柳传志的商海人生-第3部分

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经营企业最主要是依赖于其管理方式，个人的管理并不是管理，只有将管理分散给一个团队，才是正确的管理方式。

第24章　使命是做操作系统

我的使命就是做一个操作系统，让更多的人、更多的业务都在这个系统上运转。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

柳传志把自己比喻为操作系统，他的这个角色是相当称职的。他说他现在面临的局面是他培养起来的一个个应用软件越做越大，他这个操作系统就必须继续作大，提供更多的平台和机会。2005年，联想控股旗下的投资公司在传统产业上作了几次投资，汽车配件、医药和玻璃等都在其列。媒体一片质疑之声，都说联想又“不务正业”了。对于柳传志来说，聆听质疑就是他生活的一部分，跟每天吃早餐一样是必不可少的。在从联想集团董事长的位置上退下来以后，联想控股总裁几乎占用了他全部的经历，质疑虽然不想以前冲在第一线时那么多了，但他还是习惯总是站出来替底下的人挡风挡雨。

在联想进入房地产、投资那些陌生领域的时候，柳传志要求先把房基打好。要是通用型行业，就可以迅速点，如果是专业性比较强的行业，就更要求谨慎。但不管是什么，都要“把嘴皮子磨热”，反复研究。正是他的这种谨慎作风，让他成功的把联想集团的核心竞争力成功地复制到一个又一个行业。他说：以前我是应用软件，然后变成中间件，再后来就是操作系统。在他带领联想的这20年来，IT产业成为了中国最主要的产业之一，也是推动中国经济的最富活力的产业。而他自己，只是想做一个像操作系统那样的人。

行动规划之道

作为企业家最重要的不是做应用系统，而是要做操作系统，做一个好的管理者，为员工提供跟多的机会和平台。

第25章　基于成本优势的企业管理能力

中国的制造业主要是利用了方方面面的成本优势跟人家抗衡。对这些成本优势，我们由完全不会利用，到粗放利用，到现在对这些优势有了相当的管理能力。基于成本优势的企业管理能力，这是国外竞争者很难复制的。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

中国与国外相比最大的优势在哪里？自然是不容置疑的人力资源。虽说，很多企业都认识到中国本土的优势，但是对人力资源真正实现管理的却是在少数。中国的很多企业，如家电、服装、玩具等领域都已经占据了全球第一的位置，而制造的核心优势就在于机遇成本优势的企业管理能力。

柳传志认为：“中国经济发展有两个优势，第一，成本的优势；第二，市场潜力优势。第二个优势一直没用足，第一个优势也还有空间，还可以更好地利用。”中国经济的发展，很大程度上需要依赖于低成本的优势，而机遇低成本之上的企业管理能力，便是企业家最头疼的问题。对于联想来说，并购之后会出现不同的管理问题，西方有一套，东方又有一套，如何实现两者的配合，也是需要最高管理者有一定的能力。而并购之后，联想出现亏损，柳传志也觉得是由于双方管理层之间的矛盾。可见，想要在低成本上具有一定的企业管理能力，管理者还是必须多下功夫的。

行动规划之道

虽说低成本的优势有助于企业的发展，但是基于其上的管理能力才是最重要的。

第26章　先立足本土

我们还制定了一条战略路线，就是最近几年把主要的精力放在中国本地的市场，而不急于进入国际市场。为什么这么做呢？因为目前我们跟外国企业相比所取得的一定优势，主要是在本土市场得到的，而到了海外，我们则不具备品牌优势，不具备跟外国著名品牌竞争的优势。我国的台湾地区有很多企业，在研发能力、制造能力上都比我们强，但是他们在国际上只能以OEM的方式开展业务。因为他们的本土市场太小了，没有办法继续发展品牌。联想既然有中国这么一个广阔的本土市场，我们一定要好好利用，积蓄力量，等到条件成熟了以后再进入国际市场。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

1996年，联想在战略路线中明确提出，以国内市场为主。2001年4月，杨元庆上任后，提出了“国际化的联想”的长远目标。柳传志当时与杨元庆交流：“国际化可以提，但要往后压。国际化必须为之，至于怎么走、走什么路，我们还不清楚。”

2002年，柳传志在丹佛国际科学会上提到联想实现国际化战略应该首先立足于本土市场的观点。他说：“这条路线制定以后，我们当前就踏踏实实集中力量在本土发展，这也是我们发展比较快的原因。在制定战略路线方面很多西方的企业给我们做了很好的榜样，使我们感触最深的还是Intel跟Microsoft。我们认为这两家公司最成功的地方，就是公司战略设计的成功。”

柳传志不是因为没有胆量进行国际化，他认为没有本土保底市场的支持，很难有大的积累和突破。

行动规划之道

国际化是每一个企业的美好理想，尤其是规模正在扩大的企业，但并不是每个企业都有能力做好做到底做强，做之前要先结合市场和企业的现状进行谨慎的分析考虑。

第27章　做贸易是权宜之计

我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。今天我这样说，不是我学了《毛选》，事后才说这番话，你可以翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

有时，做什么事并不是最重要的，而关键还在于谁在做这些事情。联想刚开始并没有资金，只能替人家卖机器，但柳传志与别人不同，代销机器时，已经开始琢磨用户的需求是什么，什么样的服务和价格才能吸引更多的客户。

柳传志认为学会做贸易是实现高科技产业化的第一步，在1987年，柳传志已经学会了做贸易，联想代理的ASTPC一个月能卖好几百台。打通销售渠道之后，柳传志要自己生产，他说：“因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力做。但当时是计划经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说都没有用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”

1988年，柳传志与几个志同道合的朋友来到香港，他们手里只有30万港币。因此，他们刚到香港也只能和在大陆一样，先从做贸易开始，一边积累资金一边了解海外市场。接着联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。柳传志说：“进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定了一个长远战略目标，以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我们就把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。”

行动规划之道

做大事，要有长远的目标，而眼前做的一切即使离自己的目标有点远，也不要轻易放弃，因为这是在为将来的大事业打基础，根基牢固了，上层建筑才能建得高。

第28章　跟踪市场的需要

我认为人可分为两种，一种比如说运动员、科学家、艺术家，他们的兴趣是要自然发挥的。还有一种是经营者、管理者，对他们而言，什么是兴趣？需要就是兴趣，他们必须按需要去挑战自己。我刚办公司的时候，各方面环境都很恶劣，如果都按我的急性子来的话，公司早就完了。调整不了环境，就要调整自己。我之所以能够在改革中存活下来，很重要的一点就是大环境改造不来，我就改造小环境，小环境还是改造不来，我就适应环境，再求发展，这个过程本身就是调整自己适应环境的过程。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

联想的目标是成为一家有一定规模和稳定性的高新技术大公司，这就需要开发自己的产品。因此，1986年公司创立的时候，就退出了第一代产品——联想式汉卡。个人计算机有了它就有了汉字工作的能力。当时，有能力研究这种汉字系统的单位，只有研究所，而外国的公司当时还没用注意到中国市场，没有做汉字系统。然而，研究所一般很注意研究成果的水平，没有能力也不计划将研究成果商业化。但是刚开始创业的联想人就注意到了这点，尽管当时的公司很小，没有专门的采购、生产、销售和服务人员，却还是满足了市场的需要，不断改进产品质量。因此，联想汉卡很快就成了汉字系统的主流产品。

行动规划之道

人要根据环境的变化而改变自己从而适应环境，而企业要做的就是适应市场环境，更据不同的市场需要制定自己的经营策略或设计不同的产品。

第29章　茅台酒的质量、二锅头的价格

我们与诺基亚这样的国际手机厂商比，只能以价格和功能取胜，是把茅台酒当二锅头卖。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

联想的销售战略是其海外销售战略，被成为“茅台的质量、二锅头的价格”，联想正是利用这样的方式，打开了市场缺口。联想之所以能这样做，是因为其用国内贸易赚的钱支持了海外市场的开拓，当海外的销售渠道打开后，联想就开始扩大规模。

国与国之间的竞争，说到底要靠经济，而经济的竞争力要靠企业，企业的竞争力则要靠品牌。联想的产品无论是茅台酒还是二锅头，关键不在于大家怎样看理想，更重要的是联想与消费者之间的联通。

行动规划之道

高质量，低价格是开拓市场最有效的营销策略，不仅能得到消费者的信任还能使市场份额不断上升。

第30章　成熟市场仍是重点

如果我们不把成熟市场放在重点的话，当年何必并购，花这么大力气去并购它，实际上对这个一直都很看重的。而在当前国际金融风暴到来的时候，是要稳住，不会放弃，不能松动。其他方面是一个更大的扩充疆土，大概是出于这么一个想法。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

2009年，亚洲博鳌在海南召开，论坛的主题是“经济危机与亚洲：挑战和展望”。在论坛召开前，为了更好的诠释这个主题，腾讯财经邀请了很多商界精英多该届年会的热点问题进行解读。其中包括贵州卫视《论道》节目中对联想集团董事局主席柳传志的专访。柳传志称，联想集团的业务调整并不意味着以后的战略重点要转移到新兴市场，在经济危机的背景下，联想反而会更加看重成熟市场。

行动规划之道

也许新兴市场会有很多的机遇，但是风险也是很大的，在投资前要结合企业的实力和社会的大环境经过深思熟虑再做出决策。

第31章　“店面为王”的营销理念

联想跟四通学了不少东西，四通当年讲“把铁饭碗砸了，端起泥饭碗”，让我耳目一新。四通最早成立了公关部，很重视宣传还有和政府部门的关系。万润南对我说，公关宣传不一定是广告，如果你的企业里有国家的热点，自然会被宣传，对企业发展非常有利。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

联想“店面为王”的营销理念，把联想优质的服务送到了千家万户。高效渠道管理，不仅表现在对整个营销渠道的维护、改进上，更表现在对营销渠道终端的开拓和维护上。所谓“师傅领进门，修行靠自身”，所有的武功心法都是灵活的，要因人而异，因时而变。联想面对不同的市场环境，实施了不同的“店面为王”策略。正确的渠道管理理念，有利于树立品牌，联想的“店面为王”理念，不只是一个简单的形象工程，其中包括了联想的品牌内涵。

在这样的营销理念指导下，联想加大对服务的投入力度，通过终端窗口，塑造联想的品牌形象。

行动规划之道

店面是企业与消费者接触距离最近也是次数最频繁的场所，客户对企业的了解基本上都要基于此，因此，企业要注重自身形象的建设。

第32章　抢在对手前降价

外国人是怎么赚钱的？他们将新产品投放市场时，先高利润地赚一把，差不多的时候再降价让大家去竞争，历来如此，尤其是卖到中国的机器。当我们的微机有了声誉之后，当我们的质量、性能确实不比外国差之后，我们大幅度地降价，外国人怎么办？它有几个难处。任何一家公司，其本土的代理价格肯定要比海外低，在中国也是如此。如果我们将价格一下子降下来，它也不得不降价，这样它就有可能比其本土的价格还低，否则就无法与我们竞争，这样它就进退两难，我们则可乘胜追击。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

1996年春，一家调查机构通过对消费者进行普查得出结论，联想是最受消费者喜爱的计算机品牌，这对于联想人来说无疑是一份令人激动的报告。而联想集团在这个春天也发起了攻势，第一个月卖了10000台微机，第二个月卖了18000台，比1995年同期的销量多了两倍，同时也赚取了930万元的利润。柳传志看到这个数据后欣喜万分，他是一个很善于总结的人，于是经过研究，他认为联想的此次胜利是找到了国外品牌的降价规律。

1996年春天，一家调查机构给出一份让联想人激动的报告，报告通过对消费者进行普查，得出结论，联想是最受消费者喜爱的计算机品牌。而251在这个春天里，联想也发动了他们的春季攻势，春季攻势的第一个月，联想卖了10000台微机，第二个月则是18000台，比1995年的同期多了两倍，同时也取得了利润930万元。柳传志在得知并确认这个好消息后欣喜万分，这位善于总结的企业家经过研究，认为联想的胜利是找到了外国品牌的降价规律。

能预料到货物价格涨跌的人，只能称得上是内行，而能预知市场流通变化的人才是真正的智者。无论是作为中间商还是作为客商，都能预料到货物畅销海是直销，能预料到价格将要涨还是跌，〖Ｚei8。Ｃom电子书下载：。　〗从而提前制定相应的策略，这就是真正成熟的行家。行家为什么就能预知市场价格的走势？因为任何市场变化背后都有其内在的规律，柳传志认为：商局中变幻迭出，各种情势接踵而至，把握此间的情势自是必须的，而能“大风临于前而不动”，镇定如常地翻覆风云，则是需要有一些气魄的。此间，商战者必须对全局了然于胸，对未来之势亦能把握到位，方能立足于定，从长远、全局的角度来解决问题。众所周知，电脑就想新鲜水果，是不能多放的。积压的时间越长，数量越多，就越没有竞争优势。联想是国内第一个推出万元以下电脑的公司，此举打破了过去由海外公司主导市场的格局，很快成为国内销量第一的电脑品牌。

行动规划之道

领导者需要在机遇来临之前做好充分的准备，耐心等待，利用事物循环轮回的市场规律坚持静候机遇的到来，往往能收到不同凡响的效果。

第33章　有一种防守叫进攻

尽管国外大公司占一定的优势，并不是说就可以平铺直入中国市场，我们在汉字技术、售后服务以及开发应用软件等方面的优势，足可抵挡一阵。问题在于我理解入关的意义是为中国企业进入国际市场，赚外国人的钱开路。进攻是最好的防守，如果一味死守，消极防御，就失去了入关的意义。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

中国的计算机行业入关相对比较早，1992年起，国家有关部门把计算机的关税从50％调到了20％。随即就有专家表示，这样做的目标是在两年内就把这个数字变成了9％。这样的背景极大地鼓舞了海外计算机厂商的进攻欲望，他们像狼一样冲入中国内地计算机市场，而这对于内地的本土厂商无疑是一次很大的挑战，而且也对其形成了很大的压力。

关于进攻是最好的防守，柳传志则有自己独特的想法：

1．积极进攻

在产品质量和服务质量方面要努力提高，树立好企业的信誉和产品特色，创名牌产品，以吸引更多的消费者。同时，在深度和广度上大力开拓市场，进一步扩大市场占有率。采用这种策略的前提是公司必须比竞争者具更有实力。

2．适当防守

这个策略适用于实力有限的公司，用来采取提高服务质量、让利销售等促销策略保持和巩固已有的市场；并努力创造条件，争取以新的策略开创新的局面，而不要一味地防守。

与同时代的企业相比，柳传志看得更远，他不仅已经想清楚了如何在引狼入室后与狼共舞，他更想到了如何借打开国门之机转守为攻。事实证明，这种独特的战略思维决定了联想日后的不同。

行动规划之道

市场是一个充满变数的场所，即使出现危机同时也会孕育机会，能在危机中找到转机的人就已经拥有市场竞争的优势了。

第34章　惠普是我们的老师

杨元庆能把电脑事业做好，是他向惠普学到了不少企业运作的方法，惠普是联想的老师。不管怎么样，要想向前发展，必须向他人学习。他山之石，可以攻玉。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

2005年6月20日，中国惠普在北京举行二十岁生日庆典，庆典上，柳传志在座，他的表情看上去有点严肃，差不多也是在二十年前，他创立了后来的联想公司。两年之后，联想成为惠普的代理商，他们之间合作了二十年仍在延续，这是绝无仅有的。作为与中国惠普合作时间最长的公司，联想集团的成长，正是中国IT渠道商在与中国惠普的合作中获得成长与发展的典型。

在1987年，联想开始代理中国惠普的HP绘图仪，但在当时，联想的代理业务仍然处在批零兼营的启蒙阶段。而合作双方的真正幸福时光是从1992年才开始的。1994年，杨元庆临危受命，被推到了危机事业部总经理的位置。很多熟悉那段历史的人都会明白，也可以说，杨元庆在联想成功的开始，正是由于他在销售联想危机时的业绩。而事实上，当时的成功秘诀就是“学惠普”。

杨元庆一上任，首先就是废除公司的“直销体系”而建立彻底的“代理制”，然后就是制定一套完善的代理政策。对于当时“所有的人干所有的事”的直销模式，联想已经明显的出现了难以支撑的局面，所以，只能沿着贸工技的思路做大做强蓝图。同时，也凭着在CAD部门所积累的对惠普分销模式的理解和营销经验，杨元庆开始把惠普公司的销售模式全盘复制到联想。事实证明，杨元庆引进的这种模式仍然是最适合中国的主流销售模式。

1995年，柳传志在不同的场合承认惠普是联想的老师，中国惠普在二十年间成为最“中国”的外资公司。如今，中国惠普依然是值得学习的公司。

行动规划之道

想成功的同行学习，是成功的捷径之一，能让自己的公司少走很多弯路。

第35章　强大的市场开拓能力和销售渠道管理能力

我们在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据以上的两个数据——“库存”和“销售”，及时调整向供应商的订货。就是用“小步快跑”的办法订货。在当时，我们的销售量不大，一年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

在中国，家用电脑的发展速度很快，2002年，北京、广州、上海、深圳等大城市的家用电脑比率就达到了30％。而在1995年以前，这个数据还不到5％。之所以能有如此快的发展速度，除了教育水平、经济收入的普遍升高有关外，与中国电脑企业尤其是联想的努力是分不开的。

到2002年，联想一共有3000家下游代理商，2001年全年销售280万台电脑，应收张的坏账率低于万分之五，可见联想对销售渠道有很强的管理能力。联想每年要到300个城市进行巡回展示，宣传电脑的普应用以及联想的产品。这300个城市的宣传模式是完全一样的，并对宣传人员进行统一的训练，掌握要点后就下去宣传展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。因此，联想的新产品、新理念总能很快传达到全国各地包括一些中小城市。

行动规划之道

随时注意市场的动向和需求，保证销售渠道的畅通，当这两种能力成为一个企业的优势，那么就解决了管理和销售的主要问题。

第36章　合作＋竞争；比单纯的竞争来得有价值

中国加入了WTO，我和中国的大多数企业家一样，由衷地感到高兴。因为这表达了中国坚决要改革开放，要和世界接轨的决心。如果不先改革开放，不是IBM、英特尔、微软到中国来，就不会有中国的信息化。如果不是美国、日本还有我们的台湾同胞到中国大陆建厂、办企业，中国大陆的企业、工厂就不会有今天的管理水平。对联想来说，和海外企业既有全面合作，也有竞争，应该讲更多的领域是合作。中国企业该合作的合作，该竞争的竞争，完全按市场规则办，当然要竞争就要认真向人家学习。

——柳