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给你一个公司,你能赚钱吗-第17部分
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经过多年的打拼，时间到了2008年5月，他月薪又翻了一番，达到了过万的水平，这时他再环顾北京的房价，接近六环的房价都一万多了，后又赶上金融危机，社会上一片喊降的呼声，这位朋友的心理预期也受到了影响。2009年，先是房价到了一个最低点，实际上也没怎么降，春节过后出现了一个小阳春，到5月房价又进入快速上升的通道。他又赶上要年内结婚，就咬了咬牙，于2009年10月在五六环之间按揭买了自己的首套房子，100多平方米，每平方米13000元的价格。仅仅不到五年的时间，在他真正买房子之时，每平方米就得多掏1万多元，整体下来多掏了100多万元。他回想了一下毕业这几年的经历，不由感叹道，自己这么多年累死累活，五年也赚不了100万元，现在倒好，仅仅迟买了四年多时间，就得多付100万元。但这终归还是好事，无论如何都在北京这块土地上有了自己的房子，对来自穷乡僻壤，没有任何背景的一个农家子弟而言，基本算得上奇迹了。
其实，他当时何尝不知道未来数年房价一定会涨，差别只在于涨幅有多大，但命运就是爱开玩笑，当时他一点办法都没有，最终只能比别人多掏100多万元去买高价房。人生的很多事情就是这样。再如，人人都知道用钱来赚钱最容易，搞大的资本运作暂且不说，就算你做民间借贷，月利息1分是再正常不过的了，按照投资组合的理念，分成若干小额等份找一些可靠的主儿放出去，基本上没有什么风险，这也许是最笨的办法，一年下来都有12％的收益，还是省时、省心、省力，其他的事情照做，不会有任何耽误。但无论怎样操作，前提是你必须有足够的钱。对仍在温饱线上徘徊的平头百姓，即使你能发现很多机会，手中没有钱你又能如何，更多的只能是望而兴叹，发发牢骚，做做愤青，抱怨世道不公，自己没落到富贵之家，无法跟人家玩“拼爹”游戏。
或许以上的例子都有些极端，但类似的事情在每一个创业者身边都有很多。当今社会资讯空前发达，我们不时地会接触到各种商机信息，今天朋友甲要开饭馆邀请你入股，明天亲戚乙要拉你去倒卖水果，后天还会有人游说你去开养鸡场。其实，绝大多数在国内都不算什么新行当，已经走上成熟，从业的老板们都有赚钱的，也都有亏钱的。我们根本不能说这些行业存在什么问题，有没有机会，而只能去思考，在现有的能力和资源储备框架下，能不能把握住这些机会。倘若这些机会与我们的能力和资源储备匹配程度比较高，则类似的机会可能真的是机会，就非常有必要去争取和把握，假如二者匹配程度很低，则不要轻举妄动。
当然，各种条件都在不断发生变化，今天匹配程度比较低，并不代表明天匹配程度仍然非常低，明天匹配程度比较低，也不意味着后天还会这样。分辨是否属于真正的机会，应当以匹配程度的高低为标准，并以动态的方式看待。每个创业者的时间、精力和资源都是有限的，学会对机会的鉴别和管理，更有利于我们把握机会，真正走向成功。
铁律58 在导入期，控制住成本就算一种赢利
在项目处于导入期的时候，不确定因素非常多，真正赢利是十分困难的事情。这一时期，我们最容易做到的就是控制成本，能不花的钱尽量不花，能省下的钱绝对要省，省就是赚，将宝贵的资金节约下来，以便用在更为需要的地方。
项目导入期最大的特征，就是在指定的时间段内，收益难以弥补成本，甚至需要资金不断地追加进去。在我们资金实力非常有限的情况下，如何合理安排成本支出结构，提高资金利用效率，使其更具生产力，成为一个非常重要的课题。这其中的方法和技巧，当然举不胜举，但能省的钱尽量省下来，是最为简单易行，也是最有效的一个方法。此类方法在项目进入快速发展期和成熟期后，同样可以应用。
我的一位老乡，在北京通过eBay向欧美市场拓展B2C服装业务。他们这类模式实际上需要比较多的人员来负责日常信息处理和沟通，如果直接从北京招聘人员，每人每月的工资基本上应该在2000元左右，同时还需要租赁面积比较大的办公场所，人员肯定流动率较大，会处于极不稳定的状态，每批新人都需要1～2个月的熟悉期，算下来成本高不说，由于人员上的问题项目都可能进行不下去。他自己思来想去，感觉沟通和信息处理，在互联网时代，在一些小的地方都能去做，没有必要非得把这个环节放在北京，于是在老家招聘了八个人，租了一个居民楼来运作此事，并让他的同学负责管理。每位员工月薪1000元，房租每月400元，其他的也就一些水电费用。这样一来，运营成本节约了大半不说，员工队伍基本上还比较稳定。在当地，月薪1000元算是中等收入，由于就业压力比较大，类似待遇的工作并不好找。
还有一位朋友，开了家咨询公司，类似于安邦，主要给客户定期提供宏观经济分析和政策解读方面的内参报告。在北京找这样一位能胜任的分析师，虽然工作量并不大，但对人员的素质要求很高，月薪需要开到7000～10000元。由于他来自西部某省，从小在县城长大，目前自然有很多同学、朋友和熟人，在当地机关、企事业单位工作，其中一些人的理论水平和分析能力还是相当不错的，本职工作不是太忙，将分析框架和模板交给他们，熟悉上一段时间，写出来的东西并不比北京招聘的分析师差。于是他广泛物色这样的人给他做兼职，每月待遇3000元搞定，还省下了办公设备、场地租赁和水电餐补保险等费用。两年下来，此类为他撰写报告的人员竟有20多个。通过这种方式，这位朋友每月至少节约8万元的成本，一年下来相当于增加了近百万元的利润。最终，他自己节约了可观的成本，兼职人员对提供的报酬相当满意，报告质量也越来越高，客户只要订购过他们的产品，就基本没有流失的。
在我国，各地之间的收入水平，差异还是非常大的，这就为创业者利用收入差整合资源提供了条件。我们完全可以将设计、生产、营销、研究、仓储、呼叫中心等不同的业务单元放在有不同竞争优势的地方，进而降低运营成本，提高利润水平，大幅提升在同行中的竞争力。其实，这并不是什么新鲜思路，那么多的跨国公司不是早就利用全球各地巨大的资源禀赋差异来整合资源吗，比如一些服装公司，将研究和设计环节放在法国，将生产环节放在中国，将销售环节再放在美国。再如国内一些印刷、家具、食品、饮料生产企业，将营销部门放在了一线城市，而将生产基地放在了周边的县城，这样可以大量降低人员和土地成本。以经营图书业务起家的电子商务服务商卓越亚马逊，就将中国的仓储配送中心放在了京津之间的廊坊。对中小创业者而言，这种在大公司早已司空见惯的思路，完全可以应用在自己的商业模式设计当中。
降低成本的方式很多，比如租小一点的办公场所，进行简洁大方的装修，部分员工在家上下班，购置二手办公设备，无纸化办公，类似问题集中处理，花一笔钱尽可能达到多方面的目的，通过一些方式来压缩差旅费用，将自己成本较高又非核心的一些业务单元外包给专业公司，尽可能采取“一对多”的集中沟通、推广和传播模式，通过网络语音系统来压缩电话费用，等等。
当然，从企业运营角度来讲，能省的钱尽量省，同时也意味着，该花的钱还是要花，与控制成本相比，优化成本结构显得更为重要，即通常所说的，好钢要用在刀刃上。譬如，可以将房租、水电、设备和人员方面节约下来的费用，用在广告投放、策略研究、竞争对手监测等领域。
非常令人遗憾的是，不少创业者能省的钱不省，该花的钱不花，折腾来折腾去，搞得自己越来越被动，本来应当不断优化的成本结构，正好被颠倒过来了。这种事情说起来似乎非常荒唐，但我们身边恰恰不乏这样的事例。很多老板和一帮狐朋狗友吃次饭或K次歌，就得花数百元，但你让他买一些专业的图书资料和培训光盘供员工学习，就左推右推，不太乐意。再如，本来月薪6000元可以雇一个专业性强且经验丰富的企划人员，但是老板很舍不得，结果在推广方面想当然地胡乱投入，花了30多万，由于细节没有处理好，其效果还赶不上专业人员花10万元可以达到的效果。自己天天感觉一些钱在浪费，但又搞不清楚浪费在哪里。实际上，以合适的待遇招聘一位专业素养较高的人员，此类问题很容易被解决掉。就是为了每年省不到10万元的人员成本，最终其他方面的成本成倍往上翻，资源造成了极大的浪费。
铁律59 从资源匹配和风险规避角度来讲，模式升级好于转行
随着时间推移和环境变化，原有商业模式逐渐会暴露出很多弊端，甚至难以为继。在这种情况下，企业就面临着坚持还是转行的两难选择。从资源匹配和风险规避角度来讲，用模式升级代替转行往往更为切合实际。
经商本来就属于高风险事业，就拿同一个项目来说，我们在某个阶段上的成功，并不意味着未来肯定会顺风顺水，越做越好，期间出现很多波折也是非常正常的事情。创业在很多方面和婚姻一样，不能一遇困难到就想到放弃、选择转行。任何事情，远距离观察和零距离体验往往都存在着非常大的差别。当我们对别人艳羡之时，也许对方正在痛苦挣扎之中。
站在个人发展角度，我并不反对转行，但前提是你现在的经验和资源储备情况，与即将从事的行业匹配程度到底有多高，这个行业是否更适合你去发展，你去发展，成功的概率有多大。如果这些问题都没有考虑过，资源和环境匹配程度又低，就非常感性地去换行，无异于将自己空投到了一个荒岛上面，结果如何，更大程度上只能听天由命。
在我们面临发展困境之时，选择模式升级而非转行，往往对自己更为有利。
第一，你已经在这行发展多年，无论是从业经验、专业知识、行业把握，还是上游供货商、下游渠道以及终端用户方面，都要比其他领域的积累和沉淀多得多，如果你曾用心积累过，二者之间更是难以同日而语，现在资源状况和商业模式之间的匹配程度自然远高于其他行业。
第二，由于你对现在的行业已经非常熟悉，各种资源都有着不同程度的积累和沉淀，所需要做的更多是在某些方面加强，在某些方面补漏，而不是非常系统和全面地从头来过。
第三，一个全新的领域，你在经验、知识、网络和人脉方面的积累要比现有的行业少得多，尽管大家都在说经验是相通的，很多东西大同小异，规律和原理都一样，但任何一种商业模式，除了规律和原理之外，还存在很多纷繁复杂的独特细节，你之前没有经历过，哪怕最简单的东西，都是需要交学费的。
第四，很多事情，道理非常简单易懂，并没有什么高深和复杂的，做起来却非常耗时耗力，没有几年的时间，解决不了多少问题，就拿客户资源积累、供应商关系稳定来说，即使你思路非常清晰和切合实际，没有3～5年的时间，都难以取得大的突破。
第五，在原有的基础上进行模式升级，除了个别因素外，绝大多数方面，是要解决多和少、强与弱的问题，需要调整的是一个结构，而你一旦选择转行，在新的领域，几乎所有的方面都须解决“从无到有”的问题，其难度之大可想而知。
第六，我们并不排除在新领域，经过持续投入、艰苦奋斗和卓绝努力，最后还是有取得成功之可能，但想一想，如果将这些资金、时间和精力，投入在模式升级之上，同样会取得巨大成功，其程度也会更高。
站在多年咨询经验和案例研究的角度来讲，本人一般并不建议创业者去转行，而应该升级自己的模式，除非新的行业的资源和环境匹配程度更高，或者是由于某种特定的原因，原来的行业实在是没有办法坚持下去了。
G君，我初中时候的同学，关系一直比较要好。他们家一连五六代都是商人，曾祖父和高祖父都是比较成功的旅蒙客商，去过恰克图、乌兰乌德、大库伦（今乌兰巴托）等地，家族从清朝以来到现在，出过一些大大小小的官员。
这个哥们从2004年起，在家乡开了家奶站，从奶牛养殖散户手中帮蒙牛收购原奶，依靠蒙牛返还的管理费来实现赢利。后来遭遇了奶站整合运动，经营了多年的奶站被别人收购了，自己只是象征性地拿了一些股份，并不参与实际运营。后来他思来想去，一方面感觉奶站淘汰和牧场兴起是大势所趋，另一方面感觉在奶源行当已经积累了不少宝贵经验和资源，如果在此领域继续坚持下去，未来还会有很多机会。
他于2008年开始，在城郊圈了90亩地，建起来一个现代化的牧场，牛棚和挤奶场地建设以及相关设备购置投资了120多万。与奶农签订了奶牛租赁协议，每头牛每年付出3600元的租金，奶牛饲养和护理由他们负责，租赁期内产下的牛犊，归他们所有，先后陆陆续续租到了100多头牛。在当地，购买一头奶牛需要10000多元。G君通过租赁的方式，低成本解决了奶牛问题。从当年来看，可以节约60万多元的先期投入，大大减轻了导入期的资金压力，从长期来看，他们还省下了一大笔奶牛购置的费用，牛犊长大之后，就不用再继续租赁奶牛了。他们还准备继续租赁100多头奶牛，以进一步扩大规模。并计划到2011年年底，达到300头奶牛的规模。
从奶源发展的方向来看，为了提高产奶质量和规模效益，原有分户散养的模式将被逐渐淘汰，与散户养殖相配套的奶站，也会日渐式微，而集牧草种植、奶牛饲养、原奶收集于一体的牧场，则代表着未来的发展方向。据传，国内有家非常有实力的乳业巨头，曾在全国奶源大会上放出狠话，要三年内消灭奶站，与之配套的奶源，要全部完成向牧场的过渡。而奶站整合，只是这一发展过程中的小小插曲。
当然，让奶站转型成牧场，也不是一件容易的事情，其间会伴随着巨大的阵痛。大片土地承包，主管部门审批，场地建设，设备购置，专业人员招聘，奶牛购置或租赁，件件都是难题。一些奶站的经营者也不是说资金实力上不去，而是嫌太麻烦，感觉可能做别的项目更好一些，就选择转行了，而不是搞模式升级。这几年下来，当年跟他一起做奶站的，转行的也有不少，但似乎发展得都不太理想。
铁律60 资金周转效率和资金利润贡献率是衡量商业模式的两大指标
资金周转效率和资金利润贡献率这两个指标，在很大程度上决定了你的项目能发展到什么程度，若干年后是私营企业，是股份公司，或者还是个体户。项目要想真正发展，实现规模不断扩大，就必须在这两个方面实现突破，否则只能原地踏步。
不少创业者，项目运作了五六年，虽然一直都在赢利，但就是做不大，基本上还处于个体户的发展阶段，反反复复就是做不大，自己还一天到晚忙得要死。倘若你问及这其中的原因，他们往往会回答说，自己也想通过追加投入和雇用员工来实现规模上的扩张，结果发现不雇人自己还能赚一些钱，一旦雇人，自己还没有员工赚得多，自己承担了很大风险，受苦受累，最终反而给员工打工了，心中多多少少有些不情愿，许多年过去了，一直突破不了这个困局。
一位哥们，在中关村经营电脑耗材，五六年下来了，还是个体户。这几年就遇到了类似的情况，他们开夫妻店，自己经营，平均每个月下来，去掉成本，利润7000元上下，自己也确实忙得不可开交。他们也尝试雇用过员工，结果业绩并没有增加，每个月成本却增加了数千元，前前后后折腾了几次，情况都差不多，最后还是感觉做个体户好一些。
还有一位朋友，在社区开了家便利店，每月下来纯利润3000～4000元，后来由于事情比较多，又雇了一个小姑娘。当时预计通过其他方面的努力，效益还是能够上来一些，但后来证明利润没有提高多少，每个月还得增加1500～2000元的成本，有几个月份自己的收入算下来还没有这个小姑娘拿得多。渐渐认为做大的希望非常渺茫，最终还是退回自我经营的状态。
在现实当中，这种现象非常普遍。出现这种情况的原因固然很多，但最为核心的还是资金周转效率和资金利润贡献率。这两个指标，直接决定了限定时间内，在人员数量和人力资本投入相同的情况下，你的利润水平如何。举一个简单的例子，假定你流动资金投入2万元，一个月周转3次，每次可获利2000元，每个月下来经营所得利润就是6000元，如果其他条件不变，资金一个月周转4次，每月下来利润就是8000元，倘若一个月周转仅仅只有1次，则利润只有2000元。如果你的项目雇用了两名员工，每人月薪1500元，在资金不同循环周期下，盈亏情况差异就变得相当大了。
再举一个例子，项目流动资金的投入还是2万元，资金一个月周转2次，你经营甲产品每次周转可获利1000元，5％的毛利率；经营乙产品每次周转可获利2000元，10％的毛利率；经营丙产品每次周转可获利4000元，20％的毛利率；在这三种不同的利润空间下，每月分别能够获得2000元、4000元或者8000元的利润。倘若你聘请了三名员工，月薪都是1000元，在不同的利润空间下，项目盈亏情况同样差异巨大。
以上是两个非常简单的例子，现实中的情况往往会复杂得多，基本上都是两个变量同时在发生变化。事实上，影响资金周转效率和资金利润贡献率这两个变量的因素很多，不同种类的产品，同类产品不同牌子，产品之间的不同组合，不同的经营地段，以及不同的客户定位，这两个指标上的差异都非常大。说白了，商业模式的不同，直接决定了资源周转效率和资金利润贡献率。在那么多因素当中，只要有一个因素发生了变化，可能这两个指标就都不一样了，比如第一个案例中所代理的品牌，第二个案例中的产品组合。
对创业者而言，我们需要去不断完善和颠覆自己的思维模式，看到本质揭示规律，而不被事物的表象所迷惑，并在适当的条件下从中抽象出便于掌握和推广的模式。我们不妨在选择商业模式的时候，按照资金周转效率和资金利润贡献率这两个指标，沿着“高——低”两个向度来划分象限，第一个象限为“高资金周转效率，高资金利润贡献率”，第二个象限为“低资金周转效率，高资金利润贡献率”，第三个象限为“低资金周转效率，低资金利润贡献率”，第四个象限为“高资金周转效率，低资金利润贡献率”。我们选择商业模式，就尽量在第一个象限里面寻找项目，而尽可能避免所选择的项目落入第三个象限之中，倘若项目选择不慎，木已成舟，那就需要在可控的范围内，通过一些变量的调整来优化这两个指标。
如果你的项目是在第三象限运行，能生存下来就已经算是不错了，赢利能力不能支撑雇用大量的员工，一旦雇人，利润会就大幅下降，老板没员工拿得多的现象也就随之出现，甚至还会出现亏损。如果不对自己的经营模式进行反思，而只是将利润水平大幅降低的原因归结在雇用人员上面，那可能永远只会处于个体户的发展阶段之上，不要说三五年的时间，就是给上二十年，也不会有太大的变化。
如果你的项目在第一象限运行，并不断优化，处于更好的位阶上，就足以有实力和能力去雇人经营，具有良好的做大做强潜力。对已经形成的模式，我们在绝大多数情况下不太可能推倒重来，但仍有办法不断去改良和优化，毕竟变量很多，其中还是存在很多调整余地，就看如何去把握了。坦率来说，我们没有必要对原来的做法感到悔恨，一名合格的创业者，总结以往的经验教训固然重要，但更具价值的是要在现有的基础上，去把握一些可控因素，有意而为地在那两个关键指标上作出努力，尽可能提高项目的资源配置效率，为规模快速扩张奠定良好基础。
铁律61 在准确把握发展趋势的基础上，就要提前占位
很多项目，虽然未来的发展前景的确非常好，但等到成为大热门的时候你再去运作，就为时已晚。因此对此类项目，我们需要提前占位，尽管这样做在头几年内会出现较大亏损，但只要数额可控，还是值得去实施的。
不少创业者，总热衷于追逐热点，看别人现在干什么赚钱就去干什么，看哪里是热门区域就往哪里跑。可上天总喜欢捉弄人，你明明看上去不错的机会，好不容易削尖脑袋挤了进去，可又因为刚刚起
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