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王石:道路与梦想-第16部分
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1995年7月开始，为进一步提高生产经营的整体水平，推动各地地产项目的营销发展，万科“孔雀开屏”行动展开了。这次行动由深圳总部企业策划部、人事部牵头，在深圳、北京、上海等集团跨地域经营的地区依次展开，结合境外专业经验，进行示范单位装饰引导、规划设计要点等内容的系统培训。一时间，各地公司纷纷拿出了自己的看家本领，争奇斗艳，百雀争俏。在行动中，公司详细列举了各个地产项目目前所有的问题，由冯佳和贾晓明带领，分项解决，各个击破，并贯彻至实际操作层面，取得良好效果。
这次“开屏”中，有这么个小故事：万科积压了一批两房的小户型，便对一些两房户型或两套打通连在一起改成四房二厅，或上下打通改成复式。新问题产生了，并联的两套一打通，走廊长得像隧道；上下打通内梯连接有的却是两层各有一个门，一家两门。长走廊增加一间储物间还可以修饰，但这两门的特点是否也有需要的客户群呢？
我们这么解释：生活中有一些尴尬的时候，不速之客，比如讨债人或不喜欢的人登门，你如何躲避？将客人引进客厅，家人招呼着，主人从容上楼，另一个门走人了。这种上下两个门的户型即刻被市场接受，直到卖完库存，还常有人来打听：那种两个门的房子还有没有？
对于“孔雀开屏”行动，我笑言，“我们的孔雀正面看是开屏，展示华丽的一面；从后面看，也是开屏，但展示的是屁股，千万不要展示错位置了。”
地产三剑客
1993年初，冯仑专程到深圳拜访万科。学者型的冯仑，谈起话来洋洋洒洒饶有风趣：“早就听说深圳有几个年轻人捣鼓股份制筹集资金，提出规范化，影响很正面，做得聪明，特来学习交流。我介绍一下万通的情况：几个秀才下海成立万通，赚了钱，但秀才赚钱不为财，为理想，将来还要报效社会；第二层意思：目前赚钱机会很好，企业要像酵母菌一样膨胀扩张；第三层意思：同万科合作发展业务。”
“秀才赚钱不为钱？那是圣人。我相信冯仑是圣人，但不能要求普通职员是圣人，充其量是君子。”我建议万通走万科的路：股份化改造，明晰产权关系。这是老王第一条建议。
“企业是一步一个脚印发展起来的，酵母菌式的发展速度不可取。”
在和万科合作的问题上，我没有给冯仑想要的答案。毕竟，万科已经确认了以房地产作为主营方向，并希望用数据说话，和谋求多元发展、理想主义的冯仑存在偏差。
在万科水贝总部见面的一个小时，我们谈话不是很投机，但我的直觉告诉我，万科经营企业的经验教训，尤其是教训将对万通会有帮助。再者，我体会冯仑调侃语言后面隐藏着的社会责任和传统中国知识分子的良知。我期待着再次见到冯仑。
一晃3年过去。
一个电话：“哥们，我是冯仑，有点事想找你咨询，你在哪？”
“在深圳。”
“我飞过去。”
“你在哪？”
“北京。”
“我飞过去。”
北京京城企业家俱乐部，我们见了面。
冯仑：“上次在深圳见面之后，回去开了个高层会，接受了你‘选择一个行业，专业化’的建议，万通也把房地产作为主业发展；第二，你说的做企业要一步一个脚印，不能图快，我们也认可，毕竟万科早走了7年。第三，我们在北京的两个地产项目都很成功，盈利有一个多亿吧。钱多了，兄弟就要分家，王石有什么分家的经验？”
我乐了：“1988年万科进行股份化改造的时候净资产只有1 300万，哪有如此巨额资产分配的经验？”
“啊，不说这事了。万通买了低压开关设备厂的土地，策划建包括高档写字楼、大型商场、公寓住宅的综合高级商务区，想听听你的建议。”
哗啦哗啦，规划图纸在桌面上摊开，上面规划了十几栋高层项目。
我沉思了一会，谨慎地吐出三句话：“大—大—太大了！”
冯仑告诉我，万通正在同日本三井不动产谈合作开发，“韩国三星还在后面等着呢。”
“噢，那就另当别论了。”
没过几个月，冯仑告诉我，鉴于中国内地房地产的形势，外国财团放慢了谈判节奏，“实际上，项目搁置在那，赚的钱都压在土地上了。当时听你的意见就不会这么被动了。”
我一本正经地告诉他：“你知道你为什么没有听我的意见吗？因为是免费的，所以不珍惜。以后再咨询类似的问题，我得先收100万，一个月之后才回答，当然会有一本厚厚的分析图表做依据，告诉你，那个项目太大了，市场前景也不明朗，得放弃了，这样你就会重视啦。”
之后来往多了起来。两间公司的高层互访，业务交流之余也谈人生、个人兴趣。聊天中，印象最深的是他在南德公司给牟其中做助手的经历，这对他是一段难得的市场磨炼，对我，却间接了解了牟其中在商场上运筹时的内心活动，更增加了对这位易货换飞机的传奇人物的理性了解，多了一份对悲剧人物牟其中的尊重。
同胡葆森的认识不像冯仑那么有戏剧性。
也是1995年，也是在万科水贝总部。
也是谈公司的下一步发展。
同打开话匣子就收不住的冯仑相比，河南建业的董事长话不多，衣着讲究得体，是商场上浸染多年的成熟型男人。有意思的是，葆森在郑州开发的第一个项目建业花园，理念和市场形象同万科的城市花园类似，即刻感觉气味相投。你来我往，在行业上互相交流，私人关系中也成了要好的朋友。
江湖上，万科王石、万通冯仑、建业胡葆森被称为“中国地产三剑客”。
信息也是万科的资本
改革开放初期成长的创业者，大都是在计划经济下训练出来的。计划经济体制的信息是自上而下，上层少数精英掌握大量信息。这种传统的传递信息的方式同市场经济需要的信息扁平、透明、快捷的特点不相容。
一位来自北京的知名作家，对万科的发展表现出浓厚兴趣，希望万科提供资料。万科公关部接待后，提供了公司上市以来的序列年报，而这位作家却明确表示：对企业的数字不感兴趣。既然写企业，如何回避经营数字和数字之间的比较分析？
这表明：在中国，相当多的人没有基本的数字概念。中国过去的考试，洋洋洒洒，“修齐治平”，用道德约束社会，这种管理方法用在经济建设中无疑是有问题的，“人有多大胆，地有多大产”是民族的悲剧，从实质讲，则是没有数字概念。而一个企业不清楚数字，就谈不上计划，决策一旦出现数字偏差，结果将是灾难性的。
市场经济体系中，信息往往呈现多元化快速传递的样式，典型例子是海湾战争。美国总统不仅通过五角大楼、中央情报局了解战况，也通过CNN的现场采访了解每天的战况和即时进展。
计划经济体制下，信息单一，人们听到的是一个声音；市场经济体制下，信息多元，人们得以听到多种声音的存在。计划经济体制下信息采取封闭式处理方式—“黑箱操作”，传播方式是倒金字塔，越往下信息越少；相反，市场经济体制下信息是开放、透明的，传播尽量减少中间层次，扁平、网格式的。
举一个万科运用信息进行决策的例子。
1995年，深圳房地产市场并不乐观。深圳市政府颁发了《关于促进我市房地产市场发展的若干规定》，还为促进房地产市场发展提出了11条措施，措施出台后，蓝印户口对二线关外的地产有所刺激，但二线关内的主流房地产业务却没有活跃迹象。
然而，正是在这种情况下，万科做出“1996年重返深圳，加大深圳房地产投资力度”的决策。万科的市场分析得出结论：1996年深圳房地产市场会出现复苏。
依据是什么呢？
依据之一：从周期看，1992年第四季度深圳房地产价格明显缓和下来，供求关系开始向买方市场转化，深圳早于全国宏观调控半年（国家1993年6月提出全国性的宏观调控）。深圳由于房地产过热，市场开始进行自动调节，1993年5月深圳拍卖两块土地创了天价。但有趣的是，那次中标的一家是海南公司，一家是在深的外资企业，一向竞投豪爽的深圳本地企业却没有一家中标。换句话说，深圳企业对本地市场信息消化比较快，对深圳的地产市场前景已有所忧心，对高价投标亦采取了谨慎态度。
相对于深圳，上海、北京、广州等城市房地产进入调整期却滞后于国家的宏观调控，广州1994年下半年才感到市场的压力，上海是1995年之初，而北京则是在1995年的下半年。
谁能早于宏观调控进入调整期，谁就会早跳出这个圈子。基于对这种经济周期规律的判断，万科认为深圳将最早从调整中走出来。
依据之二：1994年7、8月份深圳政府推出11条措施，意在刺激房地产购买力，11条措施中相当一部分意在降低发展商成本，政府部门让利刺激市场，理论上市场价格应进一步下调。但实际上，11条措施出来后，市场并不像政府预期的那样出现价格下调，这说明了什么？说明价格下降的空间已经没有了，也就是说价格已经跌到低谷，上升的时点应该在1996年。
依据之三：个人购房率呈现上升趋势。看市场成熟不成熟，个人购房率是个标志。1994年下半年，深圳个人购房率明显提高，超过60％，这就发出一个信号，深圳商品化住宅需求会越来越旺盛，个人购买力将超过集团购买力。而北京个人购房率仅为10％，北京的需求主要集中在企业、公司，楼宇商品化特征不明显。深圳虽有大量房地产积压，但卖出去的房子大多是个人购买，说明深圳市场稳定需求、稳定增长时刻即将到来。
依据之四：有效供给不足。分析一下深圳楼盘大量积压的症结。基于香港房地产的影响和市场经济这十几年的培育，深圳房地产呈现高地价、高容积率、高利润目标的“三高”特征。这“三高”在特区作为全国投资中心的80年代末和90年代初，市场尚能承受，但1992年之后，则发生了质的变化。即深圳特区由全国中心演变成区域中心，“三高”下调成必然趋势，高层楼宇尤其是写字楼首当其冲，受到最大的影响。另一方面，也存在发展商自身的问题，开发资金准备不足仅仅是其中的一个问题，深圳相当一部分楼盘规划不合理，售后服务质量差强人意，这些楼盘的积压不能说明市场没有需求，只能说明货不对路，有效供给不足。
果然，在1996年，万科城市花园成功开发，并成为深圳房地产市场转暖的风向标。
为啥务虚会不开了？
务虚会是万科的传统，甚至被称为“一年一次的午休”。
每年春节假期结束前两天，二级公司老总和总部高层管理人员，从四面八方汇聚到一起，就公司的发展战略和管理课题进行探讨和研究。
“务虚”，与“务实”相对应。一般来讲，务实会的内容主要是经营计划的制定、效益指标的下达等等，而务虚会主要是探讨一些政策性、方针性的内容：
其一，确立业务发展方向。万科在1984年创立初期，因为生存压力和业务扩张的需要，从老总到职员，一年到头忙个不停，很少有时间摆脱具体的经营事务，对一些方向性、政策性的问题进行策划与研究。俗话说：既要低头拉车，又要抬头看路。所以经营班子就采取务虚会的形式，强迫自己每年拿出几天时间，对公司业务进行全局性的总结、反思与展望。
20世纪80年代初，国家在深圳设立特区，进行市场经济试验，很多政策带有不稳定的特点。在这种大环境下，万科也在摸索自己的业务方向。所以那时的务虚会，还带有一定的集体决策、集体负责的色彩。
其二，增进信息交流。各业务口负责人平时很少有机会聚在一起，而公司初创时信息传递手段还不够发达，一年开一次务虚会，不仅是负责人交流、传递信息的重要机会，而且会上形成的文件也是当年业务经营的指导方针和重要依据。
其三，加强情感沟通，增强企业的凝聚力、鼓舞士气。
应该说，务虚会对于万科的成长起到了积极的作用，但公司发展到今天，便要用新的视角来看。
第一，随着特区经济的逐渐成熟，万科在1992年明确了以房地产为主导业务的发展思路。公司的主导业务和非主导业务都已有了明确的发展目标，无需再通过务虚会对已经明确的思路进行探讨。而且，后来几年的务虚会已有成为“务实会”的趋势，计划会议的味道反而越来越浓。
第二，随着集团管理架构的调整，公司经营与管理职能的分离，总部设有专门机构研究公司的经营管理，集团老总平时考虑的问题也主要是公司的发展战略。同时，各业务口的经营者也变得越来越成熟，能正确把握各自业务的方向，有更多的时间进行思考、分析与交流。
第三，公司信息传递系统逐步改进。电子化传递手段的启用，使信息可以通过电脑进行交流。
现代化的传递手段使得纯粹的信息交流会议在减少，但有些会议却在增加。如围绕公司业务的各种专题会、研讨会、培训会，以及沟通情感、鼓舞士气、增强凝聚力的春节联欢晚会、总结表彰会、公司周年庆典会等等，这些会议基本满足了公司发展新阶段的管理需要。
从务虚会的内容与形式上看，有的作用已经分解，有的已经转化成另外一些会议，再开，则形式上的意义要大于内容。可以说，务虚会已经完成了它的历史使命。
到1996年底，公司总结了1996年调整的三个特点，也为1997年之前的收缩做了一个简单的总结，这次，没有用务虚会的形式：
万科的资源从13个城市集中到５个城市，即资源向三个直辖市和一个特区集中（北京、上海、天津和深圳），再加上由万科控股的银都集团所在的成都。我们选择这5个城市的主要依据是：地产综合价格指数、住宅价格指数、地产投资规模、开工面积、商品房占城市建设比重和个人购房率。
开发重点也从写字楼、商场向住宅转移。1995年，写字楼、商场占万科在建项目面积的78。77％，住宅只占21。23％；1996年住宅占到75。75％，写字楼、商场占到24。25％，这一调整对于万科今后的长远发展是至关重要的，也是符合深圳市1996年地产市场的变化的。
资源主要集中在深圳地区。在全国范围内看，深圳是房地产市场发育最成熟的地区，1996年个人购房率已达85％，市场也正如万科1995年第四季度预测的那样走出了低谷。当时深圳每年的住宅需求为2万套，且市场需求每年以15％的速度递增，万科的开发量只占整个市场的3％，我们的目标份额希望可以达到10％~15％。
就全国范围房地产市场看，由北到南，利润率越往南越高，市场也是越往南越成熟。
这一次，用数字说话，很好。
增资扩股的一掌
1989年初万科建立第一届董事会，成员共有11名：8名股东代表，海外投资者、中方投资者各半；管理层3名。
万科发行股票不到半年，遇到经济走势偏软，一些股东沉不住气，低价出售万科股票。一年之后，深圳柜台交易的股势发生微妙变化，一路追涨不停。当时交易规则粗糙，交割方法还是背书的手工操作，但有一条是现在深沪两市欲做却做不到的：个人股、法人股、国家股一视同仁，都可以自由挂牌买卖。
20世纪90年代初，在深圳证券公司柜台挂牌的仅有少数几只股票，僧多粥少，股票价格狂涨！万科股票从１元零几分攀升到38元，柜台外交易价格则接近50元。任何人和机构投资者仅需１年多的工夫，就可以达到百分之几千的利润。此时不做空，待到何时？
万科最大的股东深圳特区发展公司当时拥有800万股，按算术平均值每股25元计算也值2亿元。在特发公司总经理办公室里，我鼓动王新民总经理趁昂扬的行情抛售股票，回笼资金。
被资金短缺困扰着的老总苦笑着：“公司是政府所有，企业股也是国有资产，变卖等同于国有资产流失，谁敢卖？”
同样是国有企业的北京广播器材厂（非董事股东）却采取了市场化的做法。在市场每股30元的价位时，厂长王殿圃心急火燎地通知深圳沽售40万原始股，获利近1 200万，投资建设职工宿舍，获得全厂上下拥戴。几年后，王厂长调到深圳任赛格董事长，提起此事不无得意。同样受体制所限，做法不同，结果完全不同。
另有一家非董事国营企业股东，不失时机地卖掉原始股，但获利的资金却只打回原单位一小部分，上千万的资金转账爪哇国。没有监督机制的国有股开放，国有资产流失是必然的现象。国家限制国有股流通也是不得已为之，只是不流通的国有法人股越积越多，成为阻碍当今中国股市健康发展的难题，是政府始料不及的。
而且在股权分置问题上，由于国有股不能在二级市场转卖，在进行扩股的时候，如果国家不想失去控制，就要跟进。但如果没有兴趣，就放弃。结果，公司扩股一次，国有股就稀释一次。因此，微观操作层面，万科担心的是原来的上级公司（第一大股东）如何按市场价格参加扩股。不能按市场价格在价位良好的时候出售股票回笼资金，但为了保持控股地位却要在每次扩股时按市场价格的原则跟进—这就会造成尴尬和两难。
自改制为股份公司后，许多人都羡慕万科股权的分散，认为万科的股权架构避免了一股独大，完成了所有权同经营权的分离。然而，万科却有不一样的体会：在企业不足够大以前，获取大股东的支持是非常重要的。但万科的第一大股东的股权只占9％，不会全力以赴支持万科的业务拓展，在需要资金支持时更是如此。实际情况是，自1989年万科股票柜台交易以来，万科一共扩了4次股，1993年增发B股除外，每次扩股都同第一大股东发生矛盾，尤以1997年增发最为激烈。
是年，我同郁亮到特区发展大厦动员第一大股东增持万科股份至20％~25％，以此获得母公司对万科的重视和支持。母公司（第一大股东）的总经理姓陈，是位有魄力、霸气十足的人物。
按这个增持方案，母公司要拿出1。5亿元。
“哪来这么多资金呢？”陈总单刀直入。
“用土地啊。”母公司光在香蜜湖的一家合资企业就拥有土地储备100万平方米，用20万平方米土地，万科还得倒找银子。
陈总被说得眉开眼笑，爽快地表态：“非常赞成！”
才过３天，陈总的态度却180度大转弯，否定了增持的建议，说：“总公司目前业务集中在三大重点：通讯、旅游、高科技，不能分散资金投资房地产。”
面对食言的事实，我却隐约意识到：万科引进有实力财团的机会出现了。
一个星期之后，我和郁亮向陈总提出第二个建议：“卖掉万科的股票，回笼资金，支持通讯、旅游、高科技三大重点业务。按法人股以净资产为定价的参照，可回笼资金1。8亿。”
陈总又被说动了心，斩钉截铁地表示：“这次不会变了。”
没多久，万科介绍的买家—香港华润集团旗下的华创执行董事黄铁鹰先生现身，紧锣密鼓地进行谈判。陈总表现出强悍的一面：签订合同的当天要一次全额付清股款。信不过香港公司，不要外汇支付，要人民币。
距签订合同的时间还有一个星期，我致电陈总：“没有什么变故吧？”
“谈好的事怎么会变？”
“下个星期不会出差吧？”
“不会。”
黄先生责成属下北京华远董事长任志强携全额人民币支票南下深圳。距签合同还有一天时间，我仍觉得不踏实，要求郁亮再次打电话落实。
陈总爽快回答：“明天。见支票，签合同。”
翌日上午，任志强还在飞深圳的路上。我却接到母公司一位副总的电话：“陈总不卖万科股票了。”
“人家带着支票在路上，你让陈总自己和黄先生、任总解释吧。”
“陈总交代我来接待请吃饭，他有事不能出面。”
“这……”我只能在心里骂。谁让他是你的大股东呢，还要增资扩股啊！
两天后，再次约陈总谈扩股，丝毫没有歉意的陈老板既不愿意放弃大股东的地位，也不同意扩股。
“你这不是有意刁难吗？”
这股怎么扩？我忍无可忍地一巴掌拍向茶几的玻璃板，摆出斗鸡的架式，按成都球迷的说法，“雄起”！
情绪已经失控。如果不是亲身经历，无法感受个中滋味。
这巴掌没把玻璃板拍碎，却关闭了母公司同意扩股的大门。
程序上，上市公司扩股需董事会形成决议案，提交股东大会表决，通过后才能上报北京证监会会审，批准了方可发行新股。
第一关是董事会。1997年的董事会由19名董事组成，母公司有3个席位，尴尬的是我的投票取向，因为占的是母公司的董事名额。作为董事长，代表全体股东利益投票赞成扩股；作为母公司的代表又不得不违心反对。即使母公司的3票全额反对，没有另外７名董事响应，无法阻止扩股方案提交股东大会。
可能联袂的是控股母公司的市国有资产管理公司。1991年，万科第二次扩股，母公司没有能力跟进配售的新股，由国有资产管理公司买下并获得一名董事席位，1997年持股比率2％。这2％非同小可。按�
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