王石:道路与梦想-第20部分

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1998年7月，国务院发布《关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知》，明确提出“停止住房实物分配，逐步实行住房分配货币化；建立和完善以经济适用住房为主的多层次城镇住房供应体系；发展住房金融，培育和规范住房交易市场”的深化城镇住房制度改革的目标。沿袭了约40年的住房实物分配制度终止，是我国房改最具突破性意义的一步。
随着一系列政策的实施，房地产行业逐步从1993年的低谷走向了新的发展时期。
选“C”是因为靠着廊道
随着公司规模的拓展，公司的人员培训，也开始面临越来越多的压力。人员知识结构需要补充，新职员入司或者入行时间短，进入城市地域性强……一系列关于培训的问题也越来越多地摆上我的案头。
房地产在内地还是一个新兴行业。所谓新兴行业是指发展时间短，增长潜力巨大，但市场不规范，参与竞争企业不成熟的行业。相对家电市场，房地产发展商之间的竞争还是专业性和非专业性之间的竞争，而不是专业性与专业性之间的竞争。在这样的过渡阶段中，非专业性的企业如果不能尽快成熟，将必然被淘汰，市场竞争最终将是专业性企业之间的竞争。这种竞争靠什么？靠理念，靠技巧，靠实力，归根结底就是靠人。万科在1984年创立时提出“人才是万科的资本”的口号就是强调资源中人才的重要性。
这一时期，市场中开始出现很有意思的现象：领改革开放之先的广东产品的品牌在市场上正逐渐被其他省份同类产品品牌所取而代之。以家电行业为例，在20世纪80年代，国内家电行业最风光的都是广东企业，“万家乐”、“万宝”等牌子在市场上数一数二，但进入90年代后期，家电市场上的领头羊已经变成青岛的海尔。同样，当年保健品行业风头甚健的是广州太阳神，这一时期最风光的则是浙江的娃哈哈。为什么80年代风云一时的南方企业纷纷被北方企业所取代？其中很重要的一点，就是相对处于北方的企业意识到人才的重要性，并拥有人力资源的结构优势。
同样是在南方起家的新兴企业，万科敢说自己就一定不倒吗？不能。
所以，万科倡导学习是一种生活方式：通过培训提升员工的专业能力和自身职业价值；倡导学习是一种生活方式，鼓励员工的自我提升。注重开发人力资源，从而保持企业的竞争力。从1997年开始，万科总部立足的深圳，客观上说已经不再是全国的投资中心，而是转化为区域经济中心。这种转化，无疑使深圳丧失了从全国吸引人才的优势。这样，在人才问题上，万科必须在广招人才的基础上，练习内功。而这个内功，就是培训。
万科的培训差不多与企业同龄，经历了相当长时间的积累。对于培训本身，我要求万科注意这样几个方面。
要使培训系统化，不仅要把从董事长到打字员所有层级的员工都包含进来，更要在培训体系的构建上形成完善的动态系统，使员工从一进入公司服务开始就不间断地参与培训。培训将成为其在公司职业生涯中一个不可缺少的内容。
同时，对于内部培训，职员和各级经理集中认为一些课程以及培训中的案例都是从外机构引进过来的，缺乏同万科自身经营实践的结合。但在我看来，这一时期万科的培训工作还没形成一套成熟的模式，直接引进是必要的，积极引进说明了做培训工作的开放心态。
另外，这一时期的培训还存在着枯燥、单调的问题。我要求人力资源部不要把培训搞成僵化的死的东西，在培训领域也需要提倡创新意识，把培训做得有声有色，富于想像力和吸引力。
打个比方，如何有效注意交通安全，防止交通事故？首先要有安全意识。什么是安全意识？我家在广州，周末回家时大都乘坐火车。职员认为老总有公司配备的专车不用，很自律。其实乘坐火车是从安全上考虑，和自律没有关系。从概率上讲，高速公路上出事的可能性比乘火车大得多，每星期来回广州乘火车更安全。这就是安全意识。有了安全意识还要有防范事故的心理准备和应急措施。
我经常乘飞机，每次候机楼换票时我都提示要座位C，为什么？再讲个故事：一次空难中只有一位推销员是幸存者，也因此出了名，亲戚朋友和社会上都认为这位推销员是位幸运者。然而，这位推销员出了本书告诉社会上：他经常乘飞机推销商品，每次坐到座位上，他首先做的就是目测跨步到安全门的距离，并想像遇难昏厥时尽快苏醒过来，只有清醒意识才有逃生可能；同时，如果出事，朝火光的方向冲去，有火光的位置才有氧气，才有逃离飞机的窟窿，而不是朝相反的方向躲避。之所以大难不死，正是因为通过长期训练获有逃生意识的结果。这个故事是黄铁鹰先生讲给我听的。选择“C”是因为任何机型的C座均靠着廊道。
中国新兴企业的成长之路
所谓“新兴企业”，是指改革开放以来脱胎于计划经济体制而在市场经济中成长起来的企业，并不是按所有制形式界定的企业。它可能既包括国有企业、集体企业，也包括民营企业、股份制企业、混合制企业。如果从市场的角度来考察，就会发现无论企业的所有制如何，都面临许多共同的问题。
新兴企业有7大特征。第一是企业的初期规模很小；第二是短期内急速膨胀；第三是创业资金很少或没有，“英雄不问出处”，从没有钱到有钱，这里面多少会存在一些问题；第四是毛利率较高，往往通过一个利润空间比较大的行业起步；第五是初期的发展战略不清晰；第六是创业者往往缺少现代企业管理的训练；第七是创业者具有毋庸置疑的权威作用。
如果从新兴企业的经营发展战略来看，大致可分成三类：第一类是专业化，始终明确地走专业化发展的道路，如：海尔、联想、希望；第二类是初期专业化以后多元化，如：四通、三九；第三类是多元化向专业化转变，如万科、北京的华远、上海的万通。应该说这三个类别当中，第一类不是主流，但我们却可以清晰地看到他们成功的路线。更多的企业是创业起始迅速进入多元化，多年之后仍呈多元化态势。多元化向专业化发展的例子也不多，仅有如万科、华远、万通。但是，专业化必是今后的趋势。
现实中多元化是新兴企业的主流，是因为新兴企业创业之初首先要解决的是生存问题，哪个行业有空子、能赚钱，就干哪行。而国家从计划经济向市场经济转轨当中，每年的行业政策都有变化，利润空间也不一样。新兴企业很容易随着政策的倾斜而转行，从而形成多元化的格局。但随着企业的发展，企业规模、专业化程度、行业市场占有率要受到多元化的影响。之所以万科决定做减法，也正是资源集中的要求。否则，在一个日渐成熟的市场上，公司的资金、人力、经验，都难以应付各行各业越来越激烈的竞争。
与此同时，对于新兴企业而言，产权问题仍然是一个不容回避并且困扰企业发展的大问题。
对国有企业来讲，应该说不存在产权不清的问题，国家所有、全民所有，产权很清晰。但这有一个假定前提，人人都是大公无私的。这个假定的前提错了，于是人人都是主人，人人又都不是主人，国有企业要解决的是这个问题。
相反，许多民营企业倒是产权不清，很多都是借壳戴帽，注册是集体甚至是国有，但资金来源、企业人员组成却百分之百是民营。
因此说，从新兴企业角度来讲，产权不界定清楚将后患无穷。企业想继续发展，搞股份制、借钱融资，都很难。所以我认为民营企业搞改造，必须先得进行产权界定。
而新兴企业的创业者的权威地位也将随着企业的发展发生转变。所有制不同的企业，表现也不尽相同。国家控股的新兴企业，领导人的地位是不稳定的，不仅随时可以更换，而且往往是由于非经济因素。在国有企业中，人事危机往往非常突出。但民营企业又恰好相反，超稳定结构随处可见，企业经营状况无论多么恶劣也往往不见领导者的更换。可以说，在企业发展扩张之后，自然产生“马上打天下”和“马下治天下”的矛盾—创业者能创业，但未必会管理。另外，企业人员的血缘、地缘关系也使管理操作难度很大。但是，这个问题不解决，将是制约民营企业规模经营的瓶颈。
创业家往往具备一个重要的特征，这就是打破传统。而企业家却要在既定的游戏规则下，在一个有秩序的环境下工作。一个是要打破秩序，一个是要遵守现存秩序。所以，新兴企业家在当下往往面临的是能不能转换好角色的问题。在创业过程中，创业者的经历是丰富多彩的，而作为企业家，则要一板一眼、规规矩矩，甚至有些枯燥乏味。如果创业者还带着冲动，对外国投资者说，“我的增长一直是100％。几年来，我在全国除了西藏和台湾都设了分支机构”，这会把投资者“吓死”。投资者需要的是企业稳定持续地增长，而不是如同文革时期放的卫星。企业家必须按照规律经营发展企业，对企业进行有条理的管理。




新兴企业集团还往往面临着多种风险。
第一点是资金风险，比如史玉柱领军的巨人集团由于盲目兴建大楼而导致的危机，就是明显的资金风险问题。像巨人这样的新兴企业，特征是增长极快但资金有限。表面上看，巨人从电脑业跨进房地产和医疗保健品两个行业，但实际上它仍将房地产行业作为集资的渠道，真正经营的是医疗保健。大厦项目筹集的资金，大部分流向了保健品业务。然而，保健品行业往往需要大量媒体宣传费用。这种情况下，如果两个市场同时向好，巨人集团的业务还有可能持续发展，如果一个市场不景气，资金链就会断裂。不幸的是，两个市场都出现了问题。这是企业扩张时由于资金短缺所带来的风险。
那么，钱多了会不会有问题？万科就得到了这样的教训。1993年，万科从B股市场上筹集了4。5亿元人民币。跨地域经营便迅速地开始，地产项目遍及全国12个城市，涉足的行业包括商贸、工业、地产、证券、文化五类。项目成立，投入资金，立即感到人力资源无法跟上，资金分散乏力。其结果是，万科的规模徘徊在12亿~15亿之间，再也无法增加。而利润到了1。5亿之后，同样上升乏力。而同时期走专业化道路的海尔集团，1996年达到60多亿的规模。
第二点是暴利风险。以万科为例，万科从20世纪80年代经营贸易起步，利润曾经达到80％以上。但由于巨大的利润，进入企业迅速增加，结果，贸易的利润率从80％掉到8％，再从2％到无利可图。市场是公平的，企业从暴利中获得的利润，将会交回市场。所以，当万科进入房地产业时，尽管有盲目投资的因素，但万科还是在1992年明确提出，超过25％利润率的房地产项目我们不做。同一时期，社会上的通行说法，是低于40％不做，买了地拆迁转手甚至可以达到高于100％的利润。从计划经济向市场经济过渡的时期，政策的变化会带来一定暴利空间，但随着市场经济的发展，暴利终究要趋于平均利润，一味追求暴利，企业反而会丧失许多机会。
第三点是扩张风险。沈阳飞龙集团在20世纪90年代初仅仅有几十万资金十几个人，短短数年内扩张成几亿资产，全国除了西藏和台湾，全部省份都设有机构。这个扩张速度已经膨胀得失去控制，结果必然面临失败。
所以，对新兴企业来讲，必须对资金风险、暴利风险、扩张风险有清醒的认识，做出正确的决策。

要解决如上的问题，第一，需要明确企业经营的基本问题：为谁做？谁来做？做什么？
第二要纠正暴利观念。
第三要解决产权界定问题。
第四要解决好人力资源问题。
第五是所有权和经营权分离的问题。民营企业家如果能从创业家成功转型为企业家，自然很好，如果不行，最好将两权分离，否则，创业家等于毁掉自己创造的事业。职业经理的要求就是产权清晰化、管理科学化。如果我们还是按照以前那种亲情加友情的传统管理方式，随着公司的发展扩大，即使解决了专业化问题，管理也过不了关。
一个有意思的现象是，万科从国有大中型企业学到了很多管理经验。新兴企业很大的一个问题是管理不成熟，因为发展太快。所以我倡导学习国有企业的管理经验。虽然在目前国有企业处于比较困难的时期，他们也在自我否定。但不能泼洗脚水连孩子一块泼掉，国有企业，特别是一些大型国有企业成熟的管理方式是不该忽视的。
在中国建立起现代企业制度，绝不是一代人可以完成的，要承认局限性。就像爬山，你能不能爬到顶峰是次要的，因为到了山顶就得下山，看重的是爬的过程。万科尝试走新路，也就是尝试在基督教文化下产生的现代企业制度能不能在中国实现。这种企业的发展，不是靠国家把资源集中起来，而是靠市场力量，突破血缘和地缘的局限。其困难之处不在于现代制度的引进，而是与传统的观念、思维方式的冲突，最难突破的是自身。这种尝试多少有些悲壮色彩。
从海神到俊园
1998年9月，深圳，酷暑仍未散去热意。万科的超高层住宅—万科俊园在深圳推出预售，市场反响热烈。11月，集团正式委托香港美联物业代理万科俊园并在香港举办展销会。至万科俊园交付使用时，已经实现销售80％的业绩。
万科俊园的始末，却几番起落，几番唏嘘。
万科搬进座落在水贝工业区的改建厂房后不久，曾确定了位于文锦路的海神广场为总部永久写字楼。当时海神广场还在筹建阶段，设计的建筑高180米、51层，建成后将是仅次于地王大厦的特区第二高大厦。端详着这座所谓新古典主义风格的大楼的立面渲染图，想像置身云端的空中花园，放眼四处漫游：深圳水库、香港山峦、地王大厦、林立的塔吊工地尽收眼底，怎能不产生自豪和骄傲的情愫？
1995年，海神广场破土动工，并预定在1997年竣工。那是个既令人激动又令人浮躁的年月。万科人的热血在沸腾，我的头脑也在发热！好景不长。在宏观调控的大背景下，特区写字楼市场迅速萎缩；在铿锵的打桩声中万科人感觉到写字楼市场的寒气逼人。
与万科同一时期兴建的高层写字楼有咸成大厦、深房大厦……与市场的黯淡前景形成鲜明对照的是各个工地仍是挑灯夜战、灯火通明，钢筋混凝土浇注的楼板以三天一层的速度向高空抬升。
是不顾市场风险继续兴建，还是承认决策失误停工调整？无论选择前者还是后者，都面临不可捉摸的因素。万科面临着痛苦的抉择。我提议停工，并承担由此造成经营损失的决策责任。
海神项目是个合资公司，万科仅占30％的股份。合资企业董事会接受了万科的提议。我还提议：调整原综合写字楼方案为综合高级公寓，为此股东需追加人民币1。5亿元的投资。股东信任万科地产的专业判断，却不同意新增加一分钱投资。海神公司的总经理郭兆彬是位富有激情的完美主义者，对海神广场的选址、立项、设计、开工倾注了大量心血，服从停工的决议，却无法面对把写字楼改成住宅的现实。



但面对的最大难题是，如何向原土地方解释？
海神广场的地基是南海石油西部公司驻深圳办事处拆迁的两栋住宅楼的楼基，按协议，海神广场建成后，南海石油西部公司将获得其中的部分产权。修改方案的关键在于：建筑高度由180米调整为151米，其建筑面积随着高度的降低而缩水，西部公司愿意接受缩水造成的面积损失吗？
西部公司回答：理解合资公司的处境，但任何修改方案要以不减少西部公司在合同中应获得的产权面积为前提。西部公司开出的条件并不苛刻，但海神公司却无法单方承担缩水面积的损失。一场漫长的马拉松式谈判拉开了序幕。
南海石油西部公司组建于20世纪80年代初，负责北部湾大陆架的油气田开发。资金、技术来源于参与合作开发的跨国石油财团，待油气田产气、油，按比例分成。
这是最早一批对外开放的大型资源性企业之一，有着丰富的国际谈判经验和法律意识。西部公司接受万科“写字楼变住宅楼”的建议，但对于降低层数的方案仍坚持“原合同分配西部的绝对面积不变”的强硬姿态。
总建筑面积减少了，但分配对方的面积不相应减少，这个账万科怎么算也算不过来。谈判再次陷入僵局，无功而返。
正式修改合同是6个月之后。
万科同土地方争取了较好的分配比例，但股东们无意追加投资。万科被迫提出收购包括深圳有色金属、新疆大德等其他3名股东共计60％的股份。三个股东态度非常明确：怎么改都无所谓，但是第一，我们不会再投一分钱；第二，不能降低原有回报。
显然，资金仍然是把这个项目救活的关键。
期间经历无数次的沟通、饭局，还有卡拉OK。协调的结果，最终问题以如下方式解决：
万科同深圳有色金属进行股权置换，万科拿出的股权是旗下有连续盈利记录的银都公司，并用它置换对方的海神股份。
新疆大德作为一个小股东，只占8％的股份，他们表态：愿意听万科的建议，跟着走，出让股票都行。如此配合的投资者，至今仍令我感动。在完成对大德8％的股权收购后，我也表了个态：大德只要在新疆投资房地产，万科一定帮忙。
另有一位股东的交易就不大顺利，合同签了，杯也碰了，卡拉也ＯＫ了，办移交时才发现其股票早已被法院冻结。这家伙在搞什么鬼？结果，又是一番折腾。
收购其他股东的计划完成了，总经理郭兆彬却提出辞呈，理由：失眠，无法接受高档写字楼改建住宅的现实。
新组建的董事会任命万创的莫军为总经理。我提议大姚兼董事长。
大姚却推辞：“活可以干，董事长的压力太大，最好不要兼任。”
此时，王石义不容辞任董事长，姚牧民任执行董事。
海神广场也更名为万科俊园。江苏建安一建的建筑队伍第二次开进了工地，高耸入云的塔吊又隆隆地开动起来。这是1997年的5月，公司要求，1998年12月内装修完成，正式交付客户使用。
宏观调控期间的房地产形势并不乐观，尤其高档住宅市场，这个在当时是中国内地楼层最高，也是最高档的住宅项目能有市场吗？在深圳一家大型房地产企业的业务会上，与会的人们几乎一致判断：俊园将是万科地产走下坡路的标志建筑。
有人替万科捏一把汗，也有人等着看万科的笑话。市场好坏且不说，从风水来看，俊园所处的位置直冲文锦路口，聚不了财。堪舆学上有许多居住环境方面的朴素道理，但我不大相信风水上的聚财之说。问题是广东的消费者相信这套，买房前要请风水大师踏勘。
清华大学建筑系毕业的莫军也请来香港著名的堪舆大师，经过踏勘，大师提议要在俊园大厦的广场前端安放一块镇宅石。莫军组织手下从山东泰山请来一块40吨重的泰山石摆放在俊园大厦广场的前端，俗称“石敢当”。一块泰山石能起多大作用呢？不过是安慰自己罢了。
发售之时，俊园的顶层四套是复式结构，价格达到每套800万元，最抢手！站在顶层俯瞰文锦中路，在坚如磐石的超高层大厦前面，来往的车辆就像移动的火柴盒，哪能构成对大厦的冲力？
超高层建筑的冲动
万科在深圳高端的住宅市场站稳了脚跟。从海神到俊园的转型是万科应对市场变化的一个典型。同时期停工改建的还有天津金刚桥万科高级公寓、鞍山万科东源大厦、武汉万科广场，都成为万科在那个躁动年代的负面案例。
可以说，万科俊园这座超高层建筑记载着万科地产一段特殊而有代表性的经历，一段否定之否定的历程，既在痛苦中否定盲动的过去，同时也诞生了光明的未来。大厦屹立在文锦中路，融入了高节奏、具有南国风味的现代城市景观之中，赞誉接踵而来。
但这只是事物的表象。从经营上看，万科为这种不得不做的否定付出了代价。这种代价在财务报表上的体现就是低效资产。
海神广场1995年开工，因市场问题中间停工，1997年复工，1998年底竣工，净投入人民币2。5亿元，销售利润率6。43％，当年销售率80％；而1996年６月开工的景田城市花园，1998年６月竣工，净投入的资金只有海神项目的1/6，销售利润率29。67％，当年销售率100％。两个项目的对比就很能说明问题。
也许是巧合，万科发展历史的转折都同超高层大厦有关：一座是促成万科股份改制的发展大厦，另一座就是置于死地而后生的万科俊园。具有讽刺意味的是：在第一座大厦上，万科是因母公司缺少资金而受牵连，而海神广场的经营风险和危机则是万科的主动行为造成的。



20世纪80年代末，我就对深圳一些企业盲目投资高层写字楼的行为进行过言辞激烈的抨击，称其不顾市场、不顾财力、欲立丰碑的好大喜功，其建立起来的栋栋高层建筑将成为一座座使企业走向衰