被富人垄断的80个财富思维-第17部分

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现在国内有很多小公司，每到岁末年初时就会有人员“大换血”，企业里每年一度的“年终奖一拿，立马走人”的现象屡屡上演，虽然这对很多公司来说，已是司空见惯的事情，但不正常的是，一些人员的流动是因所处企业的内耗过于严重造成的。一些跳槽人士说，由于所处的企业内耗太大，做事情很难，大部分精力要去应付内耗。

所谓内耗，它是事物存在和发展的一种普遍属性，是指事物或系统内部各个组成部分之间的作用相互干扰、相互冲突、相互抑制，从而使各种有用能量产生相互削弱和相互抵消的现象。企业的内耗是一件剪不断、理还乱的事情，严重时，企业就像一个病人，良药难治。著名的联想集团也曾陷入一场“内耗”之中，联想前任总工倪光南与董事长柳传志之间的分歧很大，最后闹到了不可调和的地步。当联想通过新闻发布会的形式，把企业长达5年的“内耗”公之于众，在业内外引起很大的反响。内耗给柳传志、倪光南个人以及联想企业都造成了不同程度的伤害。经历了阵痛的联想吸取了这一教训，努力避免重蹈覆辙，企业才得以轻装前行。

21世纪是一个合作的时代，值得庆幸的是，那些聪明的富有者已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作，有效避免内耗，以提高效率，获得更多的财富。

57。酒与污水思维：及时摆脱害群之马

污水的可怕之处，就是以少数派的身份迅捷又大范围地毁掉整桶酒的能力。在团队中，总会有那么几个害群之马，有意无意地影响着团队整体，或者在实际进度上拖延团队的进程，或许在精神上拖垮了团队的士气。碰到了这样的人，其实不必要过于仁慈，认真观察，给予适当机会，要是发现其死性不改，应当机立断将其除掉，以免他继续拖累整个团队。

把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。

破坏者能力非凡的一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，就应该把它拴起来。

有一次，黄帝要到具茨山去拜见贤人大隗。方明、昌寓一左一右护卫，张若、他朋在前边开路，昆阍、滑稽在车后随从。他们来到襄诚原野时，迷失了方向，七位圣贤都迷路，找不到一个人指路。

这时，他们正巧遇到一个放马的孩子，便问他：“你知道具茨山在哪吗？”

孩子说：“当然知道了。”

“那么你知道大隗住在哪里吗？”

那孩子说：“知道。”

黄帝说：“这孩子真叫人吃惊，他不但知道具茨山，还知道大隗住在哪里。那么我问你，你是否知道如何治理天下呢？”

孩子推辞不说。黄帝又继续追问。

孩子说：“治理天下，就像你们在野外邀游一样，只管前行，不要无事生非，把政事搞得太复杂。

黄帝说：“你说的太含糊了，究竟该怎样治理天下呢？”

“治理天下，和我放马又有何不同呢？只要把危害马群的马驱逐出去就行了。”

黄帝大受启发，叩头行了大礼，称牧童为天师，再三拜谢，方才离开。

在任何组织里，几乎都存在几个难缠的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。

诸葛亮在《将苑》中说：不论是治军还是理国，有五种人需要格外注意，这五种人是：私结朋党，搞小团体，专爱讥毁、打击有才德的人；在衣服上奢侈、浪费、穿戴与众不同的帽子、服饰、虚荣心重、哗众取宠的人；不切实际地夸大蛊惑民众之人，制造谣言欺诈视听的人；专门搬弄是非，为了自己的私利而兴师动众的人；非常在意自己的个人得失，暗中与敌人勾结在一起的人。这五种虚伪奸诈、德行败坏的小人是国家、军队混乱的祸患，对他们只能远离而不可亲近。

一个组织的管理者是否意识到害群之马的危害，并且在工作中加以抑制，直接关系到组织的绩效。如果组织里已有这样的害群之马，管理者应该马上把他清除掉，如果因各种因素无力这样做，就应该把他管控起来。《逐恶》中指出的五种害群之马的特征，同样值得我们今天的管理者好好地推敲研究。

造成团队中不和谐的因素很多，比如：职责划分不清，用人不公，谋利不当，民主不够等等原因。建设具有凝聚力的和谐团队，需要团队的每个人互相尊重，需要大家忍让。让人一步，等于自己进一大步。和谐以共生共长，不同以相辅相成，在求同存异中建设战斗力强、凝聚力好、和谐融洽的团队。

为什么我们必须对不合格的家伙采取行动呢？问题员工作为一个群体，做出错误决定的可能性较大，若没有适当的纠错措施，他们会对优秀员工造成越来越大的消极影响，导致优秀员工的迅速蜕变。团队士气和团队对管理者尊重感的丧失更是难以承受的可怕损失。员工会抱怨为什么管理者不能对那些身在曹营心在汉的家伙采取行动。

管理得有可能因为自己没能处理好问题员工而深感沮丧，变得信心不足，以至于这种失败也正逐渐降低他们在其他工作中的自信和威信。管理者们开始胆小怕事，或是陷入失败深渊而不能自拔。这样的状况会不可避免地弥漫于整个工作团队。其他的损失还包括偷窃、怠工、商业间谍和公司进步势头减弱。

相当多的管理时间被花费到这些问题员工身上，而这些时间本该用于处理那些重要得多的问题，诸如满足客户需要和提高产品质量。

而且，没有人愿意和害群之马一起工作。其他员工开始仇视问题员工，减少了与他们的合作。于是资源的浪费造成工作进展速度减慢，这反过来又会造成执行中不愉快。这种情形被描述成类似于“雪球滚下山”，或是“多米诺骨牌效应”。最后导致客户关系也被破坏了。

问题员工带来的损失，一些能够准确估计，而另一些则只能算个大概。但是若你把所有这些确定的和估算的损失加在一起，你会如一家公司一样做出这么个结论：那一小撮问题员工所开支的费用相当于支付薪水总额的25％！也就是说，一家公司中估计顽固不化的问题员工占到总人数和直接工资的约3％，但若把这3％的人产生的所有开支加起来，这个总和相当于公司全部工资支出的25％。换言之，这些家伙给公司所带来的花费已超出他们人数所占的比例。因此，任何管理层都得扪心自问的一个棘手的基本问题是：你能负担得起这些人吗？你能继续容忍这些家伙给你的公司平添财务累赘和麻烦吗？

58。水桶思维：发现短板，采取适当措施

“木桶理论”，就是“短板效应”。一个团队就是完整的木桶，由一块块的木板组成，要是其中有一块木板较短，就会影响到整个木桶的储水能力。可想而知，在一个团队中，要是有一个成员能力不足，就会影响到整个团队的表现。发现了短板，就应该立刻采取措施，或是帮助弱势员工改正他的错误，大力培养他的能力，或者再更换一块木板，这个团队才不至于全体沦陷。

“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，“最短的木板”却是组织中有用的一部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。

最长的怎么反而不如最短的呢？确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。

一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。

“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。

某公司的一个员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，另一家公司需要从这个公司借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。总经理深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工为有了一个施展自己拳脚的机会而高兴。去之前，总经理只对那位员工简单交代了几句：“出去工作，既代表公司，也代表个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”

一个月后，那个公司打来电话说：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”总经理着实松了一口气。因此，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。这位员工回来后对公司的发展做出了不小的贡献。

这个例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。

“木桶定律”还有三个推论：

其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水；如果这个木桶里有一块木板不够高，木桶里的水就不可能是满的。

其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是没有意义的，高的越多、浪费越大。

其三，要想提高木桶的容量，就应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是唯一的途径。

最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用。因此在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。是落后者决定了整个团队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。

在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。

这就需要对员工培训，实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”——“非明星员工”的开发。

明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。

一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。

59。奥卡姆剃刀思维：化繁为简，把握本质

奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这就表明，我们在平时处理事情时，应该把握事物的本质和主要矛盾，解决根本要点，然后不要花费过多的精力去干没有必要的事情，避免把简单的事情复杂化，才能达到目的。

12世纪，英国奥卡姆主张“唯名论”，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张“如无必要，勿增实体”。

奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

英国物理学家胡克比牛顿更早提出引力观念。在他那里，引力是无法证明的庞杂的“多”，而牛顿把这一切都剃掉了，只留下了“一个苹果掉在地上”这样一个最简单的事实，并以此作为科学推动的初始点，发现了万有引力定律。

复杂的事情往往是可从最简单的途径解决。200多年后，爱因斯坦剃掉了长在牛顿头上的“荒草”，用单纯的演绎法建立新的科学体系。他们的共同特点是：将复杂的对象剃成最简单的对象，然后再着手解决问题。

德国西门子公司驻华公司总经理曾说：“我们德国人很懒的，我们做事情喜欢简单，例如计划，我们往往把几张纸要说的内容浓缩到一张纸上，把一张纸的内容再变成几段话，然后继续把这几段话简单化成一段纲要性的话。最后，只要能简明扼要地表述出我们想要的意思就可以了，没有必要用任何多余的东西。”

复杂性法则的欠缺：增加实现目标的成本、错误或时间的可能性。

当管理中面临某个难题的时候，考量“什么是解决这个问题、实现这个目标最简单、最直接的方法？”你可能会发现一个简便的方法，为你实现同一目标节约大量的时间和金钱。

所有人类活动都有一种本能倾向，即增加活动过程的复杂性。但是，人类活动包括在科学、医药、销售、营销等领域中的所有进步都来自于简化过程。

在任何实现目标的过程中，你必须随时留心能够减少步骤的方法，必须对任何复杂的过程感觉非常灵敏，因为潜在的时间、成本和失误次数可能非常大。必须要简化、简化、再简化。简化你的工作和生活：突出重点、改善技能、授权、外包；学会舍弃，它们以高速度和低成本实现你的目标。

为好好哺育繁殖更多的袋鼠，新西兰动物园咨询了动物专家，耗资兴建了一个既舒适又宽敞的围场，准备圈养其他国家友好赠送的两只袋鼠。

为避免袋鼠跳出去逃走，园方筑了1米高的篱笆。第二天早上，动物管理员发现两只袋鼠居然在围场外吃着青草。园方以为是篱笆不够牢固，但当他们围绕着篱笆找了一圈，也没看见有别的出口时，他们又认为篱笆的高度过低，所以决定将篱笆加高了0。5米。但是，第三天早上，袋鼠们依然在围场外悠闲地吃草。纳闷的管理员检查一圈后，只好再建议园方将篱笆增高到2米。但第四天早上，袋鼠仍旧跑到篱笆外去吃草，而园方依然百思不得其解。

这时，隔壁围场的长颈鹿忍不住问其中一只袋鼠：“你猜他们明天还会把篱笆加高多少？”袋鼠笑着回答说：“谁知道呢？如果他们还是忘记关上篱笆门的话！”

世界上许多事原本都很简单，却因为人们复杂的思维模式而变得复杂，管理一个企业原本已经很复杂了，但还有许多管理者有意无意地给自己设置许多“圈套”。他们和这些复杂问题不断斗争，并且依据最新的管理理论用一些他自己也不明确的方法来解决问题。实际上，解决这些复杂的问题，最好的方法就是运用简单思维。

20世纪初期，福特公司的汽车生产线借鉴了亚当·史密斯的“劳动分工原理”和弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”，形成了汽车流水作业线和金字塔式的组织结构。

当时工人素质低、劳动力廉价，且技术水平有限，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，能够使员工只需重复一种简单工作，从而大大提高工作质量和效率。按照当时的状况来说，这种精细分工和层层上报的结构模式，是有利于提高效率和加强部门管理的。

但是，为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，福特公司需要许多管理人员，作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。于是，人事负担就成为了难以承受的重负。此外，在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推托现象。这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本高。

由于复杂化管理，导致福特公司的组织机构臃肿，官僚作风严重，工作效率大大降低，危机悄悄逼近。20世纪90年代初，福特汽车公司位于北美的应付账款部，就有500多名员工，他们负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付账款工作的却只有5个职员。这个5：500的比率，让福特公司经理再也无法泰然处之了。福特公司迫于形势进行流程重组，完全改变应付账款部的工作和应付账款部本身。重组后应付账款部只有125人，仅为原来的25％，这意味着节俭了75％的人力资源。

因为企业的准则和制度如果过于复杂，员工在完成一项任务时，就必须得拿出很多额外的时间去应付那些毫无意义的请示、解释，就必须花更多的精力去删繁就简，琢磨复杂化背后隐藏的主旨。复杂只会扼杀效率，这是必然的。所以，只有去掉复杂，才能形成自始至终的经营战略，避免员工徘徊、摆动，避免企业失败。

60。鲦鱼思维：学会独立思考，不随大流

随大流，就是在客观或主观因素的怂恿之下，跟着大众走。虽然我们都会标榜自己的个性，但在很多情况下，我们却舍弃这种个性，随着大流走。这通常是因为，大众的做法像是更为安全保险的做法，但也恰恰是更没有办法让你自己成长突破的藩篱。真正要学会做事，就得要学会独立思考，不盲目随大流，才能在以后碰上问题了，能自己完善地解决掉。

德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随它！

2003年“非典”期间，一家公司的老板想借机报复竞争对手。于是安排一直以来忠心耿耿的下属给防治“非典”中心打电话，谎称竞争对手的公司里发现了多名“非典”疑似患者。

警方经过调查，查到了那个下属头上。在警方讯问人员的强大攻势下，下属交代自己是受老板指使。老板却说自己并不知道这件愚蠢的事，他也没有指使下属打电话，还说如果事先知道这件事，他一定会严厉制止下属的行为。下属拿不出证据，只好自己背黑锅。

下属的盲从给老板抓住了把柄，留下了推卸责任的借口，也毁掉了他在职场苦心经营建立起来的一切。千不该万不该，不该的是盲从老板，去执行一件不应该接受的任务。

日本音乐指挥家小泽征尔在一次世界优秀指挥家大赛的决赛中，按照评委会给的乐谱指挥演奏，敏锐地发现了不和谐的音符。起初，他以为是乐队演奏出了错误，就果断地停下来重新演奏，但还是不对。他推测是乐谱有问题。但在场的作曲家和评委会的权威人士坚持说乐谱绝对没有问题，是他错了，面对一大批音乐大师和权威人士，他思考再三，最后斩钉截铁地大声说：“不！一定是乐谱错了！”话音刚落，评委席上的评委们立即站起来，报以热烈的掌声，祝贺他大赛夺魁。

原来，这是评委们精心设计的“圈套”，以此来检验指挥家在发现乐谱错误并遭到权威人士“否定”的情况下，能否坚持自己的正确主张。前两位参加比赛的指挥家虽然也发现了错误，但终因随声附和权威们的意见而被淘汰。而小泽征尔却因充满自信而摘取了世界指挥家大赛的桂冠。

从众就是指由于群体的引导或施加的压力而使个人的行为朝着与