王石:道路与梦想-第30部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


2003年12月一次内部会议上，万科提出，公司还有意以美国最优秀的房地产开发商之一—帕尔迪房屋公司（Pulte　Homes）作为标杆企业，理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散的美国（前五位房地产开发商只占全美房屋销售总额的13％），与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，而帕尔迪房屋公司在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现，堪称万科今后发展的楷模。


就万科而言，帕尔迪房屋公司这一新标杆的核心精神在哪里呢？
帕尔迪房屋公司值得万科首先学习的，就是公司对投资者、股东利益的关注。
统计数据显示，2003年帕尔迪房屋公司业务遍及全美27个州的48个城市，同时开发约70个项目，它保持着连续53年的盈利记录，过去10年里结算量增长了360％，到2003年，帕尔迪房屋公司全年售房接近3。3万套，营业收入复合年平均增长20％，持续经营活动收入复合年均增长24％—更值得注意的是，该公司股票投资回报是10年前的2。18倍，同期标准普尔500指数相应数据为102％，道琼斯工业指数相应数据为153％。
而在2003年度，该公司营业收入是万科的12倍，利润接近万科的10倍，净资产收益率则约为万科的1。6倍。
从永续经营角度考虑，万科当然要立足于企业的中长期前景，但作为一家上市公司，万科相当一部分股东是短期投资者，衡量万科不断成长的具体标准，既要看公司的持续发展能力，也要关注股东实际回报的提升。帕尔迪房屋公司显然在良好业绩增长与股东稳定回报之间取得了平衡，这让万科更清醒地意识到，企业必须更多从股东角度考虑成长问题，而这恰恰是万科巩固和进一步拓宽强大的融资平台，确保公司跨地域经营的良好势头得到源源不断的资金支持的关键所在。
2003年11月，万科与华能国际及中国电信一起获得英国《投资者关系》（IR）杂志主办的亚洲区最佳投资者关系奖，可以说，这个奖项在一定程度上代表了业界权威对万科的投资者关系管理的认可。
但如果让我们再次审慎地看待万科：尽管自1997年以来，万科累计分红派现金额是国内所有上市房地产企业中最高的，2002年每股收益也在同行中位居前列，但与当年汽车、银行、钢铁、石化和电力等5个最活跃板块中最优秀的企业，如前三季度净利润增长均超过50％的上海汽车和民生银行等相比，万科的公司成长性还存在一定差距，而且公司的盈利水平亦不够突出—2003年底净资产收益率虽比2002年有所增长，也只是达到了11。5％。
基于这样的情况，万科提出投资者关系管理四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。
2004年下半年，万科发行19。9亿元可转换公司债券。在敲定有关发行方案时，万科从维护中小股东利益的角度出发，对原方案中的发行规模、转股溢价幅度、向下修正条款、回售条款和提前购回条款都进行了重新修改，使董事会最后通过了被认为是“迄今为止市场上最有利于中小股东的发行方案”。
毫无疑问，关注投资者利益，对全体股东负责，已经成了万科向帕尔迪房屋公司看齐的一项主要指标。

帕尔迪房屋公司值得我们学习的另一点，就是强烈的客户意识，并在提高客户忠诚度的基础上，深入客户细分市场。
20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。
成立之初，万科是日本著名电气品牌索尼的产品代理商，索尼在营销及售后服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。
在第二个10年里（1992年年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，万科对客户的关注，由此可见一斑。
根据独立第三方所做调查，目前万科客户的重复购买意向为63％，30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。不过，帕尔迪房屋公司达到40％以上的客户实际重复购买率，仍让万科看到了进一步培养客户忠诚度的充分空间。
显然，对都在进行大规模跨地域经营的帕尔迪房屋公司与万科来说，同样面临着每一个局部地区内强势企业品牌对全国性企业品牌的有力挑战，客户的品牌忠诚度如何，往往是开发商在日益激烈的市场竞争中成功与否的一个关键。万科要继续发展和提高，借鉴标杆企业这方面的成功经验是理所当然的。
万科已成为全国性知名品牌，市场占有率为1％，而帕尔迪房屋公司全美市场占有率高达4％，能做到这一点，体现了帕尔迪房屋公司对各个细分客户市场全面把握和积极渗透的能力。
与国内目前仅把楼盘粗略地分为高、中、低档房不同，美国房地产产品市场发育很成熟，已细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块，帕尔迪房屋公司是全美惟一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商，2001年更通过并购Del　Webb公司，获得了Sun　City品牌，最终使公司成为55岁以上活跃长者置业市场的领导者，而这一市场在美国是增长最快的。
可以说，对于万科而言，在公司基本完成珠江三角洲和长江三角洲的战略布局，并开始积极拓展环渤海区域后，单一的规模化并不是主要的追求目标，而以精细化为特征，全面提升经营管理质量，才是万科迫切需要做的。
企业伦理和社会责任
2003年7月，万科公司荣膺北京大学企业案例管理研究中心和《经济观察报》联合评选的“2002年度中国最受尊敬企业”。2004年5月，万科再次获得“2003年度中国最受尊敬企业”这项殊荣。
这个评选已经连续进行了两届，每一届评出20家企业。评选范围涉及在国内注册的国营企业、民营企业以及外商投资企业等，同时，评选活动涉及了企业产品服务是否满足社会需求、企业在公众心目中的形象、企业对社会的贡献、公众心理感受等综合指标。这个活动为中国企业营造了重诚信、重社会责任的氛围，对中国企业整体形象的提升起到客观作用，肯定和倡导了优秀企业的做法。万科获得这一荣誉，可以说，是对万科的持续发展、诚信经营、社会责任感和良好的社会形象的肯定。
但是，关于企业伦理和社会责任，我的思考仍在延续中。
市场经济中，盈利无疑是摆在每个企业面前的目标。但，盈利与社会责任并不是必须两者取其一的问题。在生存和力求取得发展的前提下，企业必须考虑自己的社会价值，这意味着在计划经济向市场经济过渡和市场经济不断发展的过程中，企业应该采取怎样的道德取向的问题。
2003年10月，我参加了在云南弥勒举行的企业家峰会论坛，探讨企业的伦理道德问题。作为万科的代表，我非常明确地提出，万科奉行诚信守法的经营原则，从来没有行贿。随后是汇通董事会主席郭辉生发言，郭先生说：“我对万科是很佩服的，但这只是个案。请问在座的各位企业家，谁敢说你们没行过贿？没有行过贿的请举手。”在座的老总就开始你看我，我看你，过了一会儿开始有人举手了，举手的姿势很缓慢，像做贼心虚似的，最后有五六位举手。我想在当时的氛围中，大家都默认：在多数新兴企业中，一定存在行贿，不行贿是不正常的。
就在不久前，我在北大光华管理学院MBA班讲座，谈到我在这次论坛上的感受。主持人黄铁鹰教授就说马上做个现场调查，相信万科没行贿的同学请举手，结果举手的刚刚超过半数。当时在座的都是未来的职业经理人，他们对这个问题的态度显然反映出，如今的企业行贿受贿已成为普遍的共识，企业和社会的信用危机已经到了很严重的程度。
1990年诺贝尔经济学奖获得者、美国纽约市立大学教授马克维茨曾经讲过，市场没有心脏和大脑，因而不能指望市场自身能够自觉地意识到它所带来的严重的社会不平等，更不能指望市场自身来纠正这种不平等。
作为整个市场中的一分子，企业通过行贿来获利，最终会导致市场的混乱，影响社会各方的利益，而所有企业最终可能一起受损。所以，为了一个稳定的市场环境，也为了企业自身的利益，社会福利的整体发展必然要求企业是一个有道德的“经济人”，即我们承认企业追求最大利益的合理性，但同时也要求其逐利行为要具有合理性。这就是说，诚信守法的原则是一个公司经营和发展的底线。
万科成立于1984年，在20余年的发展历程中，一直都是遵循诚信守法的原则。在不规范的市场环境中，这或许在短期内会遇到问题和麻烦。但从长期来看，市场一旦公平化，大家都是处于同一条起跑线时，我们就处于一个很主动的地位。
1997年，在深圳建设的项目福景大厦在接近完工时被勒令停工的事件中，万科在坚守诚信的同时，万科也为此付出了500万元的账面损失。当然，当时如果向由这位副市长的女婿开办的房地产咨询公司寻求解决的话，只要付出200万元的咨询费就能搞定。虽然也签有合同，但这毕竟是一个暗地里的交易。我相信，只要企业正正当当地发展，一定会有正常的途径来解决问题。如果要以非常手段来获取企业发展的话，我宁可不生存，也不走这条路，这就是我所信奉的做事原则。
作为万科的创始人，这种价值观也折射在后来形成的万科企业理念中。万科在很早就开始了制度化建设，我们提倡的建立“阳光照亮的体制”便是从制度上做出约束，不允许行贿受贿的行为。在培养万科职业经理人队伍时，万科强调德才兼备，其中“德”很重要的一点就是诚信原则。
当然，坚守诚信成为万科员工普遍认同的准则，也是以深刻的教训换来的。1995年就发生过上海公司的工程部职员集体受贿事件。后来，万科在做项目决策时，增加了人力资源部的参与，而且是一票否决制，如果项目利润回报可观，但管理资源无法跟上，有可能造成人员失控的话，这个项目就绝不勉强上马。从那以后，应该说万科的发展是比较健康的。一个企业可以从制度上保障不行贿、不受贿，但如果是由于管理失误，造成了职员犯罪，这将是企业管理者不可推卸的责任。
回顾企业的业务发展历程，我可以说，市场竞争是公平的，如果是在市场中额外获得的暴利，会很快在市场竞争中消耗掉。企业的长远发展不能建立在超额利润率的基础之上。
从2001年开始，中国股市发生了逆转。一方面证监会加强了对证券市场的监管力度，一方面新闻媒体加强了对股市黑幕的信息披露，与那些曾经一度高达七八十元、如今纷纷跳水的股票相比，万科股在稳定的业务支持下一路上涨。在2001年的中期报告会上，面对万科出色的业绩表现，中小股东第一次给王石热烈鼓掌。这时期也恰逢万科业务正稳步扩张中，作为一直坚持诚信经营的公司，万科进入了一个年增长幅度达30％的持续发展的黄金时期。
自2002年开始，由于一些企业黑箱操作、做假账的行为，造成了整个企业界的诚信危机。这期间，世界第一大会计师事务所普华永道和中央电视台联合搞了一个调查，在国内一千多家上市公司当中评选最受人尊敬的十家企业。调查结果很有意思，十家都凑不齐，基本都能认可的就那么七家，当时万科排在第三。中央电视台便邀请这七家企业的代表做了一个节目。给嘉宾们出了题目，要求写出各自认为企业值得尊敬的理由。多数人写的都是跟诚信比较接近的内容，只有我写的是“社会责任”。
主持人特别惊讶，问我：“难道您认为诚信不重要吗？”
在我看来，诚信的确重要，但诚信是一条底线。作为上市公司而言，诚信是一个基本条件，如果连这都做不到，更不要讲别的了。如果没有社会责任，企业短期内可能创造了可观的财富，但在长远看来，它可能对社会造成的破坏力更大。正如美国企业家克雷格·霍尔所说的：“企业家可以并且也应该成为推动社会发展的重要力量。”企业发展作为社会发展的一环，也是社会整体的一部分，因此它对整体社会应有一层权利与责任的关系。换言之，企业之存在以社会之存在为条件，企业应该建立在企业家的社会责任观念上，而不是建立在企业家的权利观念上。
值得尊敬的杰克·韦尔奇在其自传中写到“企业与社会”一章时说：“我认为一个强大、有竞争力的公司才能对整个社会负起责任。只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区的生活。一个强大的公司，不仅仅通过纳税这一主要方式服务于社会，它更为全球提供了各种便利条件，增进了安全和环境的标准化。强大的公司会再投资到人力和设备中。健康发展的公司提供良好而稳定的工作，职员可以获得充足的时间、精力和各种资源，成倍地回报给社会……”　企业与其被动地承担社会责任，还不如将社会责任纳入主动关心的范围之列。企业若能主动适应要求，和各方面保持良好的“邻里”关系，便可不必担心与此相关的来自利益相关者、公众舆论和政府的检查与惩处。事实上，这在一定程度上解除了企业发展过程中的一些限制条件，使决策和经营具有更大的灵活性和自主性。作为企业，对社会责任的主动承担，会在一定程度上为之带来更大的自由。
风雨勇攀富士山
2002年8月的东京，阴雨天气。呈圆锥形的富士山在一片阴雨中用它的雄伟气势和优美山姿发出呼唤。
1986年樱花怒放，在新干线快速移动中远眺富士山，遂萌生攀登念头。一晃16年过去了，期间多次日本行，因公务抽不出时间或季节不配合总未遂愿（富士山每年只有7~8月开放登顶活动）。这次日本公务出发前一个星期，老王脑海里浮现出富士山的影子，急忙联络接待的日方调整行程，临时加进攀登富士山计划。
此次同行的有万通冯仑、建业葆森、国企冯佳，只预期二冯参加攀登富士山行动，因为葆森膝盖骨半月板损伤不适合参加登山活动，联系的结果却出乎预料：曾一起攀登过非洲乞力马扎罗的冯仑一口答应，意外的是没有预期的建业老总也表示可以试试海拔4　000米以下的山峰。
8月17日晨，阴云笼罩。汽车随着海拔高度提升，团团雾气滚动着扑面而来，最终浓缩的雾气团形成了雨滴，打开了雾灯，雨刮器拼命摇摆，单调的唰唰声好像在反复问：“谁说不下雨？谁说不下雨？……”
火山灰、碎石形成的山路，即使雨天也不显泥泞，山体上生长的爬地松、不成片的高山草在风雨中摇拽。沿着打有保护绳的山路上行进，葆森走在前头，冯佳、小傅随后，身兼领队、队长、教练的老王陪同攀登缓慢的冯仑押后。
斜雨飞云中一幢日式建筑时隐时现，指示牌显示六合目攀登者旅舍，冯佳和小傅进了房间。小傅向老板娘模样的中年妇女说着什么。
“喂，不要休息，继续往上赶路，说不定今天能够登顶呢。”老王催促冯佳、小傅赶快上路。
“我决定放弃了。”冯佳扭过头回应风雨中的催促。
“为什么？”
我的鞋湿透了，浑身发冷，感觉不好。留下来等你们登顶回来。”
“放弃了？”
“放弃了，我有寒冷过敏症。”
再次上路已是4个人。葆森和小傅都是第一次攀登海拔3　000米以上的高山，节奏却把握得不错，不紧不慢走在前头，反而曾一起登过非洲乞力马扎罗的冯仑走得很吃力，疾走几步之后停下来弯腰大喘气，再疾走，再停下来喘气。
“慢点儿，慢点儿，”老王纠正冯仑的走法，“呐，跟着我的节奏，走陡坡时尤其要慢，转换脚步时抬起的脚要有个短暂的空中停顿，这个停顿就是松弛小腿的肌肉，所谓行进中的休息，哎，对，对，就这样走，很好、很好。俗话说不怕慢就怕站。登山的诀窍在节奏。”
老王和冯仑同葆森及小傅的距离越拉越远，风疾雨骤不见人影。脚下的火山碎石逐渐增厚，踩两步滑一步，碎石哗啦哗啦下淌。提醒埋头走路的同伴：“避开右侧，小心滚石，靠左侧，抓住保护绳往上走，小心脚下打滑。”此时，万通董事会主席只是埋头走路，一气不吭，同平时的善言能辩判若两人。
总算到了七合目。风雨交加。早已在等待的葆森靠在铁栅栏上嘿嘿笑了笑，“等你们等了足足20分钟。”
跟在老王身后的冯仑一屁股坐到湿漉漉的长条椅上，头低垂到膝盖，大口喘粗气。
“喂，不能坐，要休息就就着栅栏靠一会儿。起来，起来，给你照张相，中国企业家风疾雨骤富士山。葆森，你和小傅不要等我们了。现在快4点了，到了八合目再决定是今天登顶还是明晨登顶。”
拽起冯仑继续赶路。风夹着冷雨越刮越大，侧身避风攀爬，浑身冰凉哆嗦，感到左腿、双手十指发麻、僵硬，雨水仍顺着脸颊往脖颈里灌，舔舔唇上的雨水，甜味，舌头伸出截留雨水，甘甜呀。
呈之字型山路沿陡峭山体延伸。风雨云雾遮住视线。越往上走，越感到寒冷。传来葆森的喊声，“嘿，快一点，我都等30分钟啦。”吆喝声中显露着炫耀。
啊，到八合目了。踏上八合目位置的平台，冯仑一屁股坐到长椅上再也不肯起来。距顶峰还有两个小时的距离，登顶再返回八合目就需要夜行。每个人都配了头灯。问题是风，如此大风，夜行很难预料会发生什么意外。
“你觉得怎样？”问斜靠在长椅子上的冯仑。万通董事会主席抬起头，雨水似溪水顺着脸颊流淌，摘下眼镜，“走路没啥问题，就是眼镜起雾看不清路线。”
转身望着另外两位同伴，没有吭气。风声雨声。
“就地休息，明早攻顶！”老王宣布。

扯开拉门，低头侧身挤进旅舍。通畅大开间，一溜通铺上下三层，几位日本青年围着门口的炭火炉烘烤鞋袜，热气升腾。望着炭火，一股暖流涌向全身。扯冲锋衣拉锁，僵硬的手指不听使唤，怎么也拉不开。一位扎三角巾的中年妇女凑过来，咕嘟着听不懂的话，伸过一只粗壮的手，哧啦将拉链拉开，三下五去二，湿漉漉的冲锋衣已被脱下挂在头顶的铁线上。麻利的旅舍服务员（或经理或老板？）继续对我哇啦哇啦讲着什么。
“I誱　a　Chinese，from　China，not　Japanese。”
“哈哈哈……”豪爽的女性笑声，瞬间周身暖洋洋的。
想换湿透的内衣，打开背囊，伸手一摸水涔涔的，掏出的衣裤一拧，哗哗流汤。每个人的背囊都被打湿灌水。“什么防水背囊，一点也不防水。”冯仑嘟囔。
富士山的八面风无孔不入，硬是把雨水渗进内衣，渗进背囊。没有干衣服换，只有将湿透的内衣烘烤干。凑近炭火炉，几位正在烘烤的日本登山者主动让出空间给新来者。小傅同其中一位呱啦呱啦聊起来。
“在说什么？”老王有些好奇。
“我说我们放弃今天登顶，他认为是正确的选择，这种恶劣天气登顶没理由。”
“噢。”
边烘烤边聊天。有一句没一句聊着，其中一位小个子日本人放下手中冒烟的袜子，绕过炉子，伸出大拇指冲着老王一通哇啦哇啦，显得很兴奋。虽然听不懂，却知道怎么一回事，瞥一眼小傅，小傅笑着解释：“他说你真了不起，登上了珠峰。”
小傅似乎在向每个遇到的日本人宣布：老王刚从喜马拉雅山下来。

旅舍规定9点熄灯。铺好的被子平摊开，错开一层叠着一层整个通铺连在一起，可以说一层的人都睡在一个被窝里。为什么？很简单，睡觉时被子的两侧不能窝卷，减少睡眠者之间的间隔，节省1/5空间，正常睡10个人的空间可以容纳12个人。狭窄的生存空间造就了日本民族对居住空间特有的效率利用，问题是重叠三层的被窝重量不轻啊。再者，大老爷们睡一个大被窝还是头一遭……
脚底天下小
第二天一早出发。云雾弥漫，一片青灰色。葆森打头，小傅、老王、冯仑一溜蜿蜒而上。预计一个小时的攀登，有固定的路线，没有更多理会身后的万通董事会主席，紧跟着小傅的脚步，但每次回头却发现冯仑低着头紧跟在后面，节奏明显比昨天加快。
“嗨，今天节奏把握得很好。”
风还是很大，侧脸行进，冲锋衣上湿气凝成的水珠往下滴淌。走在前头的小傅停歇喘气，脸色蜡黄。
“哎，小傅，还好吧。”回应的是一串叽哩哇啦的日语。
“嘿，讲中国话。”
叽哩哇啦的还是日语，一双木无表情的眼睛望着我。
我上前摇晃了一下小傅的胳膊，大声喊道，“请讲中国话！”
“