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世界商道-第16部分
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第一，加强公司的保安保卫措施。雇请警卫人员全天24小时看守公司办公室设施，严格控制公司影印机，防止公司文件被窃，同时，还召请反窃专家检查公司办公室及电话是否被人安置了偷听装置。
第二，召集公司所有职工开会。激发职工热爱公司的热情，让工人献计献策，寻求用以收集通用电缆公司的各种信息和情报。
第三，立即着手拟定一份对外宣传文件，向社会各界及新闻媒介大量散发。文件指出：“如果通用公司能够胜利的话，那么，从今以后将不会再有IBM、王安、帕立得这种公司出现，因为小型公司在刚刚开始真正成长时，就像这样被扼杀了。”
根据以上的原则，微点公司组织了大量人力开展了一系列公关活动，通过与同行、银行界、新闻界和政界的联系和沟通，力图扼止通用电缆公司的吞并企图。
微点公司在几家发行量很大的报纸上接连刊登广告，其主题是：“下一个会不会轮到您？”同时，还给64家效益较好、在社会上有一些威望的中小型企业的主管老板写信，主题仍然是：“下一个会不会轮到您？”这些做法的目的就是要引起那些中小公司的共鸣，并希望他们对微点公司给予明确的支持和同情。并且，还把那些支持微点公司的回信和声明印成小册子广为散发，制造影响。
微点公司还请求银行机构的支持。他们给50多家在美国有较高声誉的银行家去信，陈述事情的原委，并且指出，如果通用电缆公司的阴谋得逞，那对美国所有中小企业是个沉重打击，将对美国经济产生危害，从而使银行业也受到不良影响，要求这些银行机构发表声明支持微点公司。
他们还把这事闹到美国国会，向国会申诉，并成功地使参议院银行听证委员会召开了一次紧急听证会。在听证会上，艾伯特的代表做了慷慨激昂的演讲，获得了绝大多数议员的同情和支持。
当然，“攘外必先安内”，艾伯特始终同公司的股东们保持密切的联系，几乎平均每星期给股东们去两封信，要求股东写信抗议通用电缆公司的不公平行为，并且向他们耐心地解释本公司提高股票价格的重要性和必要性，求得股东的支持。
在这场历时两个多月的危险中，微点公司通过这些有效的措施和公关活动，终于赢得了社会舆论的支持，迫于舆论压力，通用电缆公司吃蜜畏蜂，不得不宣布根本没有吞并微点公司的企图。奇Qīsuū。сom书这场吞并与反吞并战终于以艾伯特的胜利而划上了句号。
中篇美国人经营之道 二借政府公关赢得强力支持
一个成功的企业，至少必须兼备两种能力，一种是把企业内部运营好的能力，另一种是政府公关能力，成功的政府公关可以让企业的发展事半功倍，美国企业深谙这一点。
1923年，35岁的罗伯特·伍德鲁夫接替父亲当上了可口可乐公司的第二任董事长兼总经理。“要让全世界的人都喝可口可乐！”雄心勃勃的伍德鲁夫刚一走马上任，就响亮地提出这样的口号。他认为，可口可乐在国内的市场已经接近饱和，必须另辟市场走向世界。他凭借过人的胆识和魄力，决心使当时不太景气的可口可乐振作起来。
伍德鲁夫公开表明了自己向国际市场进军的坚定态度，并专门成立了一个公司，负责国际市场的开发。刚开始国际市场的开拓并不理想，正在久攻不下的时候，伍德鲁夫的一位老同学从菲律宾战区回国，抽空来看他。朋友一见面就爽朗地说：“我天天都在想你那个深红色的‘头疼药水’，在菲律宾热得要命的丛林中真想喝啊！一下飞机我就先喝了两大瓶。可惜我不是骆驼，不然真想灌上一肚子带回去慢慢消化。”
一席话使整天处于苦思冥想中的伍德鲁夫豁然开朗：如果前线的将士都能够喝上可口可乐，那么当地人自然也可以喝到这种饮料了，这样销路还用发愁吗？伍德鲁夫憧憬着，思考着，计划着，兴奋得坐立不安，他决心抓住这个千载难逢的好机会。
伍德鲁夫立刻赶往华盛顿，去找五角大楼的官员们商洽。但五角大楼的官员不感兴趣，他们不相信可口可乐，“鼓舞士气”、“调剂前线将士的艰苦生活”。伍德鲁夫得到的回答仅是“研究研究”。｜Qī…shu…ωang｜这时可口可乐已经出现了困境：内销减少，外销无门，1/3的生产已经陷入停顿。情势十分紧迫！
等待就等于自杀！伍德鲁夫横下一条心，决心开展一场宣传攻势，公开宣传可口可乐对前线将士的作用不亚于枪弹。他想通过舆论界的宣传带动五角大楼，使他们给予他来自政府的支持。
=奇=伍德鲁夫四面出击，最有力的一招就是组织了三个“刀笔吏”，编写一个《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》的小册子，洋洋洒洒两万言，图文并茂，精选了“前方来信”、“士兵心愿”的短文和照片，向社会广为散发。
=书=这一“宣传战”一炮打响。在记者招待会上博得了国会议员、军人家属和国防部官员的阵阵掌声，对前方将士也起到了望梅解渴的作用。国防部的官员不但同意把可口可乐列为军需用品，还支持在军队驻地办饮料生产厂，并公开宣布：“无论在世界的任何一个角落，凡是有美军驻扎的地方，务必使每一个战士都能以5分美金喝到一瓶可口可乐。这一供应计划需要的全部设备与经费，国防部将给予全力支持。”
=网=在五角大楼雄厚财力的支持下，可口可乐公司在不到3年的时间内，就向海外输出了64家生产加工厂。到第二次世界大战结束时，可口可乐作为“军需用品”的消费量，已达到59亿瓶。可口可乐的名字也很快传遍了全世界。
伍德鲁夫苦心经营60年，终于使可口可乐成为世界饮料之冠，每天销售3亿瓶，享誉世界，列世界名牌榜首。
在中国有一个误区，认为政府公关就是行贿。这种认识导致中国丧失了很多贸易机会。在经济发达国家，政府公关已经发展为一门专业技术，一个庞大的行业，也是企业经营策略中不可或缺的重要环节。任何一个企业都设置有专门人员或外聘公关公司，直接或间接地与政府部门保持良好的关系。在这些专业人士的帮助下，企业可以把自己的声音迅速传递给政府部门。
1998年4月，中国政府下达传销禁令，对于中国境内所有以传销方式进行销售的公司全部进行停业整顿，禁止传销。消息一出，以直销作为企业主营模式的美国安利受到严重的打击。一夜之间，安利（中国）似乎进入了冰点：内地30多个城市的分公司、上千名员工和上万名的销售人员立即停止工作，公司每个月1000万元人民币的亏损额惊人。
在这种情况下，安利高层迅速启动政府公关以挽救企业危机。在安利公司游说安排下，美国贸易谈判代表巴尔舍夫斯基借约见国务委员吴仪的机会，提出有关3家美资的直销公司在中国的出路问题。同时，安利借克林顿即将访华的机会，再次就直销转型问题与中国相关部门进行磋商。
在安利的努力下，中国相关政府部门迅速成立专项小组，协助安利等外资直销公司进行转型。不久，安利（中国）以“店铺销售加雇用推销员”的方式完成转型经营，出色的政府公关使安利在中国化解了一场灭顶之灾。
安利在政府公关上高屋建瓴，安利的市场拓展到哪里，其政府的公关协调工作就落实到那里，政府的支持是安利事业发展必要保证，这是安利（中国）本土化的一大特色。与安利一样，摩托罗拉、微软等跨国巨头自进入中国以来，最重要企业战略之一就是构筑良好的政府关系。
同样是1998年，美国柯达公司在中国的公关也成为经典。十几年来，柯达在中国的发展历程充满曲折，在叶莺领导下的柯达中国，依靠着强大的政府公关能力，使柯达跨过一道道险峰路障，在取得中国政府的支持与信任同时，也推动着柯达事业在中国的迅速发展。
1988年，当柯达决定把全球胶卷业务转向中国之时，其老牌竞争对手富士已经在中国占领了70％的市场份额，富士成为柯达中国市场无法逾越的高峰。在这种情况下，柯达将扭转乾坤的目光投向了中国政府提出的“全行业合资计划”即“98协议”。
当年，中国感光行业累计亏损和负债近百亿元，到了崩盘的边缘，中国政府已经没有退路。但中国政府不同意企业个案合资，必须与中国感光行业全行业合资，富士权衡再三，最后选择了放弃。柯达认为签订“98协议”对柯达具有重要的战略意义，所以决定全力争取——但是，由于各方利益分歧过大，并且缺乏必要的沟通，谈判难度异乎寻常，这一谈就是3年多。
曾任美国外交官的叶莺，在出任以柯达大中华区副总裁兼对外事务部总经理之后，以雷厉风行之姿势介入了“98协议”的谈判。深谙政府公关的叶莺，一方面向政府传达柯达决定扎根中国、拯救中国感光行业的诚意与决心，另一方面又向企业传达中国政府鼓励柯达进军中国这样一个大的投资立场，使中国企业一方了解到柯达的战略投资是真实的。在叶莺积极的政府公关努力下，“98协议”终于达成结果，柯达如愿以偿地获得排他性的合作投资。
“98协议”的签订是一个里程碑式的事件。协议的主要内容是：柯达与7家感光企业中的6家进行合资合作（乐凯除外），共投资12亿美元。中方则承诺，在协议签订的3年时间内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。这一协议的直接结果是截止到2003年，在中国的感光材料市场，柯达的市场占有率由1998年前的不到25％升至超过50％，而富士从1998年前的48％下降到15％。
多年来，在诸多美国跨国企业进入中国市场后，他们就善打“政府公关牌”，像空中客车、波音、微软便是典型案例。
从以上我们可以看出，美国企业将政府公关提升到企业战略的层面予以重视。同时，在了解政府的需求基础上，结合企业实际情况，积极采取多种措施去构建良好的政府关系，而良好的政府关系建立对于企业进行危机处理、企业发展都有着积极重要的促进作用。
中篇美国人经营之道 二慷慨解囊热衷公益事业
纵观众多巨商的成功历程，也许大家都会注意到，他们有一个共同的举措，即在发财致富中，注重慷慨解囊做各种善事和公益事业。当然，热心捐钱办公益事业，归根到底是一种营销策略，为企业提高知名度，扩大影响，博取消费者的好感，起到重大作用，对企业巩固已占有市场及今后扩大市场占有率会产生作用。
美国商人施特劳斯从商店记账员开始，步步升迁，最后成为美国最大的百货公司之一的总经理，20世纪30年代成为世界上首屈一指的巨富。在他事业成功的过程中，他也做了大量的慈善活动。
施特劳斯除了关心公司职工的福利外，他曾多次到纽约贫民窟察访，捐资兴建牛奶消毒站；并先后在美国36个城市给婴幼儿分发消毒牛奶；到1920年止，他捐资在美国和国外建立了297个施奶站；他还资助建设公共卫生事业，1909年在美国新泽西州建立了第一个儿童结核病防治所；1911年，他到巴勒斯坦访问，决定将他1/3的资产用于该地兴建牛奶站、医院、学校、工厂，为犹太移民提供各项服务。
美国的菲利浦…莫里斯公司也是一家热衷于赞助事业的有名公司，这家公司是美国500家大公司之一，是生产“世界销量第一”的“万宝路”香烟和食品、饮料的跨国公司。菲利浦…莫里斯公司长期以来把赞助作为一种有效的推销术，它每年都制订有赞助计划，拨出大量财力和人力支持世界各国的一些文化事业活动。它所赞助的范围很广，包括美术、音乐、舞蹈、戏剧。
以生产香烟和食品的公司每年花上千万美元的巨款去赞助与本公司经营的产品毫不相干的事情，眼光短浅的人认为这是白费钱或愚蠢之举，而菲利浦…莫里斯公司董事会主席兼首席执行官哈米什·马克斯韦尔却认为：“我们作为社会的一员，除了像其他公司一样生产产品，提供劳务和就业机会，向政府纳税，为股东增加利润外，我们还懂得社会的其他需要。为此，我们准备履行和我们公司的地位相适应的义务，为社会福利做出贡献。没有社会的发展，就不可能有商业的繁荣。对于一个公司来说，参与社会发展比单纯追求经济利益更为重要。作为菲利浦…莫里斯公司的人，我们一直在探索创造性思想。我们想通过我们作为法人团体的努力使这种探索方式生动、活泼一些。这样使我们的雇员们意识到他们是在一个有促进力的环境里工作，可以使他们以及我们与之打交道的其他人都以和菲利浦…莫里斯公司合作为荣。”
该公司就是通过把自己和整个社会的利益和需要联系起来，通过赞助文化事业密切了公司与社会的关系，从而扩大公司的影响和知名度，反过来促进本公司的产品销售。事实证明确实起到了这两方面的作用。
在中国的美国跨国公司在公益事业上也有出众的表现。例如，柯达一直支持中国社会公益事业，经常赞助医药、教育、环保、体育文化等事业，塑造柯达公司的良好形象，也取得政府的信任与好感，赢得了政府高层的认同。正是依靠着靠大手笔的投资和与政府的良好关系，柯达不断提升着企业竞争力，形成对市场的相对垄断。
还有安利公司。安利在市场运作过程中，时刻不忘自己的社会责任，安利在中国大陆运作的10多年中，积极支持社会公益事业，据2004年《福布斯》中文版第五期发布“2004中国慈善榜”，安利（中国）以人民币763万元的现金捐赠记录荣膺“跨国公司慈善捐赠排名”第五，日化类企业排名第一。
中篇美国人经营之道 二积极反应化危机为生机
在新经济时代，企业处在一个高度复杂、变化纷繁的环境之中，不仅要面对激烈的市场竞争，而且还要应付各种突如其来的危机。忽视这些危机或不能对危机采取有效的措施，都将给企业带来不可估量的损失，甚至使企业导致灭亡。当危机降临时，企业必须做出恰当的反应来挽回损失。
在企业发展史上，还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情。强生公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞，并且获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。在此以前，该药控制了美国35％的成人止痛药市场，年销售额达四亿五千万美元，占强生公司总利润的15％。起先仅3人因服用该药片而中毒死亡，可随着消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，此事一下子成了全国性的事件。
强生公司经过对800万片药剂的检验，发现所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。为向社会负责和维护其信誉，强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元通过媒介向全国有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。随后的调查表明，全国94％的消费者知道了有关情况。
强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70％。那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制订新的药品安全法，强生公司看到了这个营销好机会，并且果断采取了行动，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。它是医药行业对政府要求采取“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。
在“泰莱诺尔”事件中，公司针对消费者发起了一场表明自己的立场、显示其社会责任心的传播运动。危机公关成功的关键是因为有一个“作最坏打算的危机管理方案”，这一危机管理方案的原则正是公司的信条，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”。这一信条在危机管理中发挥了很好的作用。
强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药，一边表示其对消费者健康的关心，而这正是消费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。当时的《华尔街日报》报道说：“公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将会遇到很大的麻烦。”强生公司由于采取果断决策，获得人们的称赞和信任，也由此夺回了它的市场。
无独有偶，法国著名矿泉水“碧绿液”畅销全国，还出口到美国和日本等国家。在危机来临时施以奇招带来了巨大收益，从而绝处逢生。
1989年，发生的一件意外事情差点儿毁了生产这种矿泉水的法国“碧绿液”公司。当年2月，美国食品卫生部门在抽样检查中，发现部分“碧绿液”矿泉水含有超过规定标准2倍的苯，长期饮用会有致癌的危险。
消息传出后，“碧绿液”矿泉水的销量直线下降。怎么办？回收全部不合格产品，登报向广大消费者致歉？这样做对恢复碧绿液公司名声所起的作用不大。不如干脆来个变坏事为好事，利用这个机会重新提高和扩大公司的知名度。
于是，碧绿液公司马上举行记者招待会，在会上向来自各地的记者们宣布：把同一批的销售到世界各地的16亿瓶矿泉水全部就地销毁，公司另外用新产品补偿。消息一出，记者们顿时哗然：为几十瓶不合格的矿泉水而销毁价值2亿多法郎的16亿瓶矿泉水，值得吗？
碧绿液公司却不这么认为。虽然毁掉16亿瓶矿泉水，公司的直接损失达2亿多法郎，但这样做却为公司赢得了信誉和名声。新闻媒介对碧绿液公司的奇特做法整版报道，大肆渲染。消息很快在美国和全世界传开，碧绿液公司认真为顾客着想、对顾客负责的美名四海皆知，比上一次美国食品卫生部门宣布碧绿液矿泉水苯含量超标准的消息还要轰动。
这样做虽然使碧绿液公司损失了2亿法郎，却换来了世界各地新闻媒介对碧绿液公司壮举的关注。如果直接花2亿法郎来为“碧绿液”矿泉水做广告，肯定不会产生如此轰动的效应，不会具有这么大的感染力。
“碧绿液”矿泉水新产品上市的那一天，巴黎几乎所有的新闻媒介都作了大张旗鼓的报道，许多报纸用整版刊登了“碧绿液”的广告。电视台的广告更别出心裁：人们熟悉的那只葫芦状的绿色玻璃瓶依旧出现在电视屏幕上，一滴矿泉水从瓶口滑落，犹如一滴眼泪。同时画外音出来了：一个受委屈的小姑娘在哭泣，一个父亲般的声音劝慰她：“不要哭，大家依然喜欢你。”小姑娘回答道：“我不是哭，我是高兴啊！”
碧绿液公司在意外的打击面前并未一蹶不振，而是急中生智，采取良策克服困难，反而提高了知名度。可见，有时一招得当，便可挽救全局。
在突发危机决策活动中，“从容”应对也要快速反应，果断行动，这是危机事件时效性的要求，也是危机事件决策的显著特征。真正彻底地消除因突发造成的危机，需要在控制事态后及时准确地找到危机事件的症结，才能对症下药，医治根本。
突发事件的紧迫性与破坏性要求企业管理者必须采取积极果断的措施，运用领导艺术创造性地处理突发事件，避免组织危机。通常危机公关要遵循以下5项原则：
一是速度第一。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。
二是真诚沟通。把自己所做所想的积极坦诚地与公众沟通，不遮掩和隐瞒。
三是系统运行。在进行危机管理时系统运作，不顾此失彼，与利益相关者构成了整个危机处理的系统，每一个人群都需要得到及时的处理与沟通。
四是承担责任。无论谁是谁非，都不企图推卸责任。
五是权威证实。尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持。
当然，培养危机意识是危机处理计划的一个不可短缺的组成部分，为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行专门培训。
中篇美国人经营之道 二商道六精于口才善于推销
在美国，口才好的人很受重视，其表现形式是多给钱，名人的一场演讲可达10万美元。美国人讲“废话”的本领用在正道上就是推销自己、推销产品。美国商人有句谚语：世界上没有一流的商品，只有一流的推销员。做生意必须有自己一套行之有效的推销技巧，这样才能卖出更多的商品，生意越做越大。
中篇美国人经营之道 二满足对方的虚荣心
做生意时，如果逢迎对方的虚荣心说一些奉承话，对方往往会心情愉快，对所谈的话题感兴趣，愿意继续交谈，渐渐地放松戒备心和敌意，一般生意容易成交�
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