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柳传志的商海人生-第8部分
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？而这种妥协管理的最主要体现就是在其联想拆分的时候。2000年，联想面临着一次变革，柳传志要退居幕后，但是谁掌管联想就成为一个令人头疼的问题。最终，柳传志作出了决定：将联想一分为二，杨元庆掌管联想，郭为掌管拆分出去的神舟数码。假使杨元庆和郭为都不同意这种做法，两个人都不妥协，又怎么会成就今天的联想。会妥协的不只是柳传志一人，而是受他影响的所有联想人。
行动规划之道
妥协并不意味着软弱无能，而是企业上乘的管理方式。只有善于妥协，才能保证企业内部的团结与和谐。
第86章 公司立的规矩一定要坚持
公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
立下规矩是要遵守的。不管是谁，都一定要无条件遵守公司的规矩。在联想内部，有一条规矩是人人皆知的：不管是谁迟到都要罚站，以示警醒。而这个规矩的制定人就是柳传志，他说：“办公司总该有个规矩，以后不管任何人开会迟到都要罚站一分钟。”而这个规矩也成为了柳氏特色管理之一。
一次有个员工上班迟到，被柳传志知道了。他直接就先找到该部门的总经理，先问一问“这件事有没有跟其他总经理讲过”。自此，联想开会迟到罚站的规矩就在内部高层也立了下来：谁迟到了，就乖乖地去站上一分钟。即使因为某些原因迟到，如电梯故障，照样还是要罚站。对于柳传志来说，公司立的规矩就要去坚持，即使是其最高层，做一个“言必行”的领导者，才能够管理一家企业。
行动规划之道
俗话说“无规矩不成方圆”，无论是企业还是个人都需要一定的行为准则来规范自己，以保证起到自身管理的效用。
第87章 治理一家公司是一个系统设计
管理是联想的核心竞争力。治理一家公司是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想发展至今，最大的功劳不是其技术本身，而是能够拥有“把技术变钱”的本事。他说：“一个高科技企业的任务之一是完成把产品换成钱的过程，这是一个系统工程。其中包括科研、开发、采购、生产、销售、服务等诸多环节。科研是重要环节，但绝不是全部，甚至在很多情况下也不能成为最关键的环节，一个好的技术很难得，但是更难得的是好的企业管理者，如果你的技术出来以后，没有一个好的首席执行官，这个事还是做不好。”
如何“把技术变钱”，最关键的还是企业最高管理者的管理能力。技术对于任何一家企业来说都起到重要的作用，但是只拥有技术，而忽略了其他方面的因素。那么形成的局面便是“拆了东墙，补了西墙”，到最后还是一事无成。而其他因素则包括市场营销、资金、管理、人才等，只有所有因素都考虑在内了，才能视技术为最重要的因素。所以，管理者的能力便起到承上启下的作用，对各种因素的协调及管理，都关乎企业的发展。
行动规划之道
技术是企业发展的关键，但是不能一味关注技术，而忽略了其他方面的因素，这就要求企业管理者需要有足够的能力来管理这些因素。
第88章 争取追随者的关键
我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
无论柳传志是否还在掌管联想，对于其内部来说，柳传志始终都拥有一大批的追随者。只要他振臂一呼，便应者云集。如果不是柳传志的管理有道，又如何会出现大批的追随者。在柳传志看来，领导的过程就是争取追随者的过程。他说：“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我，甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。”饿争取追随者的关键就在于能够以身作则、身先士卒。在柳传志创业的初期，没有高报酬，那他是靠什么吸引追随者呢？就是因为他干得多，能力强，拿得少，借此吸引志同道合的人士。在联想的发展过程之中，他依然拥有众多追随者，只是因为他的管理原则。
行动规划之道
管理者如何能够管理企业，最重要的还是要依靠本身的管理能力。吸引众多追随者的关键就在于其管理之道。
第89章 管理好你的股东
在我们并购IBM的PC（个人电脑）部以后，我们有一个国际化的董事会，这个董事会有相当多的独立董事，独立董事主要的责任是监督这些管理层有没有真的好好在做，也监督大股东，你们几个有权说话的人是不是利用上市公司为自己牟利，但是他们对企业的发展本身不会提更多的意见。真正做战略决策的，还是几个大股东。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
企业和股东之间的关系，最直接的连接就是利益。联想也好，其他企业也罢，管理之中最重要的就是要处理好自己和股东之间的关系。柳传志说：“管理你的股东，让其成为你的推动者，而不是阻碍者。”管理好股东的关键就在于如何保持两者之间的和谐关系。
最初联想在香港上市的时候，有三家股东，而三家股东所占有联想的股份是相同的，各为33。3％。但是后来，形势发生了改变：香港联想股价暴跌，陷入股市低潮。于是柳传志就想到了对股东的整合，即把北京联想的业务放到香港上市公司，两者合并在一起，形成一个中国联想。最终的结果证明柳传志的股东整合是正确的，而联想合并之后，一举成为了中国PC市场的巨头。其次是在联想并购IBM的过程中，他又一次对股东进行了“管理”，使联想和他们之间保持一种和谐的关系。
行动规划之道
如何管理好企业的股东是很重要的一件事情，成也股东，败也股东，如何选择就要看管理者采取什么样的手段处理之间的关系。
第90章 人类失去联想；世界将会怎样
我们希望站在一个更高的角度看问题，另外还要吸收新颖奇巧的思想，要守正出奇。我们应该从各个角度去汲取有营养的东西。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
人类失去联想，世界将会怎样，这则广告不仅是在IT行业，即使在整个品牌广告领域，也绝对是气势非凡的广告语。在这则广告词里，“联想”是广义的，可以是和人类发展密切〖Ｚei8。Ｃom电子书下载：。 〗相关的“联系”、“想象”之意；而后半句则用反问的形式，更加暗示受众“联想”对人类的重要性。再结合“联想电脑”的画面，这时的“联想”成了狭义的，专指联想品牌。广告一语双关，道出了联想的重要性，还暗示联想公司的雄厚实力。
行动规划之道
只有不断提高自己才能满足客户的需要，让其形成一种依赖，知道离不开企业的产品，这就是最大的成功。
第91章 根据市场定价
我们在国际市场上毫无地位，因此，要想挤进去就必须优质低价。由于国内劳动力便宜，生产成本低，可以做到这一点。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2008年3月18日，联想ThinkpadX300在中国发布上市，由于采用了系列创新，使其被国际媒体誉为“完美笔记本电脑”。这款电脑在国内有两个版本可以选择，无光驱【文】三芯电【人】池1G内存【书】和DVD刻【屋】录光驱六芯电池2G内存版本，而国外是3个版本。国内与过外市场的定价差距很大，这个报价一出，很多人质疑联想“歧视”中国消费者，包括很多愤怒的网友在网络上激烈的讨伐，联想终于沉不住气站出来说话了。联想大中华区商用事业部总经理仪晓辉表示：“大部分电脑产品在不同国家都会有不同价差，这与一个品牌在区域市场不同的定位有关，也和劳动力成本等因素有关。”他强调，中国消费能力已经不比过去，国内有消费能力的人群越来越多。对于X300的销售前景，联想很有信心。这样的解释似乎又引起了更多的不满。
联想根据不同市场采取了不同的定价，以求得到利润最大化。作为世界排名第三的PC厂商，联想是一家全球化的公司，但在世界各大区域的销售状况很不平衡，根据联想集团2008年第二季度财报显示：美洲区销量和营业额同比增长10。9％，增长速度连续三个季度放缓；欧洲业务运营利润大幅攀升，达4400万美元，利润率为4。97％，扭转上财季的下滑趋势；亚太业务仍处于大幅波动之中，本财季扭亏为盈，运营利润达到2200万美元，运营利润率为4。08％；大中华区盈利较为稳定，营业额增长最快，大中华区在联想全球所占的比例连续三个财季增长，达到41。2％。从这组数据中不难看出，美洲业务是联想在全球几大区域中增长最缓慢的区域，这与联想总部设在美国的地位很不相称。
可以说，在美国，联想并不是一个强势品牌，其市场份额排在惠普、戴尔、苹果、东芝、宏基之后，如果ThinkpadX300在美国的定价过高，明显没有竞争优势。而中国则是联想最大的销售区域，品牌非常强势，再加上2008年是中国奥运年，联想的市场份额还会再创新高，正所谓皇帝的女儿不愁嫁，因此价格高点仍然能保证销售同时还能赚取更多的利润以弥补其他区域的不足。
行动规划之道
产品定价，不同地区的差异应该受到足够的重视，品牌知名度、消费者习惯、消费水平、经营策略等都会影响到价格的制定。
第92章 让联想走进千家万户
联想就是要能够创造梦想的，而我们所期望的就是让中国的每一个家庭都拥有一台电脑。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想是在1992年开始筹划“家用电脑”这个概念的，也是在1993年正式喊出了这个伟大的口号，“让每一个中国家庭都拥有一台电脑”，这也就是很著名的“1＋1”行动。在美国与欧洲，电脑并没有家用和商用的区别，所以它们都统称为个人电脑，但是联想却煞有介事地要推进“家用电脑”，并且要在中国大行其道。
直到今天，联想1＋1家用电脑的推广与策划也都堪称是中国IT史上最成功，最具影响力的推广策划之一。正是这个让每个中国家庭都拥有一台电脑的想法，一直到今天都因为其浓郁的济世情怀而打动着万千世人。然而在这个概念推广的开始，却还是遭到了行业的争议。到了1994年底，中国电脑的各个用户以及主流厂商开始接受这个概念，就连美国人也承认了联想的这一创举，甚至他们还举办了一期杂志，其中文译名便是《家用电脑》。
让联想走进千家万户这一梦想成功了，柳传志也做到了，这一点是多么振奋人心。
行动规划之道
一个全新概念的生成，可能是突破，也有可能会是沉寂。而关键在于你的概念是否健全，你是否具有周全的把握，让它诞生，让它占领新市场。
山，想要到达山顶。你可以从南坡上爬，也可以从北坡上爬。但是不能有一半人从南坡上，而另外一半人从北坡上。要有一个整体的核心价值观；同时，企业还要求实、进取。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
做企业就像是攀登珠穆朗玛峰，柳传志表示，企业文化最主要的两部分内容，一个是企业的核心价值观，另一个则是企业利益。而对于联想的核心价值观是什么？柳传志也认为，企业利益为第一位，另外还有就是求知进取以及以人为本，等等。
在他看来，每个企业的价值观都是不一样的，无论是服务业还是制造业，同时也包括做投资等等，都是有着各自不同价值观的。但是不管每个企业是否一样，都像是攀登珠穆朗玛峰一样，最重要是能够上到山顶。那么核心价值观的意思自然也是要上到山顶，你可以不同，不同的意思就是你可以从南坡上，也可以从北坡上，却不可以分散了整体的力量，没有一个核心的统领整体的价值观，却是不行的。而联想的企业文化归结到一点，就是如何把员工的目标，以及员工的利益和企业的利益结合为一体。如果套用一句会议语言来讲的话，联想的企业文化要点也可以表述为，企业与员工的共同发展。企业在满足员工日益增长的物质与文化需求的同时，也需要员工能对企业做出无私的奉献。
柳传志总喜欢把联想的性质定义为国有企业，那么从企业文化等精神激励的原则设定上来看，就会发现，他不仅喜欢讲贡献，讲责任以及使命感；同样的，他也会强调给予空间和舞台，当然还有物质上的回报。而这也正是一个企业是否强大的必备之需。
行动规划之道
一个企业的建立以及强大，企业文化也可以说是整体企业的精神支柱。要知道，求同是共同发展的第一步。
第93章 文化是根
对于企业来说，文化是根。就像文化是一个军队的灵魂，一个团队打仗，剩下几个人，重新组织起的团队打起仗来还是一样，文化也就是这么一个东西。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
一个企业的核心价值观就是所有的员工，如果企业的员工都承认的东西，什么是对的，什么是不对的，大家便会有一个统一的认知。这便是联想控股的企业文化。
在联想食堂用过简单的午餐，13点，也就是“CTIME时间”开始了。杨元庆、马雪征、晓岩、乔松、刘军等总裁室里的成员，还有一些大区总经理，都会来到大厦中间的三层平台，员工们也都会纷纷来到三层平台，一杯茶或者一杯咖啡，或坐或站，大家都很随意地交流。“CTIME”是联想倡导朋友式沟通的活动项目名称，C有两层含义：一层是指coffee，二层是指munication。每周二中午，干部就会掏钱请员工们喝咖啡，鼓励彼此间的沟通以及朋友式的交流。在2009年，联想文化建设的主题之一也由去年开展的“无障碍沟通”基础上推行到“朋友式沟通”，因此，“CTIME”将作为是一项制度并在一定时期内执行下去。
什么是能够保证公司生存与发展的最基本要素？战略、组织、领导人，以及制度和流程都非常重要，但是与文化相比较起来，他们都是可以在短时期内进行调整的。那么，真正不会轻易改变，并且还会深刻影响着我们每一个人行为的，就是一个企业的文化，也可以说，文化是企业的根，只有文化才是一个企业赖以基业长青最基础的东西！
在柳传志看来，正是因为中国有了深厚的文化底蕴，才能任凭企业运营层面上的千变万化，以及经营策略上的不断调整，最终也能成功并健康发展。也就是说，文化是形成联想核心竞争力的基础。
行动规划之道
一个企业到最后能不能站稳脚跟，都需要从文化这个层面上来讲，所以说，企业文化是最难的，却也是最重要的。
第94章 “进取”精神不可缺
企业想要在发展之中长期存活下去，这里面有很多问题都需要拼命去解决。当方向定下来之后就要不顾一切去做。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想ERP在前几年做的时候遇到了很多困难，前面没有大企业做，所以联想就下定决心要非做不可，最后果然就做出来了。ERP中文意思是企业资源计划，是一种基于“供应链”式的管理思想。而这种管理思想是把客户的需求，还有企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合到一起，体现了完全按照用户需求进行制造的宗旨。
这一管理思想的核心是强调企业的业务流程在规范管理中起到的基础作用，并且把它看做一个紧密联结的“供应链”，供应链就包括了供应商、制造工厂和分销网络以及客户等。同时，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，然后再对子系统的相互协同作用进行集成的监督和控制。随着整个ERP系统运行的不断完善，“供应链”的各个环节对于公司有关部门的作用也会变得及时可见，各个部门都能共享有关信息，从而就极大地提高了工作效率，并有助于公司领导层进行控制、决策与变革。
联想联手SAP公司在上台ERP之前，内地同规模和同行业的企业中还没有成功的典范，这就使得大家不免对联想ERP工程的上台抱着很大的担忧。不过，最终的结果是联想成功地上台执行了ERP工程，靠的正是联想的进取精神以及内部极强的执行文化。
行动规划之道
在企业里，任何一项新事物的出台，都需要很大决心去做定论。而这中间最不可缺失的就是进取精神，只有在下定决心后，才能排除万难去执行。
第95章 用企业文化留住人
怎样才能够发现人、用好人并且留住人，这是每个企业家共同面临的一个问题。如果做好了，就有可能扶摇直上。一旦做得不好，就可能停滞不前，甚至还会后退。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
企业讲究求实、进取。能不能说到做到，能不能使政策顺利地上行下达，以及做事是否能够直奔目的，这都可以列为是求实。进取就不用说了，如果不懂得努力进取会很难生存。在1984年，柳传志开始办联想集团的时候，当时IBM是所有电脑企业里面最大的一家，但是到今天IBM已经不再做电脑，也可以说已经没有电脑这一块了。柳传志在看到吴晓波先生写的一本书时，讲到中国很多很红火的公司，可是为什么都会一不留神就把长跑当成短跑去跑了，怎么出的事？所以要有一个很好的进取方式，这很重要。那么，能够为人才提供很好的发展空间，并且能给予物质上有所值的回报和激励，同时也能让员工保持愉快的心情。这就不仅需要企业自身要有良好的口碑，最重要的是用企业文化留住人。
一个真正有能力的人来到一家企业的原因，首先是这个企业有很大的发展空间，在这个企业工作的时候会感觉有很好的发展前景，以及整个公司都很有发展潜力；其次，他肯定要能拿到他自认为物有所值的物质回报和激励，这是肯定的；最后，也是非常重要的，就是在这个企业工作的时候，能够心情非常愉快，并且上下级团结一致，没有出现办公室政治，这个软环境是非常重要的。
也可以说，企业文化实际是一个企业的灵魂。如果只是靠物质激励是不够的，让大家能够团结一致地工作，这就能弥补中小企业在激励方面的暂时不足。真正想要把企业做好，企业文化是必不可少的。
行动规划之道
人，是企业能够长期发展的根本组成部分。而企业文化却是能够留住人的根本因素。所以，对于一个企业的成长，文化是灵魂，也是必不可少的部分。
第96章 没有家族的家族企业
一直希望把联想办成是一家“没有家族的家族企业”，“没有家族”是指并没有血缘关系，而是通过机制和文化保障使得企业传承下去；“家族企业”也是指公司最高层都必须是有事业心的人，能够“把企业当成命”。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在柳传志看来，要成立一个家族企业，并不一定就是意味着要分帮离析、勾心斗角，这是一种偏见。在国际500强里面，大多数都属于家族企业，也就是有大老板，二老板等创始人的班底，属于企业的所有权者。但是经营权却属于职业经理人的群体，当然也可以分得一点小股份，成为一方的小董事。由于国外有成熟的经理人制度，经理人自然也就有着诚信的品质和专业素质，同时也具有一定的社会影响力，即使不是企业所有者，但管理权限确是极大的，自然得到的授权与信任也是含金量很高的。但是对于中国目前的市场现状来说，是不可想象的，尤其是对于民营企业来说，老板就是老板，一言九鼎，并且一票否决，小股东和经理人都是没有决定权的。所以，柳传志认为的家族企业关键不是在于“家族血缘”，而是在于企业本身的制度�
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