你其实不懂管理学-第1部分

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作者：康海波

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内容简介

提到管理学，我们首先会想到的就是它是和企业部门有关的学科。在绝大多数人看来，这门学科的基本内容就是教一个领导者如何管理一个团队、如何让企业获得良好发展，如此而已。

很多人不会想到的是，管理学并不仅仅局限于企业和组织部门，而是和人们的生活密切相关。例如，你是否知道当你在和别人进行沟通的时候，怎么样才能够获得最佳的沟通效果？你是否知道我们应该如何合理运用压力，来让自己变得更加坚强有力？你是否知道如何认识自己，为什么要尊重他人？这些看上去和管理并没有直接联系的问题，却恰恰是管理学的各种定律所要强调的内容。这又印证了我们之前的解释：管理学是研究人的学科，它所强调的不是管理，而是人心和人性。

编辑推荐

看了杜拉拉也没用，你从来就没弄懂过管理学，何谈吃透职场真谛！

管理学是个大杂烩，不仅包括团队管理、企业管理，同时也包含着个人的自我管理的内容。翻开管理学的书籍你会惊讶地发现：管理学其实包含了生物学、社会学、心理学等多个方面。

《你其实不懂管理学》更像是一部教导读者如何在工作、生活中努力活出自我的教科书，无论带着怎样的角度阅读《你其实不懂管理学》，都能得到一些收获。

前言

提到管理学，我们首先会想到的就是它是和企业部门有关的学科。在绝大多数人看来，这门学科的基本内容就是教一个领导者如何管理一个团队、如何让企业获得良好发展，如此而已。很多人不会想到的是，管理学并不仅仅局限于企业和组织部门，而是和人们的生活密切相关。

管理学是研究人们的管理活动的学科，这不仅仅包括了团队管理、企业管理，同时也包含着个人的自我管理。我们翻开关于管理学的书籍就会惊讶地发现，管理学其实包含了生物学、社会学、心理学等多个方面的内容，而这些内容都对人类有着重要的启示作用。

例如管理学家通过“羊群效应”告诉我们：人是一个独立的个体，我们的人生应当带有自己的个人色彩，而不是简单地跟随着他人的脚步前进。这不但属于社会管理的内容，对于人们的自我行为管理也有着重要的意义。透过这样的管理学定律，我们能够从中看到并学习到自我管理的方法，这对于我们未来的人生道路有着极大的帮助。

管理学本身的研究对象，就是人类自身。在管理学的发展过程中，一代又一代各个行业的学者和专家们通过实验、经历等方式发现了一些生动有趣，同时又能够给予人们极大启示的定律和法则。通过对这些定律、法则以及其他相关内容的了解，我们会发现管理学当中包罗万象的知识，学习这些知识，我们会更加深刻地认识这个世界，认识我们自己。

管理学不但对人们的行为做出深刻剖析，同时对整个社会的形态也做出一定的解释。我们透过对人心理的认识来看清我们自己，透过对社会结构等方面的认识和了解来看清这个社会。更重要的是，当我们看清了这一切时，管理学又用积极有效的方式教会我们如何面对自己、面对社会。

例如，你是否知道当你在和别人进行沟通的时候，怎么样才能够获得最佳的沟通效果？你是否知道我们应该如何合理运用压力，来让自己变得更加坚强有力？你是否知道如何认识自己，为什么要尊重他人？这些看上去和管理并没有直接联系的问题，却恰恰是管理学的各种定律所要强调的内容。这又印证了我们之前的解释：管理学是研究人的学科，它所强调的不是管理，而是人心和人性。很多时候我们读着管理学，就好像是进入了一个自我磨炼的空间，我们可以从中寻找到真正想要知道的东西，寻找到生命的真谛。

本书选取了管理学中对人们有着极大启示的几十个定律，其中既包含了如何对企业、团队和部门进行管理的内容，也包含了个人行为举止和人际交往方面的重要观点，更重要的是，它像是一部教导你如何在工作、生活中努力活出自我的教科书，无论你从怎样的角度进入管理学之中，你总能得到一些收获。

本书旨在用生动、通俗的语言来指导人们如何面对管理问题和管理活动，以及在面对问题时该如何解决。读完本书，你会蓦然发现，那些你耳熟能详的故事在日常的生活中，无处不闪耀着管理学的光芒。让我们一同在管理学的那些伟大而有趣的定律中畅游，寻找求知的快乐。

虽然本书的作者本着严肃认真的态度，但由于水平有限，书中难免会出现一些错误，希望广大读者批评指正。

第一章　企业管理有门槛

引言

任何事情都要从易到难，循序渐进，企业管理同样如此。对于一个管理者来说，要想跨进管理的门槛，你就必须要懂得一些基本的环节，并且应用到实际管理当中。当你能够深刻体会这些基本的道理，并且运用自如的时候，你和你的企业都会受益无穷。

1。奥格尔维定律：让下属比你优秀

奥格尔维·马瑟公司的总裁奥格尔维曾经在一次董事会上做出了一个惊人的举动：他在每个董事的面前放了一个玩具娃娃。没有人明白总裁先生的意思，直到奥格尔维微笑着对大家说：“打开你面前的娃娃，你们就清楚一切了。”大家遵照总裁的意思打开了面前的娃娃，结果令他们大吃一惊：所有的娃娃里面都还包含着另外一个小娃娃，小娃娃里面又有着一个更小的娃娃。当所有人都对此面面相觑、不明所以的时候，奥格尔维笑着对大家说：“这就是一个企业的生存形态。如果你们雇用的下属是一些能力不如你的人，那么久而久之，公司就会难以运转。但是如果我们反过来做，我们就会变成一个巨人公司。”

奥格尔维的话语简单，却道出了一个企业生存最简单的理念。任何一个企业都是由无数的人才组成的，企业需要多领域的精英们的加盟，才能创造出最大的价值。这个道理看上去很简单，任何一个管理者都可以明晰地了解其中的含义。然而事实，却恰恰相反。企业的领导们往往会担心自己的下属比自己更有才能，以免有朝一日自己的地位将会被他人所取代。正是这种狭隘心理制约了众多小企业的成长。

有时，甚至这种思想不单单是个别企业领导的想法，而是整个企业的认知。在经济危机的大环境下，很多企业在招聘人才时拒绝高学历、高能力人才的加盟，这使得有些人不得不修改自己的简历，通过编造简历来降低自身的能力水平以迎合企业的要求。其实这是企业本身不自信的表现。一些中小企业家认为，高能力人才是迫于经济危机而加入进来的，他们对公司缺乏信任和归属感。一旦有好的跳槽机会，企业将无法挽留住这些人才。与其遭遇这样的尴尬，他们宁可选择一些能力中等的人，以保证公司人员的稳定。

从表面上看，这些中小型公司的选择似乎并没有任何问题，然而事实却是：他们错过了一个让企业得以飞速成长的机会。无数成功企业的案例表明，只有敢于任用那些优秀人才，才能够让企业在最短的时间里获得最大的成功。

美国著名钢铁大王卡耐基的成功，就是最好的例子。作为美国商业领域著名的成功人士，卡耐基在总结自己一生当中的成功经验时，将善用人才摆在了第一位。足见人才的任用对于企业发展的重要性。

卡耐基的用人原则很简单：只要你能够证明自己是一个优秀的人才，公司就将给予你最大的工作自由和信任。他提拔的布拉德钢铁厂厂长齐瓦勃，本来只是卡耐基钢铁公司下属布拉德钢铁厂的一位工程师，然而，当卡耐基了解到齐瓦勃超人的工作热情和杰出的管理才能后，他当场宣布了这一任命。而事实证明，齐瓦勃并没有令他失望。正因为有了齐瓦勃的杰出管理，布拉德钢铁厂才成为卡耐基钢铁公司最坚强的后盾。以至于卡耐基曾经自豪地说：“什么时候我想占领市场，市场就是我的，因为我能造出又便宜又好的钢材。”几年后，表现出众的齐瓦勃再一次得到了提升，被任命为钢铁公司的董事长，成为卡耐基钢铁公司的灵魂人物。

正因为卡耐基的公司有着这样一批出色的员工，卡耐基才得以成为美国商业甚至是全球商业领域的一个标志性人物。他曾经说：“把我的厂房、机器、资金全部拿走，我也不会在乎，只要将我的那些员工留在我的身边，四年以后，我还会是一个钢铁大王。”

总结那些成功的商业大亨们的经历，我们可以发现，这样的事例比比皆是。奥格尔维和卡耐基几乎如出一辙的理论，并非是巧合，而是他们在多年的商场打拼中提炼到的真理。一个企业的发展，总是需要众多的优秀人才来辅助。让下属比你优秀，这是值得今天的企业家深思的问题。

2。乔布斯法则：网罗一流人才

人类社会是一个集合体。任何一个想要成就一番伟大事业的人，都要从中寻找和自己志同道合的人帮助自己走向成功。而在这样纷杂的社会当中，究竟怎样的人才才是企业需要的呢？苹果公司的领导人乔布斯给出了自己的答案：一流的人才。

乔布斯给一流人才的定义是：一个一流的人才，等于五十个普通的人才。乔布斯说，自己在管理苹果公司的时候，四分之一的时间都在寻找一流的人才。在乔布斯的商业哲学里，苹果始终是、也必须是一家可以“全盘掌控”的公司。从硬件到软件，从设计到功能，从操作系统到应用软件，苹果的产品必须全部由自己打造，以便于随时改变。苹果必须保证，当每一项新的计划出炉之后，所有参加这项计划的人能够迅速将这一计划变成现实。这就需要一批一流的人才为苹果所用。

怎么才能使一流的人才能够为我所用呢？首先企业家要明确一个问题：“我为什么需要一流人才？”很多管理者的答案是，因为一流人才有着超越一般人才的能力，能够帮助企业更快更好地发展。这其实是一个误区。所谓的一流人才，不仅仅是因为他们在能力上比一般人强，而是他们更加懂得公司的运转，能够更好地以一人之力带动和团结整个团队进行工作。而对待一流人才，企业家绝对不能够以居高临下的态势，认为自己是他的领导者，而应该以朋友的姿态去面对。乔布斯当年花了四个月的时间，才成功使得斯库利加盟苹果，这就是很好的证明。

同时，企业还要弄清楚一点，为什么一流人才会愿意到你的公司工作。简单来说，就是你的企业有什么样的吸引力来吸引人才。高薪待遇和所谓的公司发展前景，只是老板眼中的吸引力，没有任何实际意义。企业最能够打动一流人才的是良好的环境、完善的发展规划以及管理者百分百的信任。给有能力的人以广阔的发展空间，他才能够充分施展自己的才能。很多领导者虽然请来了一流的人才，但又不肯给他发挥才能的机会，只是一味地让他按照自己的指示办事，这样的独裁做法，是难以留住人才的。

找到并任用了一流人才，企业还要思考的是怎样留住一流的人才。不少企业的管理者对此认识不深。他们或是认为人才随处可以找到，所以不必花费心思留住他们；或是认为只要提供较好的待遇和丰厚的报酬，就可以让一流人才心甘情愿地替自己卖命。

有着这种想法的企业，肯定留不住一流的人才。任何一个在行业内被认为是一流的职业者，自身必然会有一定的经济基础，而且更重要的是，他们对这个行业，有着自己独到的想法或是理想。他们之所以选择自己不做老板，原因可能有很多种，但在自我认可的程度上，他们显然比一般的人才要强。他们需要的，是尊重与自我实现；他们最担心的，是在企业中不能完全施展自己的抱负；最害怕的，是领导对自己不信任，同事对自己不认同。所以要想留住一流的人才，必须要为他营造一个安全而舒适的工作环境。放手将一些事务交给他处理，一切都不用你去操心，他自己会努力报答你的信任，实现他的价值。所以，信任和感情，才是一流人才最重视的东西。

3。大荣法则：最重要的是？人才！

你相信依靠人才培养，可以让一个小小的百货店变成一家大公司吗？这个看上去有些不可思议的法则，却是不可质疑的事实。日本的大荣公司，正是依靠对人才培养这一问题的重视，成为著名的百货公司。大荣公司的这一法则，也得到了业界人士的充分认可，被管理学称为“大荣法则”。

在大量企业出现的今天，很多企业都面临着人才匮乏的问题。同时，人才日益频繁地跳槽，也让企业头疼不已。因此，管理学界提出了大荣法则，目的就是要让企业在发展初期就做好人才计划，从而解决人才问题。

大荣公司认为，人才的培养，是决定企业生存和发展的命脉。企业的发展，需要依靠人才的发展；人才的不断涌现，才能造就企业的繁荣。大荣公司提供的经验是：人才培养，首先要注意人才的选择。选择人才时，要根据公司的标准，大面积选拔人才。选择人才时不要拘泥于某一个方面，而应当综合多方面因素，选择各类人才。给予这些人才充分的成长空间，也是相当重要的。只有不断地进行商业实践，才能够让他们逐渐成长，增加自身处理事务的能力。企业用人，最重要的是信任。在人才培养的过程中，企业一定要站在人才的角度，尽力给他们的成长提供帮助。做到“用人不疑，疑人不用”。

在人才培养上，中国的春兰集团可以作为成功者的案例看待。春兰对待人才的策略，是将培养国际化人才放在首位。根据这个目标，春兰集团做了许多工作。首先为了培养人才，春兰为员工创造了良好的学习环境。1998年，春兰公司投资六千万建造国内第一所企业的内部学院——春兰学院，并在院内设置了一整套的硬件设备，同时还请了专业的教师，而以便员工们进行学习与培训。春兰公司规定所有的员工每年必须参加相应的培训，而专业技术人员每年必须参加累计一百课时以上的专业培训。同时还要对其进行相应的考核，并将考核的结果，作为员工晋升的重要标准。

为了提高人才的能力和素质，春兰公司还与著名高校进行合作，实行人才的共同培养。为了提高企业开拓国际市场的能力，春兰还和国内外的一些著名高校建立了长期合作的关系，充分利用高校的理论优势和最新技术成果为技术人员充电。例如美国的麻省理工学院、南京大学、上海交大和上海理工大学等都和春兰集团有合作项目，通过这种方式，各高校为春兰培养了数百名各类人才，大大提高了企业的核心竞争力。

正是由于这种重视人才培养的态度，春兰公司从一个年产值不足一千万元的小型企业，迅速发展成国家级的大型企业，中国最大的空调生产基地，世界七大空调生产基地之一。

春兰培养人才的故事表明，企业发展的重要动力就是人才。而获得人才不仅仅可以通过招聘的方式来进行，同样可以通过人才培养来进行。只有做好这样的功课，企业才可以在吸收人才的同时，建立起良好的人才培养机制，这样才能够保证人才成为企业发展的重要动力。

4。光环效应：第一印象有偏差

20世纪20年代，美国著名心理学家爱德华·桑戴克提出了一个重要理论：人们往往根据自身的第一印象来评定一个人的好坏，然后再依据这个评定来确定这个人的其他品质。如果第一印象被认为是好的，这个人就会被赋予一切好的品质；如果认知对象被认为是坏的，这个人就会遭到轻视，认为他的一切品质都恶劣不堪。由此可见，给人的第一印象，就像是一个被罩住的光环，它掩盖了一个人的其他品质。

光环效应给管理者带来的启示是：在选择人才时，不要仅仅依靠第一次接触的结果就决定一个人的好坏，这不仅不公平，而且会造成片面理解的恶果，企业很可能因此而错失优秀人才的加盟。

这也是为什么如今众多的企业都选择双重面试的原因。双重面试的过程是，首先由企业的人力资源部来进行审查和考核，但无论应聘者是否通过这一面试，都会得到保留机会，并且由其应聘的工作部门组织考官进行再一次的审核。在这次审核之前，人力资源部会将对应聘者第一次面试的结果告诉该部门的面试官，以便于面试官进行第二次考察。最终的结果将由具体工作部门结合人力资源部的第一印象的考察结果来决定。这对避免优秀人才的流失起到了重要的作用。

这一方法在当今一些欧美公司中成为有效的选择人才方式。表面上看这样的选拔方式多少会显得繁复，但从实际效果而言，这却是企业寻找优秀人才必不可少的一个过程。

一份国内企业的调查报告表明：国内企业面试一名应聘者的平均时间约为五分钟，也就是说，应聘者只能在五分钟时间里来表现自己，一旦他们在这段时间中的表现不能够打动面试官，那么最终的结果只能是被淘汰出局。这种看似很合理的招聘方式，却恰恰是造成很多企业错失优秀人才的原因。这样的例子，在现实中已经屡见不鲜。

有一家电脑软件制作公司打算招聘软件工程师，结果一个小伙子因为穿着随意，给面试官留下了不好的印象。在简单地询问了几个相关专业的问题后，面试官认为这个小伙子比较散漫，日后难以积极投入到工作中去，于是决定将其淘汰。半年之后，这家公司的竞争对手抢先推出了一款软件，市场反响巨大。这家公司经过仔细了解才发现，制作这款畅销软件的工程师，正是曾经在面试中被他们淘汰的那个小伙子。更让他们惊讶的是，这个人曾经是国外一家计算机软件设计公司的主管工程师。而仅仅因为面试官们对他的第一印象较差，公司就失去了一个优秀的人才。

这就是光环效应对企业管理者产生的负面影响。管理者必须了解的是，对人才的第一印象只能作为企业对人才的大致了解，而不能作为一种定论。企业所需要的，是具备专业能力、能够做好本职工作、为企业谋取利益的人才，而并非其他。这些考察工作，仅仅依靠短暂的一次面试和会谈，是难以下结论的。这也是为什么如今众多的国内企业开始实行多次考察，用层层筛选的方式来选择人才的重要原因。这可以保证企业在合理利用资源的情况下最大限度地网罗最优秀的人才。

对于一些不具备相关条件的中小企业而言，在选择人才时，应当尽可能地从面试中了解应聘者的方方面面，并通过这样的了解来全方位地分析应聘者是否适合企业的工作，不应当仅仅根据“一面之缘”或一句话的对答，就武断地认为应聘者究竟是否具备相关的能力。管理者必须记住的是：表面的光环，无论是亮丽还是晦暗，都只是虚无的表面现象，要了解一个人才，就要抛弃“光环效应”带来的成见。

5。首因效应、末轮效应：印象循环

或许人们都知道在人际交往中第一印象的重要性，然而却往往忽略了另一点：在一次交往中最终留给人的印象，同样令人记忆深刻。如果说第一印象是在初次交往中对一个人行为品质的初步判定，那么最终印象则是对一个人行为品质的总结。这两个效应联系到一起，就构成了首因效应和末轮效应的整体循环。

东汉时期著名将领马援曾经告诫光武帝刘秀说：“当今的天下，并非只有君主在选择臣子，臣子们也在寻找心目中的明君。”这就是在告诉刘秀应该有明主风范，善待人才。这在现今的环境中同样适用。企业在挑选员工的同时，员工也在挑选适合自己发展的企业。员工在参加企业面试时，对企业的整体环境、员工素质、领导能力会有自己的初步印象，在经过面试的过程之后，则会对此有进一步的理解，形成一个综合印象。一项调查显示：绝大多数的应聘者都会拒绝那些给他们综合印象不好的公司，尽管这个主观印象可能会跟事实情况有所偏差。

企业如何杜绝因此而错失人才的情况呢？最直接的方法，就是建立自身独有的企业文化。在如今的社会中，一个企业是否具备自身的独特文化，已经日渐成为企业成败的关键因素。一个有着企业文化的公司，更容易和员工形成良好的共识，从而建立起良好的企业形象。显然，这样的公司也更容易得到应聘者的青睐。

但现实的问题是：罗马不是一天建成的，企业文化也不可能在短暂的时间就能建成。在这种情况下，通过言传身教的方式将企业本身的理念传达给员工，给员工一个明确的努力方向和目标，是管理者必须要重点关注的工作。

同时，管理者还要关注一个问题：你必须和你的员工同舟共济，共同努力。很多员工对老板的不满，都是基于这样一个原因——他们往往只看到自身的努力，却发现老板们整日无所事事。这很容易让员工们产生一种被欺