，这些信息会散见于很多渠道。〃

　　　　如果不是在极正式的场合，海星的员工一般称呼荣海为〃荣老师〃而不是〃荣总〃，这不仅因为荣海的教授身份，以及这些员工大都比较年轻。离开学校不久，更因为在荣海身上体现出来的学习精神和学习能力所起的表率作用。一位海星的资深经理人对他部门的新员工说：〃判断一个同事是不是'老海星'，有个可靠的方法：你只要仔细观察，看他的言谈举止和处理风格是不是有点儿荣老师的'意思'。〃

　　　　和大多数中国的it一样，海星崛起靠的也是〃贸易先行〃，先做别人的代理，后做自己的品牌。1991年5月，荣海接受康柏公司异常苛刻的合作条件，成为康柏的西北地区总代理并大获成功，海星由此驶人调整发展的快车道。

　　　　1992年底，海星科技实业（集团）公司宣告成立；1993年11月，第一家海星超市开始营业，至今已在陕西各地拥有对家分店；1995年，海星的pc机销售产值达10亿元，列全国第一；1996年5月，海星自有品牌〃海星电脑〃正式批量生产，〃荣氏〃果汁饮料同时登场；l999年初取得英国保诚公司1200万美元的第一笔直接投资（协议投资总额3600万美元）；1999年6月，海星现代科技股份有限公司隆重上市，海星集团和西安交通大学股份制合作的〃海星信息研究院〃即将挂牌……

　　　　〃我认为中国企业界的一个误区就是：一定要你懂的事情你才能去做。这是个根本错误的说法。企业家靠两个方面：一是有形的资产，一是关于人的资本；要做的无非是三件事情：用好人、用好资金、把握好方向。懂得一件事具体怎么做、再把它做好，那是工程师的事情，不是企业家的事情。

　　　　〃企业家的职责就是用好一批工程师、经济师、市场设计师。你要裁决的是，当这批人认为产业很有发展时，你要做出一个正确的结论：行，这个行业是可以做的！〃荣海如是说。

　　　　任何一个民营企业在发展的初始阶段，都不可避免会带有浓重的创始人的个人『色』彩，在一定时期和一定程度上，〃一人决策〃不是件坏事。但公司做大了，再能干的人也无法事必躬亲。人才当然要用，如何取舍，标准的背后是观念。荣海认为：

　　　　〃公司发展到一定程度，还是要用能人，无论如何要有。传统上首先是品德要好，其次是才华；强调品德过多，没有才华，就担当不起技术的责任，那还是小作坊式、落后的家族封建管理模式。

　　　　〃用能人，约束机制必须相当健全，监控手段、奖罚手段要全、要强。一个能够任用能人的机制，应该首先是制度强有力。〃

　　　　荣海所谓〃强有力〃的制度，其实是一种深具中国特『色』的观念，是〃制度底下的情感机制〃，讲约束，更讲激励：首先要有制度，有一个大的原则，在原则下可以作一些微调，通过感情因素的加入增强凝聚力，反过来更好地推行制度，而制度的目的，完全在于更好地激发人『性』、发挥人的潜力。荣海曾谈到：

　　　　〃单纯讲制度，很多人都会走，在中国有制度的地方很多，我为什么要跟你干？反过来说，光讲情感没有制度，就是一团糟，人人都跟你讲条件，人人都说我是功臣，你怎么办？必须把两者『揉』合在一起，创造一种有中国特『色』的管理方式。〃

　　　　海星的高层管理人员70％出自西安交通大学之门，每个人都有最少5年以上的海星工龄，年龄都在33岁到42岁之间。是这样一个结构完善了〃制度底下的情感机制〃，也是〃制度底下的情感机制〃稳定了这样一个结构。

　　　　海星有一批很不错的年轻人，这是公司的中坚力量。荣海确实要让这些人脱颖而出。以前这方面做得却不是很够，荣海曾这样自省：

　　　　〃我的『性』格不是能够很放手，管得还比较严，对公司而言，在某种程度上讲，这是把别人的发展机会自觉不自觉就给剥夺了。我这么一直'罩'下去，对公司的发展不是一件好事。现在要更多地为他们创造环境、更多地让他们走上前台，去发挥自己的潜质。〃

　　　　3。柔情管理，水涨船高

　　　　虽说陶新康是私企的大老板，可他认为对员工的思想教育同国企一样重要。任何企业都要一种敬业精神，这于国家于企业于社会都有利。

　　　　其实，凡有群体的地方，凡是为了一个共同的事业，受共同利益的驱使而在同一条船上风雨同舟的，都必有十分高效的合作和强烈的团队精神，私企由于生存条件的特殊『性』更是如此。新高『潮』员工用他们自觉的行动来演示这种凝聚力：在一个万籁俱寂，人们沉沉入梦的时刻，某分厂偶尔发生了一起火警，顿时一人呼救。百人响应，短短十分钟冲到现场扑火的警卫人员和普通员工竟达100多人，一举将火扑灭。居然有如此众多的群众到场，可见日夜坚守岗位的新高『潮』人是何等心疼他们共有的〃家〃。

　　　　某分厂一名员工工作中不幸伤臂而致残，没有号召没有动员，仅3天内就有1000多名员工自觉募捐3万多元给这位不幸者。

　　　　最有说服力的是一年一度的义务献血，公司一纸通知下达各分厂，马上就超过几百人报名，他们说：〃上次轮不上，这次一定要献，我献了血，别人就可以不献。早日完成任务大家脸上有光彩。〃这里，全然没有某些企业惯于实行的那种按工号抽签、抽中的垂头丧气，余下的兴高采烈，献血之日临阵脱逃的怪现象。

　　　　桩桩件件充满人情味的好事传到陶总耳朵里，使这位商场硬汉子也为之动容。下有员工对企业的滴水之情。上必有企业对员工的〃涌泉相报〃。陶老板随即大笔一挥，总公司一次拿出了100万元购买1000台彩电，分发给每个员工宿舍一台，又指示阅览室和舞厅必须全天候开放，让员工在紧张工作的8小时后，有丰富多彩的业余生活。有融洽的人际关系，新高『潮』基业能不兴旺发达、蒸蒸日上？就这样，陶新康和他的新高『潮』坐上了中国私企的第二把交椅。新高『潮』木业（集团）目前下属企业20家，固定资产十几亿元，员工10000人，其中各类管理及科技人员230名，其下属新加、新福等20家大型木业企业覆盖了浦东、南汇。奉贤、青浦、嘉定和江苏常州市，总占地面积达50万平方米，新高『潮』的产品远销欧美和全国25个省市地区。1998年新高『潮』集团实现销售产值30亿，利润3亿元。2000年产值达50亿元。

　　　　4。用知识〃育种〃，以资本〃树苗〃

　　　　1997年至1998年间，上海中路集团陈荣一度为手中数亿元找不到方向的资本发愁。他曾挖空心思钻研过皮革制造产业，中国那么多的牛羊皮，为什么意大利的皮制品仍源源人境？我能不能做这件事？成算如何？陈荣并没有急于下手。他要把手中的几个亿变成几十个亿、上百亿，他不再简单地相信自己的感觉。

　　　　现在的陈荣该做什么？他不拍脑袋，因为拍脑袋可以决策一个几百万几千万的项目，但为1个亿乃至几个亿的资本寻找方向时，感觉的保险系数就远不如理『性』分析来得高。

　　　　他现在的〃动物『药』厂〃项目的选定得益于公司设在证券大厦的投资部。投资部分别将最为热门的信息产业、资产重组和生物工程作为资本投向搜索目标，寻找投资方向。

　　　　投资部6名职员明确定位、分向搜寻。一位叫程裕的小伙子通过近一年的搜索，终于发现了扬州大学的成国祥博士。成博士从事的是转基因动物作为生物反应器生产『药』物蛋白的研究与开发、动物克隆研究和开发。为请动成博士，说不清程裕是几顾茅庐。成国祥最终给陈荣的印象是，这是个既有理论又有实践的博士，成国祥手中的法宝极可能会在以后几年为他带来几十、几百亿元的产值。

　　　　其实陈荣一直不大认同买一项成果占领一方市场的做法。他把这种做法比作是〃买树苗〃，树苗长大结果，或一年或两年，总有终时。他的做法是要把〃育种〃人挖来，不断地有〃树苗〃育成，不断地有树长成。这次成国祥和他领导的课题组主要成员被请至中路，便是这种思想的具体体现。

　　　　成国祥和陈荣的命运被绑在了一起。陈荣投资1亿元，成国祥以其技术入股。从扬州到上海，成国祥除优厚的工作待遇外，现在还成了公司的股权人。

　　　　陈荣和他的搭档成国祥，可以说是命运休戚相关z如果生物工程运作成功，那么陈荣将在中国社会这个大坐标上占居显著的位置。

　　　　

做出自己的事业　第三章最难得的是金点子

　　　　一、没有创新，就只能越来越落后

　　　　一个公司不懂得创新，等于自己把自己推向绝路，更说不上做大的问题了。道理很简单，你不变，别人变，等于你越来越落后；你落后了，还要出路吗？

　　　　公司的生存发展决不能靠公司老板的一意孤行、墨守成规、一成不变，公司只有通过公司老板坚持不懈的创新，才能使公司有市场、有生命力，公司才能获得成功。同时，公司老板自己也能获得应有的回报和创新魅力。

　　　　多半的部属，往往会忽略所在单位的工作规则。

　　　　因此，公司老板经常质问部属：〃目前公司有哪些条文规定？请你加以说明。〃

　　　　公司老板以为：若不这样，部属在精神上根本不会关心到这个问题，更甭提以这些规则为基准，来从事他的工作。若真是这样，那么这种公司老板只是在做表面工作，忽略了工作真正的内涵。

　　　　另一个问题则是关于规则本身。规则的制订，目的在使一些暧昧不明的事项，经过明确判断，定出一些共同的标准。因此，它是具有时间『性』的，同时，也是为适应时代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代递嬗、环境变迁时，必然也会跟着失去合理『性』或时间『性』，因此，如何使规定切合实际的需要，这是公司老板工作最重要的一环。

　　　　这里有一则故事，大意是说：〃有一个不擅指挥、无能的连长，获得了一项最高荣誉，原因来自一个规定：'凡连队中有任何官兵，在军事演习时，获得最高成绩，则连长可获最高荣誉。'〃这项规定在当初制订时，可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。

　　　　在你的周围，有类似这种滑稽的规则吗？例如：以发生意外事故记录的多寡，来表彰员工，像这项规定，同时运用在危险『性』少，及危险『性』高又忙碌的工作场所，未免过于笼统。表扬无事故记录的员工，固然很好，但却要仔细考虑各种不同的情况，再拟订其适当规则。

　　　　假使墨守成规、不加改善，则表面上看起来妥善完备的规定，实行起来往往会引起料想不到的纠纷。规则是人制订的，但往往规则一订，却回过头来把人套住。也就是说，当初制订时，是大家绞尽脑汁想出来的，但经过一段时间后，就与实际需要脱节，而产生种种缺陷。若要加以修正，则须花费相当的时间和精力，因此，人们只好继续墨守成规，成为规则下的牺牲品。

　　　　总之，一个公司老板必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之处或不切实际需要。一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，确实地加以创新，这一点是千万不可忽略的。创新越多，你的公司就越充满活力。

　　　　二、有创新，才能突破常规

　　　　美国著名管理大师杰弗里说：〃创新是做大公司惟一之路〃。没有创新，公司管理者肯定会毫无作战能力。也根本不可能有继续做大的可能。创新即突破常规，创造机遇，找到新招。

　　　　创新意识，犹如一层窗户纸，不捅破不明白，而捅破这层窗户纸是十分容易的，一旦捅破，一切都明明白白了。

　　　　其一，我们将要面对的未来世界，不是一个固步自封的世界，而是一个充满竞争的世界；而这种竞争，主要是创造力和创造『性』的竞争。其二，真正创造『性』活动的指向，基本出发点不应当是要妨碍别人干什么，而应当促进人类社会活动（也包括自己所创事业）的进展；〃布里丹的驴子〃的故事很能说明问题。

　　　　有一头驴子，它肚子很饿，而在它面前两个不同方向上等距离地有两堆同样大小、同样种类的料草。驴子犯了愁，由于两堆料草和它的距离相等、料草又是同样的数量和质量，所以它无所适从，不知应该到哪堆料草去才是最短距离，才最省力气，于是在犹豫愁苦中饿死在原地了。

　　　　这个故事无所谓真实，但它的寓意是深刻的，除了故事创造者们的批驳布里丹环境决定意识的观点外，它还揭示人们：许多时候，只要有点创造意识，就会焕发创造行动，就会有活力；而呆板凝滞是足以扼杀创造『性』的。

　　　　前几年，有个人卖一块铜，喊价28万美元，好奇的记者一打听，方知此人是个艺术家。不过，对于一块只值9美元的铜来说，他的价格是个天价。他被请进电视台。讲述了他的道理：一块铜价值9美元，如果制成门柄，价值就增值为21美元，如果制成工艺品，价值就变成300美元，如果制成纪念碑，价值就应该值280000美元。他的创意打动了华尔街一位金融家，结果那块铜最终制成了一尊优美的胸像……也就是一位成功人士的纪念碑，最终价值为30万美元。从9美元到30万美元之间的差距就是创造力，或者说创造力的价格。

　　　　奥列佛·温特·怀斯曾说：〃人的智慧如果滋生为一个新点子时它就永远超越了它原来的样子，不会恢复本来面目。〃

　　　　创造力本身不是奇迹，人人都具备它，但它产生的成果却应该被冠以奇迹美称。至于创造力的含义，我们这样来理解它：

　　　　1。创造力

　　　　对你来说，只要是新的点子的产生，都应归于创造力，也就是说创造力就是创新的能力。

　　　　这一点需要强调的是，只要对你来讲是新点子就行了，因为别人在你之前完全可能已经有过你的想法了。

　　　　另外，创造力的含义还得包括以下三点：

　　　　2。创造发明

　　　　也就是将创意实际运用。

　　　　3。有创造力的想法

　　　　这是与身俱来的天赋。只不过有很多人需要通过学习、训练、指导、开发和应用而已。总的来说这是解决日常生活问题的一项优秀技能。

　　　　4。有创造力的人

　　　　他们的特点是能够克服各种对创造力的妨碍，特别是自己无意中对自己的束缚，并充分地应用创造能力改造生活和各种层面。

　　　　须牢记一条真理：我们每个人都可以应用创造力，同时在应用中增强这种可爱的能力。

　　　　也许有人认为，高智商就意味着高超的创造力。但这是一种错觉，至少不完全对。

　　　　已故的肖尔米克斯博士是世界经济理论界的泰斗，在他获得经济学界某个最高级别的大奖后，回到故乡，并拜访了当年就读的中学。他自己也很惊讶当时成绩的一般，再看智商时，智商分数不过叨，也普通得无奇可言。他愉快地解释：〃创造了不起的经济理论其实不算奇迹，只有战胜自己的智商才真正了不起。〃

　　　　这表明智商不等于创造力的道理，并为众多苦于智商不高的人们提高创造力，指出了增强信心和依据。

　　　　令人惊奇的是，几乎所有时代的心理学家们都发现成人欠缺创造力，这个现象令很多成人担心和焦虑。从而认定创造力可能是某种天赋，并非人普遍具有的本能之一。这一点，从研究资料中显示出来，心理学家们针对45岁的年龄层进行创造力测验，结果只有5％的人被认定为有创造力。接着又对20至45岁之间的成人进行创造力测验，结果竟然也只有5％的人合格。这个结果令心理学家们万分沮丧，几乎要判定创造力是特殊人物才具有的能力。

　　　　但是，接下来的测验却令人鼓舞，因为在17岁年龄段的结果达到了10％以上更惊讶的结果是，5岁儿童中，具有创造力的人竟然高达90％，它表明，人们的创造力是生来就有的。只是随着年岁的增长遭到了抑制而已。有理由认为，就是在抑制状态下，人的创造力并没有彻底丧失，而是处于隐蔽状态，未曾发挥而已。

　　　　人的创造力是没有极限的，惟一的限制来自你所接受的知识系统、道德系统和价值系统。这些系统常常妨碍人们的创造力。由于这些系统的纷繁复杂，很多人在其中受到空前束缚，甚至认为自己没有