柳传志的商海人生-第1部分

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作者：樊文超



前言

柳传志40岁开始创业，带领着“联想”由20万元的小企业发展为中国最大的计算机公司。曾被美国《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”。2004年12月8日，联想集团以12。5亿美元的价格并购了IBM的全球PC（个人计算机）业务，实现了向跨国大公司的转变。在很多人眼里，柳传志辞去了董事局主席的位置是功成身退，但事实上，他完成了从企业家到投资家的完美转型。

在柳传志的思想中，联想的核心竞争力就是管理三要素，即怎么样建班子、定战略、带队伍。“建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。定战略是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标。并制定可操作的战术步骤，分步执行。带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施。”

无论是大小企业，他们都有各自的强项和弱势，企业家应从实际出发，制定出自己的营销策略。柳传志认为，品牌营销的含义有两部分，第一部分是产品品牌和公司品牌都很有实力；另外一部分就是怎么让消费者、用户知道，把公司宣传出去，产品卖出去。做到了这些，企业才有可能长青不衰。

品牌是一个企业的标志，也是能够与消费者建立亲密关系的桥梁。而品牌成长的健康与否直接关系着企业的生存和发展，同样地，国家的经济品牌是否强大对于企业的壮大受着直接影响。正如柳传志所说的，良好品牌对企业走出去至关重要。唯有打造出强势的品牌，企业才能在竞争中脱颖而出，走出国门，走向世界。

所有人都很好奇，联想从创办到发展至今，为何有如此持久而强大的竞争力？柳传志认为，“联想的核心竞争力是在管理基础，这个基础我把它分为两个部分，一个是企业的机制、体制；一个是管理的理念。”的确，只有做好管理，企业才会有持续的生命力和强大的竞争力。

回望过去的二十多年来，在曾被外资力量把持的零售、通信制造、网络等行业里，成长和涌现出了一批优秀的本土企业家，他们带领中国企业探索出了一条非凡的成功之路，向世界彰显了中国企业家的强大力量和独特智慧。柳传志就是其中一位，他带给中国人的，不仅仅是有胆识，有眼光，有境界的企业管理方案，更为后来者树立了榜样。

第1章　企业健康三要素

企业应对危机有点儿像人怎么样去应对疾病。一个80岁的老人，风烛残年，到了秋天换冬天的时候，一个正常的季节交换对他来说就是危机，他就很难保证能够过得去，因为身体太虚弱了。对于一个正常的人来讲，也许一次流感会对他有影响，被传染了以后可能会生病。但是强壮的人就不会。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

2009年的联想，正遭遇有史以来最严重的危机。并购后的融合及金融危机的重创，是联想出现了最大的亏损。由此，柳传志又出现在众人眼前，为联想的发展而重新出山。在他看来，任何企业都会经历“疾病”，关键就在于企业是否足够健康而能够度过危机。他说：“其实企业也是一样的，企业应对危机最好的办法是让自己的身体怎么样能够强壮。对于企业的健康，我主张分两个层次看。以一间房子为例，就是屋顶和地基。房顶表示的是一个企业的管理层，地基是企业的基层。”

健康的企业要清楚自己的身体。“一个企业怎样才算健康呢？首先要看他对自己这个行业了解的是不是深刻，就像房顶的部分。如果对自己的行业本身了解的都不够深刻的话，这个企业应该讲就不敢说能够抵御任何危机。”尤其是在竞争激烈的现代市场，只有知己知彼，才能百战不殆。

健康的企业要研究所在的行业。“企业的健康问题经常与行业有关，要想健康地应对危机，首先要对自己的行业下工夫，要有深刻的理解。”从成本到质量，都是影响产品的关键，只有先对其所在的行业进行深入的研究，透彻之后，才能可能在市场竞争中占据一席之地。

健康的企业制定应变的战略。“整个世界在变、行业在变、你的竞争对手在变，国家经济形势在变。如果不能够针对变化做出适应地战略性调整，企业还是会面临健康危机，还是活不下去。”世界每天都在变，甚至是一眨眼的时间就是另外一个样子。而企业的发展如果一成不变，则是画地为牢，自求死路。只有根据形势及时制定调整战略，才会不断地发展。

行动规划之道

企业想要取得一定的发展，就要不时审视企业是否健康。及时找出“病因”，才能增强企业的抗病能力。

第2章　“屋顶图”管理理论

企业管理好比是一幢房屋：屋顶部分是运营层面的管理，其中包括研发策略、销售策略和生产方式等；墙壁部分是物流、资金流以及信息流的管理；而房屋基石部分则是企业机制和企业文化。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

始建于美国的管理学会暨国际管理科学学会，英文名简称AOM，是世界上管理学界最高的学术组织。AOM是由来自全世界各地的12000多名管理学教授、学生（主要是博士、EMBA）以及管理界人士组成，并且每年会召开一次年会。而在AOM46年的历史上，柳传志是第一个被邀请的亚洲企业家。

虽然从学会归来，评论普遍都认为柳传志更应该讲一些独特的，并且是富有中国特色的管理之道。而其实，柳传志的管理思想本身就是中西合璧的，他的管理逻辑也都更加接近或者是有意识的靠近西方的工商管理思想，只是在表达和实际操作上更加富有中国特色而已。

柳传志将企业管理比喻成房屋论，不得不说，这个比喻是独到，并且具有柳氏管理风格的。顶层的运行层面，对于不同的行业可能也有不同的做法，而中间部分的管理流程，在这个层面由于有科学规律可寻，在好的企业之间虽略有差异却是大致相同的。最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面的，这是很重要的部分，其中包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立和内部激励机制等。在这个层面，优秀的企业应该都是一样的。联想之所以能够成功，固然与运行层面和管理流程方面的出色表现是密不可分的，但是最重要的原因还是由于联想的“地基”打得好。

行动规划之道

对一个优秀企业来说，重视组织的企业文化建设是至关重要的。最先要做的就是打好管理基础，地基打好了，大厦自然也就会很坚固。

第3章　建班子——核心层权威、统一

一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

“建班子”是柳传志“管理三要素”之一，如何建班子对于任何企业来说都是一件难事。什么样的人才才能够组成一个班子？这个班子又要如何培养？都是联想在建班子的时候需要思考的问题。而在柳传志的“管理三要素”之中，建班子也是最为关键的一条。他曾多次强调：建班子是第一位，先是建班子。

让联想的最高层建立起事业心是“建班子”的核心理念。换句话说，就是希望最高层能将联想的事业看成是自己的事业，通过内部的规则和文化，使高层能够团结、高效地工作。从1998年以后，柳传志就开始有意识地退居二线，将联想的一部分决定权交给了班子里的人才。对于一个班子来说，最重要的就是其核心，而柳传志也对班子的领军人物有一定的要求：要善于学习和总结，能够审时度势，能够理清头绪，抓住主要矛盾，每打一仗知道自己赢在哪里，输在哪里。而联想也正是按照这样的要求，培养班子里的高层。

行动规划之道

企业的管理之道在于对人才的管理，管理者要提早做好准备，为企业早早培养所需的人才。

第4章　定战略——“五步法”保证战略目标

确定长远目标；决定大致分几个阶段；当前最近的目标是什么；选什么道路到达；行进中要不要调整方向。通过对西方企业的学习，我们学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

联想从最初的创业到现在发展，从国内走向海外，很大一部分原因要归功于柳传志的战略。之所以能够将定战略归于柳传志“管理三要素”之一，指导联想的成功便是其中的原因所在。1984年柳传志创业的时候，对当时的市场还有其内部的管理都不是略懂。但是他为自己制定了战略，先了解市场再学会管理然后就是积累资金。

无论创业之初，还是在联想以后的发展之中，“定战略”始终都是联想发展的指导方向。1997年，柳传志确定了联想发展的长远目标：即2000年以前联想将以一个高技术的形象进入世界500强。而这个长远目标主要分为三步走：第一步到2010年的时候，联想要完成30亿美元的经营额，获利1亿美元，进入世界计算机行业60名以内；第二步是在2005年的时候，其经营额要达到100亿美元，这时的联想要接近世界500强的最后一家；第三不就是进入美国《财富》杂志评选的世界500强之内。然而这个目标在却超前达到了，2008年7月9日，在公布的2008年世界500强排行榜上，联想名列第499位。不得不说，联想取得的成就无不与柳传志“定战略”的管理要素是息息相关的。

行动规划之道

企业在确定目标之后，不可盲目发展，制定战略，确定如何走，方向在哪里。只有所有问题都清楚之后，才会真正有实现目标的可能。

第5章　管理理念的三要素

联想的竞争核心就是有一个非常棒的管理基础，而这个管理基础就是联想的“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。它重点强调了管理的是“人”，是员工，有了“人”就有了一切。其中还包括领导人如何处理与员工、股东以及顾客的关系。一切从“人”出发，也是“管理三要素”的精髓。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

1997年这“管理三要素”开始在公司内部的宣传中被提升到了一个新高度。当时联想的80个最重要的干部还曾在一个饭店里集中培训了三天，专门研讨怎么“搭班子”，因此后来杨元庆、郭为、陈绍鹏这些人会不时提到“管理三要素”也就不奇怪了。

在企业管理的生涯中柳传志曾提出过很多脍炙人口的理论，这些观点在公司内外都获得了广泛的影响，比如早期的“贸工技”、“茅台酒的质量，二锅头的价格”，比如后来的“龟兔赛跑论”等，但这些理论基本上都是集中在某一个时期被谈起。唯有“管理三要素”，从其诞生的那一天起一直到现在，几乎贯穿了柳传志每一次重要的讲话，而且越到后来，被谈起的次数还越多：当总结自己为什么能够成功时，他谈到这几条；当告诉别人怎样才能当一个好总裁时，他谈到这几条；当在美国管理学会演讲谈联想成功的深层次的原因时，他谈到这几条；当谈到联想为什么能够和IBM顺利地对接时，他也谈到这几条。“管理三要素”成了他不折不扣的“老生常谈”。

柳传志的管理“打地基”三要素是其对中国管理最重要的影响所在。很多管理思想，“绕来绕去，也绕不过这三条”。

行动规划之道

企业的发展离不开合理的规划与定向，即管理三要素。只有当一切条件和策略完成时，才是企业将要向成功迈进的开始。

第6章　要把班子的集体威信树起来

比如我，有很多时间离开企业，但是企业一切有关战略仍旧在有条不紊地实施。这是因为这些战略是我们领导班子共同讨论、一起推动的。集体的威信大大高于个人的威信。有的领导不明白这点，经常和别人说合作者的坏话，其实这对班子是非常不利的。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

从权威有效性的来源看，它取决于其他人的认可和服从，而不是来源于法定的权力和地位，（许多管理者却迷信权力地位，喜欢发号司令，却不知这种做法并不建立权威的正确道路）。如果一把手发出的指示得到执行，在执行人的身上就体现了权威的建立，违抗指示则说明执行人否定这种权威。当班子中的多数人感到指示不利于或有悖于他们的个人利益，从而撤回他们的支持时，权威也就不存在了。因此，一把手的权威性首先在实质上靠一个“班子”来维持的（确切地说，是在整体中企业来维持）。

一把手是企业组织的领导核心，他须持有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。组织的有效性取决于个人接受命令的程度。柳传志把“提高领导威信”看做建班子的重要作用之一。

行动规划之道

在企业里，单个的威信很难起到作用，但是班子集体的威信则是企业的一把手，任市场机制如何变迁，都不会影响到企业受。

第7章　实行军事化管理

“带队伍”要做好三件事：一是如何让员工爱打仗，即充分调动员工的积极性；二是如何让员工会打仗，即提高员工能力；三是如何保证作战有序，即使员工队伍有序，协调、效率高。这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

军队实行军事化管理，其目的在于创建一支整齐划一、听从指挥、令行禁止、打得赢不变质的人民军队，这与企业进行科学管理的目的是相同的。军人在军事化管理下形成了很多优秀品质，比如使命感、荣誉感、责任感，又如敬业、专业、精业等。企业实施军事化管理，就能够把军队的一些优良作风带入到企业中，融入到工作中。

联想的目标是在企业内建立一支坚强的斯巴达克方阵，一支具有严明的组织纪律、富有朝气的队伍；一支具有极强进取心和崇高的敬业精神的队伍；一支始终保持危机感和责任感的队伍；一支不为小胜而轻狂，不为失败而气馁的队伍；一支始终把个人的追求和事业的成就联系在一起的队伍；一支能够互相协调、配合，互相补充的队伍；一支敢于坦陈自己的观点，公开自己的意见，不断发现问题、解决问题，不断自我完善的队伍；一支具有独特的亲情联系的队伍。

行动规划之道

企业是靠人生存发展的，是靠人来赚钱的，只有把人管住，形成一支强有战斗力的团队，才能在竞争激烈的商战中攻无不克，战无不胜。

第8章　大船结构

公司好比一条在大海里航行的船。我希望我们的同志退出这个画面，站在更远一点的角度，从海图上来看看我们这条航船走过了怎样的航线，描绘一下我们下一个战略目标大概在什么位置，以及怎样才能避开潜流，绕过暗礁，开辟一条能到达下一个目标的新航道。进军国际市场，绝非易事。但我相信，我们这条由理想和意志组成的大船，一定能越过激流险滩，到达胜利的彼岸。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

在联想的发展过程中，决策人员认识到，如果没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。于是，他们实行了“大船结构”的管理模式，最终收到了好的成效。

1989年12月，在北京联想的成立大会上，柳传志第一次明确提出了他的大船理论：包括什么是大船思想，什么是大船结构。所谓大船思想，即同舟共济、协同作战、合作意识、整体观念、补台思想等等。大船结构，其特点是集中指挥、分工协作，包括5层意思：集中指挥，统一协调；各船舱实行经济承包合同制；逐步实现制度化管理；公司实行集体领导；思想政治工作和奖惩严明的组织纪律结合。

柳传志基于大船结构又总结出6方面的大船文化：灌输全面的价值观；树立事业上的共同理想；塑造高技术企业的社会形象；弘扬拼搏创业的内部精神；培养以企业为家、以集团为荣的自豪感；倡导亲密和谐的内部关系。

在联想发展的历史上，其缔造者柳传志无数次地提到了船。管理上说是从平底快船开始，经历大船结构抵达舰队模式；文化上倡导大船文化；表扬一个人说其有大船思想，斥责一个人则说其违背了大船思想开小差。而诸如海图、航线之类的词汇也时常被柳传志用来讨论战略设计和路线定夺。

行动规划之道

做企业好比开大船，船长起到带头的作用，而船员则是需要相互配合，才能使得大船顺利前行。管理者要做到集中指挥、分工协作。

第9章　舰队模式

“舰队模式”，是联想的第三个管理阶段。这种管理模式在释放各条“小船”的同时又用统一的财务将他们“绑”成一支舰队。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

1989年柳传志提出的“大船理论”虽然取得了一定的进展，但是其主要内容是强调中央集权。这种模式一方面提高了企业的竞争力，而另外一方面在某种程度上也阻碍了其他“小船”的发展，逐渐使一些员工丧失了积极性。这种情况最突出的表现便是在1993年的时候，联想第一次没有完成既定的销售任务。随之而来的就是PC市场的变化，国外品牌纷纷进驻中国市场，导致联想所占市场份额变小。于是在这种情况下，在继续使用“大船模式”，便与公司业务产生了矛盾，严重阻碍了联想的发展。

柳传志开始认识到这种发展模式已经不能用于联想的发展，于是在1994年的时候，柳传志开始向事业部放权，并成立微机事业部。其电脑的研发、采购、生产、销售、服务等环节一律交给事业部进行自行管理，从而制定了以市场为导向的战略。联想这次模式的转变，不仅实现了其生产力的解放，也促进了联想业务的发展。进而联想在接下来的四年连续保持了利润100％的增长，并为它以后的发展奠定了坚实的基础。

行动规划之道

管理模式是否适合企业的发展，管理者要及时作出分析，进款制定有助于企业发展的新的管理模式。

第10章　管理要有“主人意识”

管理中的主人意识特别重要。职业经理人为什么短期内业绩还可以，但长期就不行？联想的实践也证明，洋CEO缺少主人意识，做决策短视，杨元庆重掌帅印之后，联想文化才开始回归。联想希望做成一个没有家族的家族企业，以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

2005年在联想并购IBM的PC业务之后，由于两个公司的文化磨合使得联想内部不断出现各种矛盾，进而在管理上也显得较为混乱。而且管理层无法按时完成既定的目标，作为执行董事的柳传志却无能为力。但是他已认识到产生这种现象的原因：联想的管理层缺乏主人意识，职业经理人只注重短期的目标，而缺乏长期的目标。

2008年的时候，联想出现了历史上最为严重的亏损。在这种情况下，新联想不得不选择更换CEO。金融危机打乱了联想的计划，本是由外国人掌管联想5年的计划一下子改变了轨道。此后，杨元庆任联想CEO，联想才真正的在业务上走向正轨。柳传志说：“联想希望办一个能够长期传下去的企业，希望做成一个没有家族的家族企业。企业是要有主人的，但在联想我们不会让家族存在，家族就会妨碍有能力的人的发展，会任人唯亲，我们要以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人。有些企业出现了问题，就是因为没有主人，创始人退出以后家族企业就变成一个公众企业，从外边聘请职业经理人，短期内业绩还可以，但没有了长期的计划，跟着就下去了。”

行动规划之道

正如柳传志所说：“在管理中，‘主人意识’最为重要。”只有做企业的主人，才有为企业的发展制定长远目标的打算。

第11章　企业家的意志力最重要

企业家基因中，意志力最重要，尤其是初创型企业。上世纪80年代，初创的联想一笔300万的钱被深圳一私人进出口公司骗走了，当时为了找到这个人，我拿板砖拍他的心都有！天天蹲他们家。经常我半夜两三点一下子吓醒了，心脏狂跳。后来钱要回来，还是有这毛病，住到海军医院几个月才调整过来。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

一个企业家所具备的基本因素就是意志力，尤其是在创业初期。柳传志的亲身经历也向人们证明了意志力的重要性。当时在他决定放弃领导职位而转向高科技行业时，很多人都是持反对意见。19