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柳传志的商海人生-第9部分
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联想本身就不是家族的，不在于有几个亲信领导，而是在于联想的制度本身，就是法制企业，由企业宪法统一管理，任何人都必须要按照企业大法来执行。这样，有无家族亲信就显得无足轻重了。但是企业的帮派仍会存在，特别是对于大集团企业来说，一把手，二把手，都会有自己的“势力圈子”，并且会有自己的“嫡系部队”，因此，企业的帮派文化，也就形成了中国企业的特色之一。比如，清王朝300多年的基业，都是家族来管理，为什么会如此之长，正是因为封建制度是完善的法典，而完善的系统管理让皇帝本身破坏都很难，所以，建立好的制度，以及好的企业文化，并且需要严格执行，才是一个企业常青之命脉的根本。
行动规划之道
完善的企业文化和规章制度，是一个企业长治久安的根本。同样也需要从顶部到基层的统一遵守。才能真正做到让每个人都感觉，其实，企业，就是自己的命。
第97章 入模子之说
“入模子”是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状，由卝文卝人卝书卝屋卝整卝理使大家能够按照联想所要求的行为规范做事。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
“入模子”理论久已闻名，它是联想成功的进行企业文化建设的法宝。联想的“入模”教育分为两层，一层是针对普通员工的，一层是针对管理人员和骨干的。
一般的员工“入模”，最基本的要求就是要按照联想的行为规范做事，就是要接受联想基本的企业文化。行为规范主要是由财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等一系列规章制度组成，以岗位责任制为核心。这些制度是以民主集中制和按劳分配为指导思想，与员工的基本利益相符，可以很快地被员工接受。员工受到压力进入“模子”后，个人的综合素质和能力也就相应得到了提高。
管理人员和骨干人员“入模”，除了上述的一些要求外，还有更高层次的要求。第一，要有牺牲精神，在工作中要迎难而上、任劳任怨、胸怀宽广、不谋私利；第二，要有堂堂正气；第三，要坚持集团的统一性；第四，要有全局眼光，知道负责的工作在企业中的位置；第五，要会带队伍；第六，要有求实精神；第七，要有为民族做一番事业的理想。
联想主要通过三项工作来保证“入模”的质量：一是办好联想管理学院，管理学院系统地进行“入模子”教育；二是加强党组织对员工的思想教育；三是每周六下午两小时的学习讨论会。
“入模子”教育是个手段，其目的就是让全员形成统一的思想，以“平等、信任、欣赏、亲情”的做人风格、“认真、严格、主动、高效”的做事风格、“诚信为本”的道德观等一系列企业核心理念培养高素质的联想人。
行动规划之道
只有在思想上达到一致，才会在行动上协调，共同努力打造企业的综合竞争力。
第98章 亲情文化要让位于企业利益
在社会上，有些大的用户及各种各样的社会关系，都会推荐他们的子女或有关的人到公司里来。现在这是社会普遍现象，而且我们绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系，比如说你是税务局的负责人，那我们绝不经过你的孩子跟你联系，要不然的话就会出别的问题。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
创办联想的时候，我和我的老同事都是计算所出来的人，我们的子女都是学计算机居多，当时我们定了这样一个规定：坚决不让子女进公司。如果父子、家庭全在一个企业里面，或者有两方在搞对象、联姻，这个企业就很难管了，在管理中会带来很大的困难。
但在公司办到一定程度以后，会有大的客户和不同重要的人物推荐许多他们的子女到公司来，我们对这个事也开过会，把这个事讨论得很明白。当基本条件符合以后，要三个副总裁以上的人签字，才允许这个人进来，这说明他不是跟哪个个人的私人关系，免得公司里面进入到一种宗派或者是别的状态，到时候公司的管理制度就很难再照常执行了。
关系户子女的介入，和普通员工的待遇是相等的，没有高低之分，如果真存在这种关系，那丢整个企业的秩序将被这些带有关系的因素打乱，从而使企业的发展受到影响。
行动规划之道
任何企业里的关系户子女，他们所受的权力与常人一样，没有特殊待遇，甚至比普通人更为严格，才不至于让企业处在混乱的状态下。
第99章 团结就能创造奇迹
公司极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有、以邻为壑的思想。公司倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力，视团结为生命。公司要求每个船员进入自己的岗位，朝着共同的目标，组成步调一致、整齐有序。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
团结的领导班子是企业参与竞争，永葆竞争力的基本条件，领导班子是企业核心力量的缔造者。现在已经不是孤胆英雄闯世界的年代了，竞争要想胜利讲求的是人与人之间的互相合作。领导团体是最重要的一个团体，是由企业的精英组成的，每个人都有独挡一面的能力，但又有强烈的合作精神。班子里面的人不是随声附和的人，而是有不同专业背景、不同性格的人才，每个人从不同的角度看问题，互相交流，最后综合意见确定方案，这个过程需要人们之间相互配合好，在坚持的原则下协同。
团队的力量是永恒的财富。团队的最后成果是经由全体团队队员共同贡献心力所完成的，而且这个成果绝非个人可靠单独力量来完成。1994年，联想成立了总裁办公室，办公室内有来自各个职能部门的经理，对总裁需要决策的项目出谋划策。这些人员很可能是企业将来的重要领导者，把他们集中在一起不但可以集思广益，还能够培养相互工作的融洽性，有利于他们将来站到重要领导位置时形成一个团结的领导班子。
行动规划之道
团队是个人力量的源泉。以团队的力量为基础的“商业哲学”新模式是未来公司发展以及经济腾飞的关键所在。一定要重视团队的作用。
第100章 企业文化的内核是责任
联想集团之所以能够获得一些成功。最根本的一点就是在于联想人用的是船主的责任感在当船长，说到底也就是联想很负责任，有使命感。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
“负责任、重承诺、讲信誉”这是联想企业文化的重要标志。柳传志也一贯强调“办公司就是在办人”。坚持对公司员工以及干部灌输联想文化，并且进行思想培训和技术培训。要求公司职工都要堂堂正正做事，勤勤恳恳劳动，并且理直气壮得挣钱。联想告诉我们：光靠一颗有准备的头脑是不够用的，同时还要有一颗富有责任感的心。
联想文化的内核就是责任。确立企业对社会的责任感，也培养个人对企业的责任感，这都是联想文化的核心。联想一直都以做到百年老店为目标，而百年老店是以人为本，并且经历了一两百年贫穷和屈辱的中国，正在进入到一个民族复兴时期。我们国家要屹立于世界民族之林，就必须要有企业能够做大，能够与国际企业相抗衡，要能够成为国际性的百年老店。所以，对于联想的抱负来说，就是要做到这样的企业，要肩负起这种历史使命，更要为民族经济发展争口气。那么联想靠得就是有一个汲取了家族企业，以及国营企业全部优点的企业机制，并且有“管理三要素”这样的管理理念，还有那些能够渗透到人们脑子里和代代相传下来的联想文化。
今天，联想能够与国外很多大企业相抗衡的一个非常重要的原因，就是靠一种“拼”的精神和所具备的责任感。有企业文化教条出来的责任感，一直在带领着从千难万苦中杀出一条路来。
行动规划之道
只有当责任感，根植进心底，才能够激发出全部的力量为这种责任感和使命感去努力。一个企业成功的关键在于企业文化，而懂得企业文化的正是责任。
第101章 求实进取；以人为本
联想企业文化的核心内涵是“求实进取，以人为本”。而“求实”是尤为重要的。联想的“求实”还包含两层意思，一是诚信，一是求实。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在2009年9月8日，中国泛海入股联想控股暨联想控股新战略的媒体沟通会在北京召开，会议上正式宣布，作为挂牌期间产生的唯一一家符合条件的受让方，中国泛海控股集团将成为联想控股有限公司的第三大股东，交易价格为27。55亿人民币。在大会上，联想控股董事长柳传志也首次公布要选择接班人标准是，要求目光高远，以人为本，求实进取，同时也要学习能力强。这是柳传志对核心领导的人要求。在联想，每一年度的预算中，在向上级领导以及大股东汇报时，都要明确说明下年的营业额将会有多少，利润会有多少等等，上级领导一定也会特别相信。为什么呢？因为每次报的数据都会比来年的实际数据要低，同样也不会超出。这也就体现了联想人都把“说实话”放到了特别突出的高度对待，不许自己欺骗自己。
而在落实到小事上的时候，联想人也同样追求求实作风。由于联想的老班子都是科学院的专家，每个人都很忙，所以，开会时往往就很难守时。后来联想就对此制定了一个不成文的规定，就是开会迟到要罚站。这个罚站不是大家开会，迟到者自己就在一边站立，而是在他进来的时候，全场都要像默哀式地停止会议，这是一种很严重并且很难受的处罚，不过这也使得罚站的处罚变得非常有效。从1990年到2007年，整整16年的时间，联想就历经了员工由几百人到上万人的跃进，联想也依然坚持这一传统，即使是柳传志本人也曾被罚过三次，甚至是在赶去开会的途中遭遇到电梯故障时也不例外。这说明了什么？这就是企业文化的潜规起到的作用。对每一个联想人来说都是一个心理的承诺、一个无形的合同、一道无声的命令。
在联想的核心价值观里，要求实，也要求进取。那么在求实里就包括了诚信的意思，进取则包括了目光的高远。还要以人为本，这样才能真正调动起企业骨干员工和广大员工的积极性，共同为企业的发展而努力。
行动规划之道
真正规范的企业文化，就是要做到“求实进取，以人为本”。只有把这个核心价值观研究的透彻，才能使每个人都具备统一规范的企业目标。
第102章 时代在变；文化不变
时代在变，有很多战略性的东西都需要调整战略路线、目标以及远景等，但是文化却是一直都保持长远的，比如说“诚信”是几十年都不变的，这是最基础的东西。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志认为，对于员工来说，联想文化也应该成为是教年轻人如何做人的重要手段，企业是承担着教人如何做人责任的。联想的信念和追求都与社会的某些风气之间是有差别的，而在这样的社会风气下联想还要形成自己的文化就会显得有困难。因此联想不光是要靠企业的规章制度、靠罚来管理，更重要是靠优秀员工作为榜样来形成我们的文化，另一方面也是要在企业中形成乐趣，让员工愿意吸收。
中国经历过一两百年贫穷和屈辱，要复兴，要立于世界民族之林，需要的就是发展经济。而发展经济是需要表率的，这就必须要有企业能够做大，能够与国际企业抗衡，能够成为国际性的企业。这种企业不仅要能是基业常青的百年老店，同样也要能将中华民族的优秀文化传播下去。今天的联想能够与国外大公司竞争的一个非常重要原因，靠的就是精神层面不曾改变的文化来支撑，凭的就是一种拼劲的精神，在千难困苦中杀出路来。
行动规划之道
文化，是一个企业能够屹立不倒的精神支柱。无论世事变迁多少，企业的发展都需要文化来保驾护航。
第103章 要让士兵爱打仗
做企业就像是打仗，首先要做得就是让士兵爱打仗，一旦这种氛围创造出来就会非常得厉害。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在1993年，为了将员工尤其是骨干员工的积极性保持下去，柳传志就提出了让骨干员工拥有股份的设想。但因为联想是由中国科学院投资的国有企业，如果员工持股就会涉及到股份制改造问题。也由于受到当时政策影响，一时难以实现。于是就退而求其次，将“股权”改成了“分红权”。这样员工也拥有了35％年利润的分红权，这为联想迈入股权激励走出了第一步。但是由于涉及到税收等问题，分红的钱就暂时存在企业并没发，所以，当时分红看起来还是一张“空饼”。到了2001年，联想就走出了股权激励的第二步，进行了股份制的改造，用原来分红的钱买下了35％的股权，将原本只是一张空饼的分红权给做实了。
很多企业都会将激励视为管理员工的重要手段，但由于激励，特别是物质上的激励多会影响企业的成本和效益，因此常常只是流于形式。但联想却认为，企业对员工的物质激励是其履行对员工责任的重要手段，特别是对于业务骨干，如果仅仅采用精神激励的话，时间一长效果可能会不起作用。因此，物质激励才是精神激励的基础。
行动规划之道
激励是让每个人都能进步的动力，对于一个企业来说，不要吝啬于对员工的激励，这才是能让“士兵爱打仗”的根本。
第104章 “精神”是企业之魂
联想的干部、骨干，有志为我国的科技改革事业献身，为联想的事业献身的同志们，有抱负、有才能希望经受考验的年轻同志，必须有奉献精神。在公司遇到困难、遇到风险的时候要付出很高的代价，有的同志把身体累垮了，但在不为社会和周围所理解的时代，还要能忍受委屈，承受巨大的精神压力，并且坚持不懈地把事业做到位。这就要求联想的干部胸怀宽广，任劳任怨，以事业为重，不计得失，不谋私利。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
凡到过联想集团总部大楼的都会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。
在联想，“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。“进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推委；主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。等等。正因为有了“求实进取”的精神，联想才有了每一年、每一天的进步。
在联想最开始创办的几年，联想有“六室公司”的说法，这是因为联想最开始的创业者中有2/3都来自计算所第六研究室，创办联想的时候这批人的年龄都在40～50岁之间，与同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但长期得不到施展，这批人对精神的要求很高，他们办公司的目的一半是忧国家之忧，另一半也是证明自己拥有的知识能变成财富。对这些人来说，在旧的科研体制下他们不太容易证明自己，而创办公司则能把他们的热情点燃。就是这样的一批人，把所从事的事业看成是自己的孩子，细心地呵护。对于任何一个公司来说，在创业之初，拥有一支这样的队伍，是非常难得的。
行动规划之道
把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。
第105章 说到做到；尽心尽力
“说到做到”，其实是求实内容中的一部分，而“尽心尽力”则是对一个职业经理人最基本的要求。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
从“中国制造”到收购IBM·PC，再到成功应对金融危机的侵袭。联想经历了一段异常艰难的发展历程。而柳传志的再次出山，也又一次成就了他个人在联想发展史上的一段神话。通过调整经营思路和改革组织架构，联想集团不但止住了下滑势头，反亏为盈，而且市场份额还创出了新高。同时，以“移动互联网”为核心的新战略架构也在迅速付诸实施，呈现出“柳暗花明又一村”的景象。
在总结到联想亏损原因时，柳传志认为，金融危机给联想带来的冲击是“直接导火索”，但真正导致联想在2008年陷入低谷的根本原因，却是联想在并购IBM公司pc业务之后，企业管理方面就埋下了隐患，其中最大的问题就是职业经理人的短期行为。只有当职业经理人先做到“说到做到”之后，就会继续对他们提出更高的要求，慢慢地他们就会真正认可联想的文化。随着有长期激励的人进入到联想集团的管理层，职业经理人同样也会慢慢建立起像联想高层领导人一样的事业心。只有是职业经理人先认可联想文化，特别是联想的核心价值观，而这都是需要分步实施的。这是由于职业经理人如果不是从企业里面一步一步打拼出来的话，那么对企业也就不会有深刻的感情，自然就不太可能会尽忠尽职地工作。
行动规划之道
一个企业在文化建设时，特别是在核心价值观方面，最重要的就是要做到要做到“说到做到”和“尽心尽力”。
第106章 言必行；行必果
在企业里无论做什么事，就怕的就是含含糊糊，如果制度定了却不严格的执行，是最害人的。既然立下了，那么就该去遵守。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志的守信不仅是表现在对自身的高要求之外，更多的是体现在他对股东的承诺，以及对员工承诺的兑现上。就以员工的奖金分配为例，起初，联想只是一家“国有民营”的科学院计算所投资企业，曾经承诺完成承包任务的就会有6000元奖金，然而国家当时规定的奖金税为300％，也就是说，如果给员工发6000元奖金，那么就要给国家上缴18000元税。为了“说到做到”，又为了避免交，在当时看作是一笔巨款的奖金税，联想领导层就商量用支票换现金的方式给员工发放了奖金。虽说后来说话算数的代价是被罚款，但是这么做却使得员工都非常信服。
接下来，公司面临的就是要如何生存。必须将事情做出来，否则根本就无法养活自己。而这就需要超强的目标导向。柳传志言必行，行必果，执行起来也异常坚决，员工反应自然也很强烈。可以说在早期以服务客户为中心的目标导向上，联想柳传志都做到了极致。
企业成功要靠执行，执行就需要“言必行，行必果”，要说到做到，要令行禁止，就要把决定的事和布置的工作必须都要有反应、有落实、有结果，并且有答复。
行动规划之道
一个企业的成功，离不开一支“言必行，行必果”的队伍；而对于个人想成功，也必须说到做到，立即执行，并且绝不拖延。
第107章 诚信成就成功
没有诚信，也就没有联想的今天。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
几乎联想内外的每个人都很相信柳传志说过的每一句话，并且愿意为实现他所提出的愿景去努力奉献而不计眼前报酬。这就在联想形成了一种基于诚信的分配文化——只管干活，不问价钱。而这在很大程度上都是缘于柳传志说话算话的价值信念所致。
一个成功的企业，销售给客户的不仅仅只是商品本身，往往还隐含有商品背后的文化。联想这个品牌从无到有、从小到大然后成长为今天这样一个中国著名品牌，是联想两代人共同的心血与汗水的结晶。从1984年公司创立到1990年，是第一代联想人用诚信和实实在在的行动为联想品牌建设打下了坚实的基础；而从1990年到2000年的第2个阶段里，联想也成功创立并打响了联想自主产品的品牌，仍然是依靠着诚信，“诚实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”这是所有联想人最基本的道德准则。诚信是一种良好的品质，同时也是一个企业长远发展的核心，是应该恪守的原则，而绝不是只因图一时之利而损害长远大计。
要知道，诚信是联想能够取得长远成功的必要条件，但却不是充分条件。事实上，有了诚信，不一定就能取得长久的成功；但是如果失去了诚信，则一定是不能够取得长久成功的。
行动规划之道
诚信，是一切行为取得成功的基础，无论是企业还是个人，诚信为本，是长远发展的核心，也是根本�
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