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你其实不懂管理学-第3部分
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途径。海潮效应给予现代企业的启示是：要想留住人才，首先要做的是调整自己。实行有效的企业管理，才能让员工为企业带来更快的发展。
12。特雷默定律：慧眼识才
有这样一个有趣的脑筋急转弯：现在你的手上有一根木棍，如果你不用刀砍、火烧等方法对木棍表面造成伤害，那么，怎样使这根木棍变短呢？
很多人被这样一个难题难住了，而答案也的确令他们意想不到：拿一根更长的木棍跟它比。这样在长木棍的面前，这根木棍自然就变得短了。反过来推理，如果在这根木棍面前放一根短的木棍，那么自然这根木棍就变长了。
从这样一个有趣的现象中，我们可以看到管理学上著名的特雷默定律的影子。英国管理学家E·特雷默曾经提出定律认为：在企业中，每个人的才华不同，各有优劣，因此在选拔人才时，领导者应该慧眼识才，看重的是他的优点，而不是缺点。利用个人特有的才能，委以相应的责任，使得所有的员工有条不紊地各司其职，才能够使企业的团队达到平衡。否则职位与他拥有的才华不能相适应，员工也就无法发挥出他的最佳能力，造成团队人员彼此之间互不信服，势必影响工作的正常开展。
三国时期著名的政治家曹操就是一个典型的善于用人的领导。曹操的军队是从一个小军阀慢慢发展起来的，因此他很清楚人才对于他成就事业起到的重要作用。所以他在担任了汉朝的丞相之后，就三次颁布了令文招揽人才。曹操在令文中说：“我不管你是什么身份、什么社会地位，只要你有一技之长，就欢迎你来投靠朝廷。”令文颁布后，很多人都来投靠曹操，曹操也做到了人尽其才。比如典韦没读过什么书，但是武功很好，曹操就让他做亲卫队长；崔琰为人很正直，曹操就派他负责为朝廷选拔官员；陈琳是个书生，其他的什么都不会，但是文章写得很好，曹操就让他做处理文书的工作。正是因为曹操的知人善任，他的部队才能够在后来不断壮大，建立了魏国。
曹操用人的故事，给现代的企业管理者树立了一个良好的榜样。他不断地追求人才，又能够合理地运用人才的为自己谋利，充分体现了特雷默定律中所说的，没有员工是无用的，任何人都可以帮你做事。
现代管理者对于这一点应当有深刻的体会。很多企业家抱怨员工没有工作能力，但是反过来想一想，你又给了这些员工多少机会呢？你有没有仔细地询问过，他是否对自己的工作满意，有没有什么让他觉得不妥的地方呢？
这些问题在很多企业中都没有答案。众多管理者的一个认识误区是：企业选择人才，就是要让他们为企业办事，如果他们不能完成企业交给的工作，那么干脆就再换一个。这个误区的最可怕之处，就在于企业没有充分尊重员工的主观能动性。任何一个人都是有自己的思想和能力的，除了机器，没有人可以完美地按照你的指令去做一件事。你应当让员工在公司的工作内容中选择自己擅长的事务来做，这才能够保证企业和员工的双赢。如果你只是一味地抱怨员工的无用，其实等于承认了你的公司也是无用的。
13。鲶鱼效应：激活员工队伍
在欧洲的海港，渔夫们在捕鱼时都有一个习惯：在捕捞上来的沙丁鱼中间放上一条鲶鱼。这是为什么呢？原来，市场上活的沙丁鱼比死的要贵得多，但是由于天性使然，沙丁鱼在运输中很容易因为窒息而死亡。渔夫们试验了众多的方法，然而都没有获得很好的效果。后来人们发现，在这些沙丁鱼中间放上一条生性好动的鲶鱼，就可以带动沙丁鱼们活动起来，保持活力，不易死去。
这个道理，也可以应用到管理学中。对于企业而言，在管理中合理地应用鲶鱼效应，就可以有效地激活员工队伍，从而使得整个团队在工作中变得更加具有活力。
在企业中，当员工的工作达到较为稳定的状态时，员工的积极性就会因此而降低，工作的效率也会受到影响。这时候如果在一个工作团队中有一位“鲶鱼式”的人物，他无疑会激活其他员工的工作积极性和主动性，使整体的工作业绩得到提高。
著名的日本本田公司，就通过活用鲶鱼效应而让企业获得了极大的发展。当本田公司发展到了一定的阶段时，总裁本田先生就发现企业的员工似乎没有了工作的动力，工作效率十分低。为了解决这个问题，本田先生开始着手进行人事方面的改革。在对企业员工的工作进行了一定的了解之后，他发现销售部经理的观念和公司所倡导的精神相差甚远，同时他的守旧思想也给员工们带来了极大的负面影响。因此他意识到，只有尽早打破销售部的这种沉闷气氛，才能保证公司的发展。经过一番研究之后，本田先生将松和公司的销售部副经理、年仅三十五岁的武太郎请到了自己的工作团队之中。
这一改变立刻获得了良好的效果。武太郎担任了本田公司的销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和极大的工作热情，获得了销售部员工的喜爱和尊敬，员工的工作热情因此被极大地调动起来，公司的销售额也随之呈直线上升，本田公司在全球市场的知名度不断提高，从此登上了一个新的台阶。本田先生就是将鲶鱼效应运用到自己的管理工作中。从此，本田公司每年都会选择和聘用一些精明干练、富有工作激情的人加入到工作团队之中，从而保证员工能够以更大的激情投入到工作当中。
从本田公司的这个案例中我们可以发现，鲶鱼效应是企业领导者激发员工活力的有效措施之一。企业一方面要不断地补充新鲜血液到公司当中，以此来保持员工的工作热情，同时也可以将有效的竞争机制引入其中，保证企业的良好发展。此外，公司还要不断地引进新技术、新工艺、新设备和新的管理理念，这样才能保证企业始终走在市场的最前端。
当然，企业在引进鲶鱼型人才加入其中时，也要注意到管理方法的问题。因为鲶鱼型人才不同于一般的人才，具有一定的特殊性，所以管理者不可能用相同的管理方式来对其进行管理。这不仅要求管理者要能够掌握管理的常识，而且还要注意自身素质和个人修养，为鲶鱼型人才做一个榜样，这样才能够让他们真正心服口服地为公司效力。
14。马蝇效应：激励工作法
美国总统林肯任职期间，曾经给一位采访他的记者讲过一个故事：“有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，我牵着马，他扶着犁。这是一匹很懒的马，每次想要让它动起来，都要耗费我们很多的精力。但有一段时间，它却自己突然在地里跑得飞快，我差点跟不上它。犁完地之后，我发现有一只很大的马蝇趴在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我说：‘你为什么要打掉它啊？’我回答说，因为我不忍心看着这匹马被咬成那样。我的兄弟听完以后哈哈大笑说：“哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！”
林肯之所以要和这位记者讲这个故事，原因就在于这个记者好心地提醒林肯，在他的内阁中有一个叫蔡斯的人很有野心，觊觎总统的权力。林肯就通过这个故事告诉这位记者：“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡斯先生，也不必过于紧张。只要它能使蔡斯不停地向前跑，我就不想去打落它。”身为总统的林肯十分明白一个道理：要想让你的下属能够积极地工作，那么，一个有效的激励措施必不可少。他的这个故事，也在管理界广为流传。这就是“马蝇效应”的由来。
你应当相信这样一个道理，那就是：懂得如何管理的领导，都深谙激励员工的法则。每个员工对工作都有着不同的追求，有的人是希望能够获得良好的物质待遇，从而改善自己的生活；有的人则希望能够获得事业的成功，来证明自己的存在价值。但不管他们所希望的是什么，身为领导者，你都必须了解这些，然后针对不同的人，用不同的方式去激励他。
很多时候一些公司无法取得更大的发展，甚至最后分崩离析，其根源就在于他们在管理上出现了问题。一个管理者最大的成就，就在于构建并带领一支团队不断挑战更高的工作目标，不断创造更大的绩效。为此，你需要协调好团队里每个人的工作，使得他们能够有饱满的热情去面对每一个工作挑战，不断地获得成功。
著名的快餐连锁店麦当劳为了激励员工更好地工作，设立了一种培养机制。它要求无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有在工作的过程中培养起一个能够接替自己职位的接班人的话，那么公司将不会考虑他的升迁问题。这就有效地保证了麦当劳的管理人才不会出现断层的情况，同时由于关系到自己的前途和声誉，每个管理者都会尽力帮助自己的下属，为他们提供学习和成长的机会。这能让员工更好地熟悉自己的工作，促使他们在工作中积极地表现自己，努力让自己得到上司的认可。很显然，这样的激励机制是相当成功的，它为麦当劳管理人才的积极培养创造了条件。
如今很多上市公司都会采取一种激励方式：所有在企业中工作的员工，都可以以低于市场的价格来购买公司的股票，公司也会定期向员工发放一些股份。对于表现优异的员工，公司会给予一定的股份作为奖励。这种激励方式的好处是：它使员工和企业之间的联系更加紧密，员工会更加具有主人翁的意识。员工会清楚地认识到，为了企业工作，实际上就是在为自己工作。因此，他们工作更加努力，企业也会因此而受益。
对于企业的管理者来说，有效地激励员工是十分必要的。所谓有效，就是要真正了解员工希望得到的是什么。当一个员工是出于喜欢某个工作而投入其中时，如果管理者只看重他的工作效率，而忽略了他的情感需求，就可能会导致员工的工作热情下降。因此，企业管理者在激励员工时，一定要掌握方法，才能产生最佳的效果。
15。彼得原理：错误的晋升机制
管理学家劳伦·彼得曾经提出过一个令所有管理者惊诧的理论：在一个等级制度中，每个职工趋向于被上升到他所不能胜任的职位。如果这个理论成立，则意味着现代企业的晋升制度存在着一个巨大的漏洞，有大量并不能够胜任所在职位的员工获得了原本和他们的能力不相称的晋升。
彼得通过对一些企业失败案例的分析得出了这样一个结果：每一个员工通过自身在原本职位上突出表现获得晋升的机会，一直升到他无法胜任的职位为止。这点出了现代企业的晋升机制中的极大问题。
现代企业的晋升机制，通常都是由员工的贡献来决定的，即一名员工在工作中表现出色，就会得到晋升以作为奖励。这种形式表面上看十分公平，实际上却存在着很大的隐患。奖励式晋升的最大问题在于，它很少会考虑到员工的主观能动性及实际工作能力，晋升的职位不一定适合员工，这就会造成企业和员工的双重损失。
在一些以经济效益为主要目的的行业中，这种情况最为常见，比如房地产业和保险业，员工所带来的经济效益，被强化到了一个无以复加的地步，他们晋升的唯一渠道，就是为公司带来更多的经济收益。然而这种奖励机制从根本上而言，是没有任何建设性的。只看重经济效益的结果，是忽略了员工本身的能动性和个人品质，因此晋升的结果往往是事与愿违。
根据彼得原理提供的信息，晋升显然不适合当做一个奖励的机制来应用到日常的管理当中。晋升员工，管理者首先要考虑的是员工是否适合这个职位，而不是其他原因。
小李是一家公司的老员工，平时工作认真努力，因此一直得到部门主管的喜爱，同事们也都视他为主管的接班人。部门主管升迁之后，小李认为自己理所当然地将成为新的主管，谁知道结果却出乎他的意料：一个经验比他少很多的年轻员工被管理层选做了新的主管。小李感到很委屈，就跑去向自己的老上司诉苦。谁知道和老上司一聊天他才惊讶地发现，那个新任的主管，是自己曾经的上司推荐的。老上司见小李不明白，就对他说：“我之所以推荐那个年轻人，是因为他更适合当部门的主管。你要明白，企业的职位不是拿来做奖励用的。你的工作的确很努力，效率也很高，但是从管理能力上来说，你的性格不适合做一个领导者。这就是原因。”
很显然，这才是一个企业管理者选择领导人物的最重要标准。不是每一个员工都适合成为一个领导人物，因此，将公司的职位晋升当做一种奖励的手段来表彰那些表现出色的员工，实际上是不负责任的愚蠢行为。
当然，彼得原理并不仅仅适用于商业管理。对于其他的一些行业而言，这样的问题同样存在，甚至是更加明显。比如政府部门。很多政府部门的职位晋升，就是按照奖励的机制来运行的。资历更高、工作时间长的老员工，往往会更容易得到领导的青睐和得到晋升的机会。这显然也和彼得提出的原则相违背。
对一个公司和而言，如果其中的一些人员被安置到了他不能够胜任的位置，必然会造成工作效率的低下，导致公司发展的停滞。这就要求公司改变“根据员工贡献决定晋升”的机制，不能因为某个人在某一项工作中有较为出色的表现，就断定他一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员任用机制，对员工的能力和水平进行客观评价，将他们安排到他们可以胜任的岗位上。千万不要把岗位晋升当成一种奖励的方式，以免造成员工的工作才能无法正常发挥，反而给公司带来损失。
16。热炉效应：打造制度的熔炉
没有人会用手去触碰火热的炉子，因为谁都知道后果会是自己被热炉灼伤。这对于企业的管理启示是：建立了一个严格的规章制度，使得员工产生固定的印象——不要去触碰它，免得灼伤自己。
无论企业采取怎样的策略去对待员工，都必须明白这一点：如果没有一定的规章制度来对员工进行约束，那么最终企业就会变成一盘散沙。因此，有效的奖惩措施是相当必要的，这是员工工作效率的重要保证。
诸葛亮挥泪斩马谡，就是一个明确奖惩措施的绝佳案例。当时诸葛亮领军北伐魏国，需要一个将领去镇守街亭。这是一个战略位置极其重要的地方，是整个北伐成败的关键。因此在人选的问题上，诸葛亮显得十分谨慎。这时，很受诸葛亮器重的谋士马谡提出他要去守街亭，并且立下军令状，如果丢失街亭，愿意接受军法的处置。诸葛亮同意了。
没想到马谡到了街亭之后，不接受副将王平的正确建议，将军队扎营在山上。司马懿的大军包围了山头之后，马谡的军队阵脚大乱，结果一败涂地，街亭失守。诸葛亮虽然知道马谡是个有才能的人，同时和他的私人感情也非常好，但是为了严明军纪，诸葛亮仍然决定将马谡按照军法，斩首示众。其他的将领知道之后，都纷纷为马谡求情，然而诸葛亮认为，军法是不可以徇私的，所以最后坚持了自己的决定。同时他还上表给皇帝请求给自己处分，并且奖励了在战争中表现良好的赵云和王平。
诸葛亮在这个过程中的管理方式是相当值得现代管理者学习的。他没有因为自己和马谡的私交而赦免他的错误，不但强调了纪律，严惩了犯错的马谡，同时也给予了那些表现良好的将领们以奖励，可以说是赏罚分明。通过这样的事件，让整个队伍都了解到了纪律的重要性。
现代管理者在进行企业内部管理时，也应当做到这一点。强调规章制度是必要的，但首先要保证公平。不能因为自己和某些员工关系好就对他们加以保护，这样会产生不良的反应，破坏员工队伍的团结性和整体意识。另一方面，在惩罚员工时也应当进行自我检讨，要清楚问题的出现不单单只是员工的责任，作为领导者，也一定存在一些问题。同时，对于那些表现良好的员工，应当给予相应的奖励，不能只是一味惩罚那些做得不好的员工，而忽略了奖励也是强调纪律的一个重要方面。
企业管理者在强调规章制度时，一定要注意严格把关。员工的一些小错误，只要不是原则性的问题，可以采取比较缓和的方式来进行处理，但如果涉及到了原则问题，就一定不能够姑息，认为制度也不外乎人情，这是不能保证制度的严肃有效的。
唐朝时就曾经发生过一个案件。有一个官员，因为私人恩怨杀害了一个平民，之后改名换姓到了别的地方做官，那个平民的两个儿子为了报仇，四处查探，最终将这个官员杀死。之后，两个儿子向官府自首。老百姓们乃至政府官员都很同情他们的遭遇，认为应该赦免他们的罪状，就连宰相张九龄也向唐玄宗提出了“法律不外乎人情”的建议，主张赦免他们。但是唐玄宗认为：这两个兄弟为冤死的父亲报仇，虽然是孝义使然，但是他们的行为已经严重触犯了国家的法律。一旦这种行为得到了政府的姑息，后果就会不堪设想。因此他决定按照法律将这两兄弟斩首，之后再表彰他们的孝义行为。
我们或许会认为唐玄宗的这一做法有些不近人情，但是从国家的安定大局考虑，这是十分必要的。如果一个人触犯了法律而得不到有效的制裁，就等于是鼓励老百姓犯法。在现代企业中同样是如此。管理者如果因为员工的一些行为情有可原，就对他们触犯了企业利益的问题不闻不问，那么这无疑是在告诉员工：这样的做法是被允许的。这显然会助长不良的风气，导致公司的规章制度成为一张废纸。因此，坚持建立有效的奖惩措施，对于一个企业而言是十分必要的。
17。同仁法则：和员工合伙
就企业管理而言，最好的方式是什么？一家美国的家庭用品公司给出了最佳的答案：把员工当作企业的合伙人。这家公司90％以上的职位都是由公司最初的人员担任的，公司的四百名部门负责人中，只有十七人是此后招聘而来。这在员工跳槽如同吃快餐一样方便的今天，可以说是不多见的。究竟这家公司是怎样做到的呢？
从公司刚开办的时候，老板就提出了将员工视为“同仁”的方案，让所有的员工都成为和公司利益紧密挂钩的一分子。该公司规定，员工在任何时候都可以以低于公司15％的股票价格来买公司的股票。员工成为公司的股东，他们和公司有了共同的目标，自然就会努力工作、和公司一起进步了。采用这样的方法，这家公司人才流失的比率比同行业的其他公司低了20％。
通过这家美国公司的实例，我们可以看到，把员工当做公司的一分子来看待，收到的效果是相当好的。所以这个案例也被视为成功管理的典范，这种将员工视为同仁的方法被称为“同仁法则”。
如今，企业与员工的关系已经脱离了早年的雇主和被雇用者的不平等关系，变成了相互对等的利益共同体。一旦这种共同利益的合作方式不能继续进行下去，员工就可以重新选择企业，企业也可以辞退员工。这一点对于企业而言是相当不利的。虽然从表面上看，企业解雇一名员工，可以重新找一名新的员工来替代，但是这也意味着企业对员工要重新进行培养，使其熟悉公司的环境和运作，这就需要一定的时间，对于企业而言造成了一定的损失。更重要的是，员工的解雇和重新招聘，很可能会导致整个团队的重组。企业需要稳定的合作，而要实现这一点，就必须和员工之间形成良好的合作关系。
这种良好的合作关系如何建立呢？这就需要管理者建立有效的竞争机制、为员工提供充分的成长空间、给予员工百分百的信任，让他们在为企业工作的同时从中获得精神和物质上的双重收获，这是留住员工、建立合作关系的关键条件，也是根本所在。
企业是一个合作团队，因此企业中人与人的关系，应当是一种融洽和谐的合作关系。管理者应当将员工看作公司的主人，让他们有机会参与到公司的一些日常事务处理中来，这会使他们产生主人翁的意识，和企业能够融为一体。
可惜在现实中，很多的企业管理者并不能做到这一点。他们往往在表面上给予员工工作的自由，让他们参与到公司事务中，同时又对他们提出的意见不予理睬，不把权力下放给他们。这样造成的结果，就是员工慢慢对公司管理层失去信任，最后的结果只能是两败俱伤，以合作破裂收场。
“把员工当成合伙人”说起来容易，但真正能够做到的人却很少，这也是很多公司留不住员工的原因。目前在我国众多的中小企业中，对于企业和员工之间的平等关系，很多管理者认识得并不深刻，甚至毫无认识，这导致员工普遍以打工的心态来面对公司，企业自然就难以留住人才了。
18。互惠关系定律：利益是共同的
给予就会被给予，剥夺就会被剥夺；信任就会被信任，怀疑就会被怀疑；爱就会被爱，恨就会�
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