王石:道路与梦想-第33部分

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万科能得几分？
2003年9月，一位哥伦比亚大学的访问学者李强发表了一篇中国三资工厂的调查报告《Nike和Adidas制造在中国》，对这两家体育用品巨头在中国的制鞋企业提出了严厉的批评。
报告指出，耐克和阿迪达斯在中国的制鞋工厂，工会代表是由工厂任命，不能代表工人的利益。工厂只招18~25岁的女工，劳动强度很高，使用监视器来监视工人的工作。工人每周工作60个小时，有些工人超过5年都无法回家。工厂支付工人的小时工资不到33美分，低于当地最低的工资标准。没有养老保险，失去工作后一无所有。
这篇报告在中文互联网上广为传播，引起了不小的反响。在讨论中，许多人指责耐克这样的世界著名企业在中国缺少起码的社会责任感。但也有人指出，耐克、阿迪达斯只是入乡随俗，如果它们不是这样著名的企业，根本不会引起关注。即使是在这样的工厂外面，只要空出一个岗位，就有大批的劳动者抢着应聘。也就是说，在其他的地方，他们所能找到的工作机会，比这还要糟糕。
从近年国内各地发生的一系列矿难的情况来看，这种说法不无道理。如果这种连工人生命安全都毫无保障的小煤窑都能继续存在，耐克、阿迪达斯中国工厂的情况就很难得到改善。
如果把中国的企业比成一个学校，那么外资公司只是一个“插班生”，这种“入乡随俗”的情况，从一个侧面说明，这个学校的学生，在“社会责任”这门课程上，是普遍的不及格。



但也不是每一个插班生的表现都是这样。2004年11月，《经济观察报》刊登了一篇文章《一个项目与一个城市的未来》，说的是壳牌的南海石化项目。
这个项目征地需要移民8　300人。但是壳牌不是简单地支付一笔搬迁安置费用就算了。他们为搬迁村民提供免费技能培训，包括：安全、英语、驾驶、计算机、园艺以及汽车维修、电工、水泵操作、钢筋工、木工、抹灰工、砖瓦工等等，招工考试合格的就予以录用。除了直接雇用和提供培训外，他们还鼓励承包商优先录用搬迁村民，并扶持村民自建的小型企业发展，帮助搬迁村民恢复生计。
因为部分移民不适应出门买菜的生活方式，壳牌甚至实施了一个“屋顶菜园”计划，资助搬迁村民在自家屋顶建起菜园，种植供家庭食用的果菜。
此外，2003年2月壳牌为准备海上作业进行海底生态调查，获悉一些珊瑚可能受到施工影响，于是在2003年5月到6月之间，他们耗费80万元将400平方米的珊瑚移植到10公里以外。而为了避免影响海龟产卵，他们只在公路的一边安装路灯。
壳牌这个“插班生”给中国本土企业展示了一份来自成熟商业社会的考试答卷。正如《经济观察报》总结的那样，这不仅是一个投资43亿美元的经济项目，更是以积极的姿态介入到社会形态的重建，为这个中国经济先发地区创造一种具有人文关怀的工业标准，创造一种尊重劳动权利的价值观。
同样是石化行业，2003年12月发生在重庆开县的井喷事故，与此形成了鲜明的对比。虽然，事故是有偶然性的，但根据《财经》的报道，至少有两个情况不能用偶然性来解释。第一，周边村民对可能存在的危险毫无所知；第二，企业制定的安全措施中，显然没有充分考虑事故可能对周边地区造成的损害。这样一家具有垄断性开采权的企业，从社会获得的资源不可谓不丰厚，但是他们在对社会尽责任这一方面，显然不能说是考虑周到的。

中国自古以来就比较缺少商业传统。因此，真正的商业社会其实是在最近20多年才开始起步。对于如何构成一个稳定的、可持续的社会形态，我们无论是意识还是方法上，与国际先进水平存在差距，这也有一定的正常性。
但是中国迟早要进入成熟的商业社会。现在沿海的一些城市，从经济发展水平来看，已经达到中等发达国家标准。中国的新兴企业经过20年的发展，部分已经具备国际竞争能力。一些问题，到了应该思考的时候了。
在过去，我们谈到国有企业的效率问题，一个常见的说法就是企业办社会，承担的社会责任过多，所以降低了效率。但是从壳牌的案例来看，它承担的社会责任简直超出了我们的想像。难道它不要赚钱？它到中国来是为了做慈善事业？显然不是。
这说明，在一个成熟的商业社会里面，赚钱的效率和尽社会责任并不是那么矛盾。一个好的社会形态，将使所有人从中受益。而要建立一个好的社会形态，也需要每个社会成员付出努力。
我个人很推崇的马克斯·韦伯认为，西方发达社会经济增长的“终极动因”是新教基督徒的个人文化精神—实现资本积累的“工作伦理”，以及新型企业家追求经济扩张的“天职”。社科院美国研究所朱世达先生主编的《美国市民社会研究》也提到，健全的市民组织，是社会经济现代化的前提，积极的公民参与是一个市民社会成熟与运转良好最重要的指数之一。
中国现在正处于世界有史以来最快的城市化和工业化进程之中，而中国又是一个人均资源匮乏的国家，而且各地区的发展水平大相径庭。社会发展的理想状态，应该是让每个人都获得更多的幸福。但要真正进入一个普遍感觉幸福的成熟社会，需要解决的显然不只是赚钱效率这一个问题，还有很多都要考虑：社会信任与安定、能源与资源、环境保护、传统的延续等等。
在中国，一提起社会责任、企业公民，就很容易往慈善家上面想，甚至把二者等同起来。
慈善家这个词，有施恩的味道，在道德上是居高临下的，是俯视社会的。所以，他是一个很高的标准。对于中国当前的社会来说，我认为这个标准是太高了。在做慈善家之前，你首先要成为一个各方面都比较完善的好人，然后才谈得上慈善二字。
如果一个企业连起码的商业道德都遵守得不好，连起码的商业规则都违背了，这样赚来的钱，却拿出来扮演慈善家，是一件自相矛盾的事情。更有甚者，还有打着“社会公益”旗号为自己牟利的行为，这就更加荒唐了。
企业公民不是一个圣人标准，而是一个好人标准。做企业公民，不是为了显示自己慷慨仁慈的道德风尚，而是相信只有好人才能组成好的社会，最后自己也能从中受益。
世界银行把企业社会责任定义为：企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合。它是企业为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。
世界经济论坛则从四个方面，给企业公民设定了一个标准：
（1）好的公司治理和道德价值。主要包括遵守法律、现存规则以及国际标准、防范腐败贿赂、道德行为准则问题，以及商业原则问题。
（2）对人的责任。主要包括员工安全计划、就业机会均等、反对歧视、薪酬公平等等。
（3）对环境的责任。主要包括维护环境质量、使用清洁能源、共同应对气候变化和保护生物多样性等等。
（4）对社会发展的广义贡献。主要指广义的对社会和经济福利的贡献，比如传播国际标准、向贫困社区提供要素产品和服务，如水、能源、医药、教育和信息技术等，这些贡献在某些行业可能成为企业的核心战略的一部分，成为企业社会投资、慈善或者社区服务行动的一部分。
按照企业公民标准，万科能得几分？
万科从创立之初，就给自己设定了两个最低的标准，不管公司的经营有多么艰难，我们都会用这样的标准来要求自己。第一是为股东盈利，向政府纳税。第二是尊重人，在与各种相关主体包括员工交往时，遵守道德规范，体现道德原则。比如不行贿，不用台下交易获取土地，不做暴利项目，尊重员工的个人生活等等。按照上面的企业公民标准，主要是在第一项和第二项我们认为这是一个及格线。也就是说，万科这20年的表现，60分还是有的。
但是60分不值得骄傲。我们一直还有一个理想，就是做中国房地产行业的持续领跑者。这个领跑者的概念，很多人把它理解为行业规模上的老大，No。1之类的，但这不是万科的理解。我们理解的领跑者，最重要的一点是，你把行业领到什么地方去。
中国的地产行业商业模式、市场规则都还不成熟。如果大家的行为模式都比较接近，目标也比较一致，那么谁取得领先，谁就是领跑者。但中国仍具有多种方向，如果说，一段时间内某个企业跑得快，但是朝着不守规则、让行业甚至社会不可持续的方向跑，这不能说是领跑者。所以万科一直是在倡导建立行业规则和探索商业模式。这里说的商业模式，应该是可以持续的、让参与者都能和谐共处的模式，而不是让自己在短期内获得规模扩张或者暴利的模式。
学习做一个企业公民
万科20年，走过许多弯路，付过许多代价。从这些弯路与代价中，我们认识到对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，是万科持续发展的根本。
首先，在市场中应该做简单而不是复杂。
举个三九和万科的例子。
三九创建于1985年（南方制药厂），1987年投产。1988年产值6　500万元。而万科在1984年创建，当年实现销售5785万元，1988年销售额1。88亿元。
最初，三九专业从事中成药制造。1992年产值达到16亿元，利税1。83亿元。1993年更达到产值29。88亿元，利税2。9亿元。而万科在做多元化经营，涉足贸易、工业、地产、文化，1992年销售额仅6。61亿元，净利润6　651万元。1993年销售额10。84亿元，净利润也只有1。53亿元。
而后，三九转向多元化，进入房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。2004年5月，创始人被国资委免职。媒体报道，三九年亏损2亿元，公司总资产190亿，净资产仅10亿元。而万科一直在进行专业化改造，专营住宅开发，现已成为中国最大的商品房开发企业，2003年净利润5。42亿元。目前公司总资产132。3亿元，净资产56。4亿元。
按照经济学原理，企业存在的理由，是其内部交易成本低于社会交易成本。而企业之所以能做大，是因为存在生产成本边际降低的规模效应。但企业不可能无限做大，因为随着企业规模的扩大，会变得越来越复杂，因而内部的交易成本会越来越高，直到完全抵消规模效应。从这个角度说，三九之变，值得深思！
其次，做透明而不是封闭。一切封闭的组织，其初衷都是为了逃避外界的监督。然而其最终结果，都是因为内部监控成本无限高而崩溃。一个没有秘密的企业，就是一个制度成本最低的企业。而企业保持健康的奥秘，就在于阳光，这是最好的消毒剂。
再次，做规范而不是权谋。权谋与诚实守信的信念背道而驰，而诚实守信是商业社会的基石。一个权谋泛滥的社会，造成的寻租成本和资源浪费极其巨大。一个对外习惯于权谋化交往模式的企业，在内部不可能建立规范、真诚的企业文化，不可能建立“亲君子、远小人”的人员选拔机制。遵守规则的人是轻松的。规范做事，睡得着觉。
最后，追求公平回报而不是暴利。世界上没有无缘无故的暴利。供应商、企业、消费者和其他社会公众，构成了一个完整的利益链条。这个利益链条此消彼长，如果一方获得了超额的利润，则必然意味着另外某方的利益受到损害。一个负责任的企业将选择远离一切暴利，以彻底避免在有意或无意中造成任何损害。远离暴利也是为了保护自己。处于暴利状态的企业，就像温室中的花朵。没有生存压力的结果，一定是自身能力的不断下降和意志上的不断松懈。一旦环境发生变化，这样的企业随时可能“突然死亡”。
但是，和壳牌这样的企业相比，万科所做的还非常有限。按照上面企业公民标准的后面两条，我们还有很长的路要走。
如何学习做企业公民？我要说，企业和个人一样，都是社会的成员。社会的规则、社会成员之间的关系，最基本的是用法律来规范，但不能指望所有事情都通过法律规范解决。每一个社会成员的行为，其实都在影响着社会规则和社会关系。
与个人相比，企业掌握着更多的资源，与其他成员有着更为复杂的关系。所以，企业比个人更有尽社会责任的基础条件。当企业的能力达到一定程度的时候，应该为社会提供更多的东西。
当然，做企业公民是需要学习的。尤其是在达到了及格线以后，朝着良好甚至优秀前进的时候，就需要讲究方法了，要让手中可用的资源，发挥更大的作用。
在过去，万科能做到的主要是约束自己的行为，遵守公司治理和道德价值，并体现对人的尊重。而现在，万科应该考虑如何做更多的事情了。我们正在研究，万科每年可以从利润中拿出多少钱来投入企业公民行为？在对环境的责任、对社会发展的广义贡献方面，哪些事情可以发挥万科的优势？怎样提高做事的效率？这些都是万科需要学习的课程。
我们相信在中国的新兴企业中，有许多与万科志同道合，也面临同样的问题。万科愿意和大家一起，共同探索成为企业公民和建立公民社会的道路，分享经验与心得。
做企业，如同做人
企业文化是文化的一种。什么是文化？按照学者们的看法，文化是一种不成文的制度。任何一个群体都有它的文化。比如说价值观念，什么是好的，是值得鼓励的，像孝敬父母、帮助他人；什么是不好的，是大家都需要避免的，像不讲诚信、投机取巧。比如说习俗，西方人见面问候，相互拥抱是一种方式，到了中国，这样做就比较唐突，这些东西并没有写到什么成文的制度里面去，但是大家都习惯这样做。
企业文化很重要的一方面是指一个企业的核心价值观，它是所有人都信奉并自觉遵守的行为准则。拿万科　“规范透明”这个价值观来讲，是万科一直坚持的，并且在20年的发展中发挥了作用。
《基业常青》书中间有这样一段话：“要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。”
这段话万科是非常认同的，所以把它引用下来，写进了我们20周年的总结和未来10年的展望中。在这两篇文章里面，我们还各有一句话与它相连。第一句是：“回顾以往20年，万科最值得骄傲的事情，是在行业还有待成熟的时候，我们建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线。”另一句是：“未来也许万科的一切都会改变，但惟一不变的是我们对职业化底线的坚守。”
当然，万科的企业价值观还有很多的方面，比如客户是我们永远的伙伴，人才是万科的资本，持续的增长与领跑等。
总体说来，企业文化应该是包括企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则、企业氛围的总和，是一个综合体。从根本上讲，企业文化是一个企业生生不息的源泉。
影响企业文化的因素很多。作为一种不成文的制度，它的建立、推广和延续，主要靠传统的力量，人和人之间的相互影响。所以从企业文化的形成角度来看，企业早期的创立者，他们的个人信念和价值观对企业文化的形成有很大的作用。
单就价值观而言，除非是触犯法律，或者是明显违背最基本的道德规范，否则就没有对错可言，只是一个选择问题。这种选择是不可以朝三暮四的，一旦选定，就很难彻底颠覆。所以最基本的选择，一定是在企业创建的时候就已经做出的，而一旦选定，它对后来的人就有一种筛选作用，志同道合的人会留下来，道不同不相为谋的人就不会加入。
其次是，企业文化也会受到社会环境变迁的影响。一些最基本的东西需要不断补充才能丰满起来。比如，随着服务行业的成熟规范，尊重客户、了解客户就显得异常重要。因此，大部分公司在这个过程都形成客户导向的价值观，原因很简单，如果没有这样的价值观和企业文化，企业就难以生存下去。



　　　　　　



我曾经说过，做企业如同做人，要有所为，有所不为。什么样的事情能做，什么样的事情不能做，该怎么做，这里面有相同之处。比如，追求公平回报问题。追求公平回报，就是严守法律规范和道德良知。前段时间我接受了中央电视台的一个调查，最后一个问题是：“做企业到如今，你最想表达的一句人生感悟是什么？”
我的回答是：“在市场中，你永远可以期待，也永远只能得到公平的回报。”
一个企业，只要以公平的心态对待股东、客户、员工和伙伴，则你自然也能从他们那里获得同样公平的对待。我们追求的，是公司在市场中获得公平回报，股东从投资中获得公平回报，员工通过劳动获得公平回报，供应商在与万科的合作中也能获得公平的回报。做人如此，做企业也是如此。
开放透明的体制，这是对外，也是对内。我相信，阳光是最好的消毒剂，只有做到开放与透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。一个企业如果在外面无法做到诚信，却要求员工对公司知无不言、言无不尽，如果公司在外面整天有台下交易，却要求员工在公司里没有任何私心杂念，这是根本无法进行的做法。
我在很多场合讲过规范透明的问题。自然，我欣赏的企业文化就是一定要坚持规范做事，做透明而不是做权谋。
中国有一句古话，“上梁不正下梁歪”。企业有台下交易，有很多秘密，你对外可以不讲，甚至可以装扮成大义凛然的样子。但是在内部，你是不可能隐瞒的，因为所有的事情，你都要靠员工去做。
所以万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。员工和公司、客户、合作伙伴之间，都是平等、双赢的关系。万科许多优秀的员工，有人出更高的价钱挖他们过去，但是他们不愿离开。原因是，在万科工作，尽管节奏很快，工作强度很大，但是活得有尊严，没有良心上的负担，不会为了公司的利益而使自己的职业生涯遭遇道德风险。
万科有一个投诉论坛，客户可以在上面匿名发帖，而公司必须正面作出答复。这个论坛任何人都可以访问，所以我们和客户之间的全部细节都是暴露在公众面前的。我们有同事对国内和国际著名公司进行了查找，一共找了300多家，结论是没有任何一家公司用这种方式受理投诉。这个论坛的存在，对于规范我们一线公司的行为，比100套管理制度更加有效。
但是这样的管理工具，那些有很多秘密的公司就不可能采用。我想，这种规范透明的文化，也是我们在未来国家化过程中非常需要的。这样的企业文化在国内的企业也是不多见的。
尊重和尊严
如果对外界介绍万科的文化氛围，我想，首先的一点就是对人的尊重。对人的尊重在我的理解就是要有选择权，机会均等。事实上，在1984年万科刚成立的时候，万科的员工手册上就印着一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”做人要诚实要有尊严，同样要培养尊重人的企业文化，把人当作第一要务。
也正是这种对人的尊重，万科内部形成开放平等的企业环境。“企业视角、人文关怀”在一定意义上解释了这种氛围。同时，这也使得万科能够吸引、保留并培养一批批优秀职业经理人。
人才是万科的资本，这是20年前公司建立时候就具有的信念。万科一直努力为每一位员工提供公平发展的机会，以及在行业内有竞争力的收入。而万科简单的人际关系和理想主义企业文化，对优秀人才也有很大的吸引力。
万科提倡健康丰盛的人生，强调工作与生活的平衡。公司从不干涉职员工作外的生活，也不主张员工带病上班或在家人患重病时上班。我知道有许多企业仍在将“以企业为家”作为正面事例大加宣传，但我觉得这是对人不够尊重的表现。
除了这些，值得一提的是，在万科内部很注重一种平等的交流，在各级经理和职员之间建立了12条沟通渠道，并且明确地写在《职员手册》里面。
如果说要回顾万科20年的发展，最值得骄傲的事情是什么呢？那就是在行业还有待成熟的时候，我们守住了职业化的底线，无论碰上什么利益诱惑，我们一直坚持着自己的价值观：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。
一个企业要想生存下去并且生存得好，首先要选择一个产品，这是毫无疑问的，而这个产品一定要在行业中站住脚，这个行业也一定要有持续的发展力，这是一个最基本的条件。接下来就要考虑如何形成自己的核心竞争力，这就意味着要非常清楚企业的存在价值，企业和政府、股东、员工、消费者的关系，只有均衡地发展，核心竞争力才能最终形成。如果一个企业只注重某一方面的发展，其核心竞争力自然无从谈起。
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