柳传志的商海人生-第10部分

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行动规划之道

诚信，是一切行为取得成功的基础，无论是企业还是个人，诚信为本，是长远发展的核心，也是根本。

第108章　把5％的希望变成100％的现实

联想，也用到这样的口号：“把5％的希望变成100％的现实”。意思是当你全心全意要去做某件事的时候，就得一往无前，不顾一切。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

联想的成功跟柳传志是有一定关系的，但不是全部。而在这一定的关系之中，与柳传志在军队中养成的性格又有一定的关系。事实上，联想从开始创业就在不停地一往无前。从1984年以20万元人民币投资创办中科院计算所新技术发展公司开始，到了1992年，面对国外品牌都纷纷进入中国市场，联想也开始扯起了“民族工业”的大旗做自己的品牌机器，以及到1996年正式提出了“贸工技”路线等等。这种一往无前的精神都被联想体现得淋漓尽致。然而，更让业界吃惊的是：从2001年开始，联想又开启了新的征途。联想集团制定了雄心勃勃的三年规划，谨慎地走出了多元化的第一步，也就是神州数码的分拆上市。

同年的4月22日，柳传志就坦言：“联想不会永远停留在PC业务之上，未来还要向着多元化方向继续发展。”发展到今天的联想已经实现的国际化的梦想，但是在柳传志看来，联想还要成为百年老店……联想就是这样在一往无前的奔跑着。

行动规划之道

所谓一往无前，却不是盲目的，而是要把事情想明白，判断是不是一定能够攻得下，一旦下了决心就要一往无前。

第109章　企业文化的人文色彩

对于企业文化的制定以及执行战略，很像是指挥一个庞大的交响乐团，只有指挥得好，才能使乐章充满感情。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

柳传志曾这样来定义企业文化：“即使每个人都是珍珠，但如果没有一条线把它们串起来的话，那么他们就不能成为一条项链。虽然这条线也许并不值多少钱，但是若没有了这条线，所有的珍珠就是一盘散沙，这条线就是管理。企业文化是一种适应于时代管理需要而产生的管理理论，同时还有管理思想与管理方式等。20世纪中期美国最受尊敬的商业领袖戴维·利连索尔也认为，管理更需要的是一种从人文角度去对待生活的观念，而不仅仅是依靠技术的把握。在他看来，管理是建立在对个人以及他们的整体行动思维和人性本质的理解能力上的。它也是一种能够激励个人，并帮助他们认识需求和逐步学会，如何让他们的那些需求成为现实的能力。

毫无疑问，一个企业的管理更该具备的是人文色彩的企业文化。诸如愿景、价值观以及企业文化的这些软因子。而联想企业文化的出彩之处正是由于它的独特性和唯一性，即不可复制性。

行动规划之道

一个企业只有发展出一种文化，这种文化才能去激励在竞争中获得成功的一切机会，也只有这种企业在竞争中才有可能成功。

第110章　将员工个人追求融入企业长远发展之中

把个人的追求融入到企业的长远发展中去，这既是联想对自己员工的要求，同样也是对联想管理者的要求。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

柳传志作为联想的最高领导人，在设计企业的时候就已经考虑到，企业的发展是否代表了员工的利益，并且应该考虑如何为员工提供适合他们的各种成长空间，如何通过自己的努力得到物质和精神上对等的回报。而联想成功的基本经验，就是把员工个人的追求融入到企业的长远发展之中，也是联想文化的精髓。

在柳传志看来，联想企业的目标中有为社会、为股东、为客户以及为员工的责任，只有把这些责任与员工的利益都处理好，才有可能使员工把自己的追求融入到企业发展中去。联想的业务在不断发展也将给员工带来更广阔得发展前景，为各类员工都提供这一个可以充分发挥自身能力的舞台，这些都是其他企业无法与联想相比的地方。

联想的核心价值观就是要解决企业为谁而存在的问题，或者说是企业所存在的价值，把公司看成是股东和员工的公司，将公司利益与员工的个人利益紧紧联系在一起，将公司的前途和员工的个人发展捆绑在一起，这才是联想集团能够凝聚员工的根本理由。所以，联想才能够在行业中脱颖而出，扛起中国电脑品牌的旗帜。

行动规划之道

企业的发展，离不开员工的共同努力，是相辅相成存在的。就像鱼和水，只有彼此同在，才有生存的活力。

第111章　众志成城；把饼做大

联想的产品占据着国内家用电脑市场30％多的份额，它的举动对其他厂家的影响不可估量。联想希望通过自己的行为能让竞争对手迅速跟进，共同把饼做大，如果市场增长10％，联想就可拿到4％。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

2003年9月，联想掀起了液晶风暴的第3次战役。将17英寸液晶显示器＋P4主流配置的家用PC降至7999元的消费者心理价位。之所以把17英寸液晶显示器作为攻占市场的利器，是因为17英寸纯平CRT显示器占据了最大的市场份额，在市场上单买一台17英寸液晶显示器需要3000元～5000元，基本相当于一台PC整机价格的一半。联想再度降低大屏幕液晶显示器的整体价位，这表明联想希望以17英寸液晶激起更多消费者的潜在需求，引导消费者积极开掘液晶电脑的应用类型，并由此开始新一轮的“做饼运动”。

17英寸液晶显示器在价格上的打破同时也标志着在软、硬件都已经趋于完美的情况下，数码应用体验的最后一个瓶颈——液晶显示器瓶颈被彻底打破，并且可能就是数码应用普及的第二次高峰，这将带来几何级的PC增长，并使PC厂商迎来数码应用普及的第二次高峰。

联想推出的这款售价为7999元的液晶屏电脑，利润绝对要低于联想电脑的平均利润水平，加上各种市场费用和对经销商的激励措施，基本是在微利销售。可以看到，联想2001年和2002年的液晶大战，利润状况也同样如此。之所以这样做，联想的目的是想开拓市场，尽快把市场做热。当方向看准了以后，就暂时放弃一部分利润，以大手笔的投入来进行市场开拓，这往往是领导厂商的风范。

行动规划之道

其实，有时候与竞争对手一起把市场做大，并适时地放弃一部分利润并不失为一种战略选择，最重要的是能够准确地分析市场形势，毕竟，“舍”的目的是为了“得”。

第112章　三大纽带之文化纽带

我们“联想大家庭”需要三大纽带来维系，而最关键的文化纽带，就是要说到做到，并且能够执行高效的企业文化。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

在联想控股旗下的5家子公司每年都会有不菲的盈利，但是联想规定，只要盈利肯定就要分红。联想集团和神州数码就有明文规定，每年盈利的35％用于分红，这已经成为联想集团一项长期坚持的制度。“联想大家庭”靠什么维系？首先就是资本的纽带，逐步到位以及相对完善的股权激励措施；其次是管理的纽带，比如作为联想集团、神州数码的大股东，联想控股要向他们派驻高管，这也完全能够做到。最重要的就是文化纽带，因为，它是串连起整个企业健康稳健发展的核心。

柳传志一直都崇尚控制，但是柳传志的控制却是很小心翼翼地避开了独裁这样的字眼，他会在各种场合中一再强调，“联想大家庭”的管理依靠的是一个团队，而并非个人的魅力，包括很多重大事项的决定，都是由大家会商而定的。即便是柳传志自己要批准一些事情，也需要提交到总裁室而审定。很显然的，用文化做纽带，并且采取集体领导的方式，是柳传志能够长期当家长的不二法宝。同样也是联想能够不断壮大的根本原因。

行动规划之道

文化的力量是强大的，并且于无形中形成有形的管理模式，会比任何明文规定的制度要深入人心。也就是所谓地，无形文化可以维系有形的组织。

第113章　公司不是真正意义上的家

公司不是真正意义上的家，在家里，子女犯错误，父母都是包容的，而在企业，是不可以这样的。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

在金融危机出现之际，联想的被裁员工写了一篇题为《公司不是家》的文章发表到了网上。在这篇文章中提到，公司由于战略调整出现了失误，却要普通员工承担责任，而被裁员。针对这个件事，某杂志也刊登了柳传志的一篇文章。柳传志写道：看了之后心里很难受，很真诚地对被裁员工说一声“对不起”。在柳传志看来，公司并不是真正意义上的家，如果在家里，子女犯了错误，父母都是可以包容的，但是在企业，却不可以。

早在几十年前的时候，国有企业都是将“以厂为家”作为对员工激励的口号。这是因为在改革开放以前，国有企业都是“终身制”的，有很多只要进入厂后，就可以一直工作到退休。从某种意义上说，这就好像真是一个“家”了。然而，随着时代的不断进步，企业裁员也在经历着天翻地覆的观念变革。慢慢人们就接受了精简、裁员、下岗等都是正常企业的管理行为，自然多数人也明白企业并不是家。

面对竞争如此激烈的今天，往往是凭着实力在生存。而那些往往会被企业裁掉的也都是能力弱者，要知道“物竞天择，适者生存”才是自然界生存的基本法则。所以在企业中也要懂得，企业不是家，需要的是你有能里才能生存的地方。

行动规划之道

企业和员工之间，从本质上来说是一种“买卖关系”，但是需要的却是健康的企业文化来实施这种关系。

第114章　联想文化的螺旋发展

联想集团企业文化的形成过程是符合竞争性文化价值模型典范的，这不仅决定了联想的企业文化的形成，也决定了如何打造联想的竞争力。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

联想从一个微不足道的小企业发展到今天，只用了二十多年的时间。可以说联想是创造奇迹的企业，但绝不是碰运气的企业。联想的飞速前进，离不开每一步的成功印迹。联想发展的过程是核心竞争力的形成过程，也是企业文化的发展过程。而企业文化的螺旋发展模型则是联想核心价值观的理论基础。因为企业文化不仅要关注支持企业的生存发展，而且还要为企业的长期发展提供持久的动力。

借助企业文化螺旋发展模型，对于联想的使命和远景来说，在联想干部员工广泛参与的共同努力下，2001年9月联想集团发布了“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”16个字的核心价值观。而在企业文化螺旋发展模型的每一个导向，每一条都是对应联想核心价值观的。每一条核心价值观又从不同的角度对员工发展均起到积极作用。这也使得联想文化已经融合到了企业的经营管理中，从而增强了企业的综合竞争力，进一步将联想的核心能力提升到了国际的高度。

行动规划之道

在经营管理中，不断产生对文化新的需要，也就会促进特定时期主流文化的形成，这种文化又可以反过来引导企业的不断发展。

第115章　并购；靠文化来磨合

文化磨合需要的是坦诚、尊重、妥协。而在联想并购了IBMPC以后，遇到最大的也是最难的风险，就是业务整合以及人员磨合所带来的风险。该怎么解决呢？还是靠文化！

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

柳传志考虑到并购一开始就会出现很多产生碰撞的问题，一旦发生碰撞的话，很可能会自动分裂为两边，中国人一边，美国人一边，这是非常可怕的事情。所以，他就想到要在“文化”上大做文章是必要的。柳传志认为联想和IBM在文化上是能够互补的，这样就提前打消了双方的疑虑，同时也大大减少了二者之间的碰撞机会。像HP在全世界各个国家都有设立分公司，它的并购发生后是在全世界大范围运行，如果是在中国就要处理1000名员工，这就很可能马上发生碰撞，自然就会给管理带来非常大的难度。而联想不存在这个问题，因为联想以前的工作重点只是在中国大陆，而与IBMPC美国的并购，人员也就不存在这样的问题。在这方面，柳传志和他的联想都做了最多的准备。

作为领导者要重视企业文化对整个组织的影响，对企业的管理就要以规范化、科学化的管理为基础，并且还要用充满人情、亲情的企业文化来进行调整。

行动规划之道

一个领导人该懂得，企业兼并，文化先行。因为文化能够突破障碍，并且还是能减少碰撞的利器。

第116章　企业理想要用文化来传达

如何保证企业整体理想的共同实现？首先我们可能会和各子公司的CEO研究条款，但最重要的不是条款，而是文化。联想控股会特别要求各个子公司都要注意在文化上形成相互之间的友谊，避免碰撞。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

联想成立之初，是从事代理工作的。但是随着不断发展，才慢慢确立了自己产品和战略的经营方向。联想在分拆成联想与神州数码后，“联想系”的每一个子公司，特别是联想集团与神州数码之间不时会出现这样那样的摩擦，这也是柳传志早就想到的事情。以杨元庆为首的联想重点发展为自有品牌，郭为率领的神州数码则重点是在分销和系统集成。但是柳传志这样的初衷并没有维持多长时间，两者之间的摩擦也就开始出现了。后来，联想就效仿IBM，引入企业信息化业务，结果，却又与神州数码在经营方向上产生了矛盾。很显然，由于联想集团和神州数码是两家不同的上市公司，在度过最开始的约定期后，对于两家公司的规范肯定不能靠母公司的行政手段来干预，那么该怎样来避免二者之间的碰撞，柳传志说，只能依靠文化来起作用。

正因为文化是无形的，内隐的，无处不在，无处不有，而这也就时时刻刻地影响着公司员工的行为。毕竟制度不能规定所有的事情，在公司中还会出现很多不成文的规矩。如果把这些规矩都进行集中，进行提炼，也就总结出了公司文化。

行动规划之道

企业文化是传达企业理想的一个基础，而这个基础也正是领导者的思想。能够将整个企业融合到一起的也只能靠文化。

第117章　增加湿润的空气

联想文化需要的是“增加湿润的空气”，进而才能形成了“湿润”的“亲情”文化：平等、信任、欣赏、亲情。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

“和稀泥”，是描述一种不讲原则来化解矛盾的比喻方式，常常含有贬义的色彩。但是它也往往是能够解决激烈矛盾的最佳方法。而柳传志正是深谙水的圆融之道，所以才能够深刻意识到中国人更注重内心的精神生活，更讲究调和之道。因此，他从功利角度而言，企业需要注重的是员工人际关系以及精神需求，也是为了人力资源的有效整合，以使管理能够进入最佳的和谐状态，从而有利于企业核心竞争力的有效提升。这实际上也已从感性上升到了理性。

从联想走向国际化开始，出现了越来越多国与国之间管理上的冲突，而通过这种“和稀泥”的方式，在处理差异和矛盾时，就能通过各种因素的差异互补来寻求整体的最佳结合，而这也往往是一种积极的态度和方法。由于在中国的传统文化中含有圆融的核心思想——“和合”，正是包含着中华民族崇尚和谐统一的传统美德以及兼收融合的宽广胸襟，这就对联想能稳步国际化起到了决定性的作用。

行动规划之道

对于一个管理者而言，组织出现尖锐冲突时，需要的是用“湿润”的亲情文化去解决。而不是以尖锐对尖锐的方式。

“求实进取”是精神指导

如果只是一味的把事情盯得太紧，却会忘记了做事的根本目标是什么。所以在做任何事时一定要考虑事情的实质意义，要把握“求实进取”。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

柳传志在谈到“求实进取”时讲到，在早年的时候，联想就一直倡导“求实进取”，并且也一直用这种精神来指导所有联想人的行为。而当时提出的“求实”是因为当时社会风气非常浮躁，好大喜功的现象非常多，这是办企业的大害。求实是一种做事态度，如果用求实的态度来对人，那么就是一种诚信了。今天联想品牌的核心地方，坚持地依然是“诚信”。“进取精神”与现在的“创业创新”也是完全吻合的。过去我们提倡的服务意识或客户意识与今天的“服务客户”的内涵基本吻合。所以，粗略看的话，即使现在联想坚持的核心价值观仍然与“求实进取”是一脉相承的。

对于早期的联想文化，最早渗入到大家精髓的是“求实进取”这几个字。而现在看来，似乎显得又有些微不足道，但在当时，企业文化还寥若晨星的时候，能够提出这么一个关键词却是很不同凡响的。

行动规划之道

只有当企业领导人具备了求实进取的精神，以及高度的事业心，才是组成整个企业的文化形成，这也是企业成功的关键。

第118章　发动机文化

我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。我希望把我的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论我的发动机再强大，齿轮本身再润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果他们是同步运行的小发动机的话，我们联动的力量将非常强大。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

一个企业好比行驶在波涛中的船，如果没有发动机，它就永远在水中漂流。而无法达到理想的彼岸。每个员工如果都不是被动的零件，而都成为小发动机结果就不同了。那么人的动力来源于哪里？无非两个来源：物质的丰厚和精神的动力，也就是对事业和人生价值的追求。

管理者要想把员工的积极性调动起来，就必须运用需要，动机理论，深入分析员工的需要状况，掌握员工的需要结构，并有针对性地设置目标，激发起员工的工作动机，这样才能真正把员工的积极性调动起来。在柳传志看来，对员工的激励无非以下几点，物质回报、成就认同感、同事相处软环境以及荣誉感。

联想提倡“发动机文化”，就是领头的人在设计整个公司战略时是要有关部门的领导来参加。这样，公司总体大的战略计划他们心里是清楚的，各个部门在做的时候不是上面把下面规定得非常明确，而是把接口对好了以后分好责权利。

行动规划之道

作为管理者不能事必躬亲，而应把全体员工的积极性调动起来，使之各尽其责，创造性地完成本职工作，这样才能有效地实现组织目标。

第119章　身教重于言传

只要有责任心，就能当好一个员工；如果同时还具有进取心，那么就能当好一个公司的主管；如果同时还具有事业心，那么就可以当老总。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

“联想”一贯纪律严明。在有些人眼中，开会迟到看起来是再小不过的事情，但是，在联想，却是不可原谅的事情。联想的开会迟到罚站制度，二十多年来，无一人例外。

“联想”规定，迟到不请假就一定要罚站。有一次，柳传志被关在电梯里面，那时没有手机，叫天不应，叫地不灵，只好认罚。柳传志说：“罚站是件挺严肃、挺尴尬的事情，开小会的时候，你得独自站着。更大的会场，你迟到了，会都停开，全体人员静默，都看着你站1分钟。”

迟到罚站，柳传志本人也不搞特殊化。柳传志本人也被罚站三次。但是柳传志的解释是：我自己的开会多。联想第一次被罚站的人，是柳传志的一个老领导，柳传志说：“罚他站的时候，他站了一身汗，我在这儿坐着也是一身汗，后来我跟他说，老吴今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。但是今天，你非得在这儿站一分钟不可。当时真的是很尴尬，但是也就这么硬做下来了。”

罚站，在中国目前这种社会环境下，可能谁也不会信以为真。但柳传志却严格执行了，这也变成了联想的一种风格，也是联想成功的基因源。

行动规划之道

言必行，行必果。身教胜于言教。能够身教时，明智的领导往往一句话都不必说，反而能达到良好的效果。

第120章　把职业经理人改造成自己

一定要把职业经理人融入到企业里去，不然做着做着看到更好的位置他就走了。联想要培养的是有上进心、事业心的人，不管什么困难都要做中流砥柱。从业务来讲，职业经理人能把很多外面的东西带到公司来，但不同的人来到公司，带来不同的文化，一定要有一个模子把他们融化、改造成自己的人。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

联想的成功，原因是多方面的。其中一个最重要的因