给你一个公司,你能赚钱吗-第27部分

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的，对方就处处以老板自居，大大小小的事情都要自己说了算，G在刚开始的时候，很多事情还就事论事，据理力争，但时间一长，也就明白了其中的蹊跷，慢慢双方就形成了恶性对抗。由于公司连续六个多月业务寥寥，到2008年4月，合伙关系以陕西的那位朋友退出，G接手运营而宣告结束。

她毕竟一个女孩，身在他乡，独立支撑一家公司，多有不便。后又经亲戚介绍，引入了新合伙人。这位合伙人是1982年生人，老家内蒙古，初中毕业就开始在社会上闯荡，曾在广州某家年销1亿多的民营企业担任销售代表，连续3年都是销售冠军，具有很强的业务拓展能力。双方还是各占一半股份，在2008这一年内，慢慢在西安当地打开了市场，业务额也接连翻番，本来是一番蒸蒸气象。但这位哥们自我感觉良好，认为自己对公司的贡献要比G女士大得多，又有大男子主义倾向，在很多事情上越来越要他自己说了算。后来双方矛盾越来越深，经朋友多次调解，还是没有多少效果。到2009年6月，项目开始走下坡路，而这两个合伙人之间的内战丝毫没有消停的意思，最终于2010年春节过后停止营业，公司注销。

草根创业者，往往在思路、经验、资金、资源、能力等方面的积累都非常有限。与别人合伙，是一种非常现实的选择。但这个过程必须清楚认识到自己的位置，妥善处理好沟通和协调的关系。合伙人之间无论股份比例多少，实际上都是一种平等的关系，即使你的股权比例较大，拥有更多的话语权，也要尊重其他人的意见，不能搞独断专行，毕竟对方的身份是合伙人而不是员工。相互之间应该有比较清晰的分工。如果遇到日常性事件，自己可以先行处理，然后再及时向对方通报。假如遇到必须处理的临时性事件，比如需要购买某类办公设备或者公关费用支出，也需要向对方事先打个招呼。倘若属于重大事件，比如客户谈判策略、人员招聘、经营方针、费用安排等，就需要合伙人之间进行协商，期间求同存异，暂时搁置争端，相互妥协，自然也避免不了。

合伙人之间所有的争论，都应当以具体事件的本身为限，都要有利于项目之整体利益。也许有人认为，这样的标准很难确定，争夺话语权的各方都会信誓旦旦地说，自己完全是出于公司整体利益而进行争论，并没有什么私心。其实这个不用争论，你自己的动机究竟如何，良知最为清楚，骗得了别人根本骗不了自己，即使你自己不承认，只要类似事情发生得多了，合伙人和外人都会有所察觉。

实际上，大家既然一起合伙，自己先要把心态放平，给对方最起码的信任。创业本来就是一件非常辛苦的事情，有许许多多的事务需要处理，将自己的精力全部投入项目运作当中去，都未必能把事情办好。假如双方在创业之初就开始了话语权大战，即使当时项目发展还算不错，也会让公司陷入极度危险之中，轻则停滞不前，重则生意倒闭。出现这类情况，其性质和危害就如同太平天国运动中的“天京事变”，有百弊而无一利。

当然，解决此类问题，最好的办法是双方都能保持理性和克制，尽量避免争夺话语权情况的出现，即使对方出现一时冲动，也能够进行包容，而不是针锋相对。或者一方强势，另一方退让，最起码暂时大家还是能够相安无事，不至于给项目带来巨大冲击。后一种情况虽然也能解决问题，但如果这个和气的局面老是以一方的不断退让来维持，心中积累下来的怨恨终究还会在某个时间节点爆发，给公司带来巨大的冲击。

在项目稳步发展、做大做强的过程中，妥善处理合伙人之间的关系，显得非常重要，倘若过不了这一关，多么远大的理想都缺乏根基。作为大公司而言，自然会有一系列分工和制度安排来解决此类问题，合伙人之间也早已度过了磨合期。作为处于创业初始阶段的中小企业，在很多方面往往比较随意和混乱，很难有明确的制度安排，问题解决更多依赖于股东们彼此之间的良知和宽容。也许有人认为这是很虚的一个概念，其实只要用心还是大有妙处。

铁律95　人生的什么阶段属于创业的黄金期？

打工和创业是完全不同的两种思维和人生体验，打工虽然可以为创业积累各种经验和资源，但持续提高的空间有限。如果立志创业，黄金期是在进入社会五到八年的时间。在这个时期内，倘若苦心经营，该积累的基本都已经积累到位。

打工可以为创业积累很多经验和资源，比如专业知识及能力、行业熟悉程度、优质人脉资源等。但打工毕竟存在着诸多局限，在一些方面难以同创业相比。打工可以偷懒，有明确的工作和休息、上班及下班、节假日与非节假日的界限。在很多创业者那里，这些都是可望而不可即的奢求。打工者，即使是职业经理人，偶尔发泄一下情绪、偷偷懒，基本是不会影响到自己职业发展的。倘若创业者偷懒，所有的事情还原封不动地在那里摆着，即使今天不做，明天也是你的，根本逃避不掉，哪怕很小一点事情也是这样，要不就是跟自己的事业过不去。

创业阶段，企业在资金和人员等方面的实力非常有限，更多的事情只能依赖自己，需要通过加倍努力来弥补其他方面的不足。在别人享受下班、周末和假日的时候，创业者不得不为自己的项目继续劳碌奔波，自己不得不更为深入地考虑所面临的各种问题，以寻求更为恰当的解决方式。也正是因为如此，老板才被人称为最为辛苦、压力最大的职业。一分耕耘一分收获，这一道理，用在创业方面更显合适。很多时候，如果按照工时计算，老板的收入都赶不上员工。

作为打工者，除非你混到了总经理的位置，你的工作毋庸置疑地集中在某一领域，甚至是某几个专业点上。在打工过程中，你即使再优秀，基本上扮演的也是螺丝钉、零部件，顶多是轴承的角色，所能学到和悟到的东西很容易遭遇天花板。如果遇到嫉贤妒能的领导，基本上不会给你太多历练的机会，把你的专业素养、工作经验和发展层次限制在非常狭窄和低级的水平上。作为创业者，你需要熟悉自己项目的方方面面，不少时候不是你想这样，而是环境迫使你必须这样。也许你最初是在被迫关注更多的东西，然而日积月累，三年下来，自己的水平就有了很大程度的提高，在专业水准、知识面和全局把握能力方面，大大超越了以前的同事。在创业过程中，会遇到许许多多非常好的历练机会，只要你精力允许，潜力完全可以转化为发展的高度和深度。

人真正的能力是从实践当中锻炼出来的。从理论上讲，自己工作之外的事情，可以通过理论学习和观察领悟获得。实际上，游泳技术永远是从水中学会的。如果缺乏实战的历练机会，所能学到的东西在精度上会大打折扣。在实战机会方面，打工和创业具有明显的不对等性，这直接影响到了自己各种能力的提高空间。

很多成功者开始创业的年龄，从18、19岁到35岁不等，初次创业有的年龄较小，有的年龄偏大。如果仔细观察，尽管他们创业初期年龄差异相当大，但绝大多数在创业前已经有5～8年的社会阅历，积累了一定的经验和人脉。在我们周围也不乏这样的案例，20岁初次创业就取得成功，大学毕业直接创业取得成功，似乎先前并不没有多少历练。假如我们在深入调查，就会发现事情往往没有那么简单。20岁创业就获得成功的，很有可能十六七岁就开始在社会上闯荡，而且有着不同程度的商业经历。大学毕业直接创业取得成功的，或者是自己父母就有着比较成功的长期经商经历，从小耳濡目染，有童子功，或者是在上学期间就开始接触各种各样的商业活动，到自己毕业之时，已经相当于有了五六年的商业历练。

一进入社会就直接创业，鲜有成功案例。之所以会产生这种情况，其原因主要有以下几个方面。第一，没有养成良好的习惯，做事情随意性太强，时间观念差，工作缺乏必要的目标、计划和可量化日程，走一步说一步，而自己对这些缺陷还毫无知觉，这些都会严重影响到项目执行效果。职业习惯和人类其他习惯一样，必须通过外界的某种强制获得，很难自发产生，这种外在的强制，可能是有组织有计划的训练，也可能是工作过程中，单位和领导对你的规范性要求。别人的强制性要求，往往是自己养成良好习惯，并不断取得进步的原动力。第二，某方面的经验，必须通过一定年限的实践来获得，在打工过程中，总会有人向你提出各种比较明确的要求，甚至是给予指导，但如果你不是很懂就直接创业，所有的一切都得靠自己揣摩和领悟，尽管这也不失为一种进步的方法，但其效率往往会大打折扣，同时还会付出巨大的经济和机会成本，吃一堑，长一智，甚至是吃十堑，长一智。第三，我们每个人的能力，都需要不断与他人进行交流和切磋，只有这样，才能找到盲区和不足，找到调整和改进方向，进而得到快速提高。在给别人打工的过程中，肯定会有大大小小的会议，大家能够坐在一起对与工作紧密相关的问题进行探讨。自己创业的过程中，在很长时间段内都缺乏这样的机会。

绝大多数工作岗位上经验积累，都与一定的时间联系在一起。如果在某类岗位上待的时间太短，即使你的悟性再高，你的积累也只是蜻蜓点水，不可能有多么深刻和细微的认识；假如待的时间过长，基本上就是循环重复原有的经验，难以有更大的提高空间。一般而言，在某个岗位待三到五年的时间比较合适，在五到八年的时间经历两到三个岗位，如果一直用心积累，常规性的东西基本上可以积累到位。到了这个阶段，倘若想在专业层面，或者事业生涯上获得新的突破，就必须晋升到经理与总监职位，当然更为理想的还是要走出创业第一步。

铁律96　创业中的企业“做事”，成熟的企业“用人”

处于创业阶段的中小企业，对老板以及股东的要求，和大型企业有着很大的不同。中小企业的要求主要集中在“做事”之上，即具体的专业素养，而大型企业则主要体现在“用人”上面，即如何利用合适的人去做合适的事，达到效益最优。

企业规模越大，老板和管理层越远离具体事务，越看重数字和指标，也就越需要表现出高超的用人水平。这倒不是老板越来越不务实，而是环境变化使然。随着企业规模的不断壮大，项目面临的工作日益繁杂，并呈几何级数增长，老板个人的精力更加难以应付各种具体事务，甚至充当总监的角色都会显得难以应付。这在客观上就需要培养或者招聘一大批人才充实到合适的岗位上，需要应用各种管理方法和技巧，来确保所聘人员能在各自位置上最大程度发挥出自己的效力。同时，随着规模扩大，企业也愈加有实力去聘用专业素养非常强的各类人才，老板和高管层的责任，是如何最大程度地将这些人用好，而不是亲力亲为。企业越大，老板越要对发展战略专注，管理更偏重于和数据和指标，而更少考虑纷繁复杂的具体情况。如果企业大到足够程度，这些事情也很少需要老板去考虑，完全可以交给专业的团队去做，自己只要根据备选方案作出正确的选择即可。

处于创业期的老板，很多事情不得不亲力亲为，更多扮演着将军甚至是士兵的角色，其原因主要有以下几个方面。其一，企业处于初创阶段，各方面的工作量都不是很大，老板及几个合伙人勤奋一些，还是能够将问题处理好的，只是随着公司规模的扩大，老板和股东们的角色，要逐渐实现从士兵到将军再到元帅的转变。其二，企业实力尚小，所能开出的待遇条件非常有限，难以招到非常专业的人员，在人力资源匮乏的发展阶段，自己必须扮演核心员工的角色，自己亲自去抓生产，自己充当销售代表，自己去做数据分析，自己去做规划和管理，甚至还需要自己去打杂，有些时候还需要同时扮演五六个不同的角色。只是随着公司的发展，自己所扮演的角色地位越来越高。比如，原来扮演的角色是销售代表，后来变成了销售主管，以后是销售经理，再以后是营销总监。其三，机构设立和人员配置，是要随着细胞持续分裂而细化的，如果组织细胞还没怎么分裂，你就搞一个“麻雀虽小，五脏俱全”，最终很容易造成人浮于事的结局，不但降低组织运行和资源配置效率，甚至还可能使企业陷入非常危险的境地。因此，除非企业确实已经发展到了需要充实相应职能员工的时候，否则老板和股东们对待某些事情还是需要亲自上阵。

在这里还涉及一个非常重要的问题，就是创业者在项目当中的角色，要随着企业规模的不断壮大而进行转型。任何人做事情，都会存在惯性，在环境发生急剧变化的时候，自己也需要能够不断打破这种惯性，适应快速变化的环境，并适时调整角色。在现实中，很多创业者往往会陷入以往的惯性中不可自拔，其中又有这么几种表现。一、自己已经习惯于做非常具体的事情，如果不这样，总会觉得缺了点什么似的，心中老是不踏实。二、感觉自己做一些事情比员工专业，老是认为员工的水平赶不上本人，对员工的能力和工作质量不太放心，还是要对一些细节亲自到现场过问。三、认为很多事情自己应该给员工做示范，身先士卒，才能鼓舞士气，带好队伍。四、感觉自己亲力亲为，可以节约部分人员成本，提高项目利润水平，尤其是比较核心和专业化程度比较高的那部分工作。

企业不同发展阶段，对老板的素质和能力结构，以及在项目中所扮演的角色，有着不同程度的要求。这就如同一个人从出生到成年再到壮年，其衣服和鞋袜的尺码和颜色都要不断进行调整，而标准就是合适和匹配，倚大倚小都会存在不少问题。用大企业的思维来经营中等规模的企业，用中等规模企业的思维来经营小企业，用小企业的思维来经营迷你企业；或者是用迷你企业的思维经营小企业，用小企业的思维经营中等规模企业，用中等规模企业的思维经营大企业，都会给自己带来很大的麻烦。同样是创业，市场环境对草根创业者的要求更为苛刻。在创业初期，草根创业者不但需要在工作上耗费比别人更多的时间和精力，还必须具有相当水平的专业素养。随着项目规模的持续扩大，还需要超强的学习和领悟能力，以及一流的角色转换水平。对普通打工者而言，最重要的是做事能力；对职业经理人而言，做事能力和用人能力同样重要；对大公司的老板和高管们而言，更为重要的是“玩人”水平。然而对草根创业者来说，要想做大做强，打杂、做事、用人、玩人，都得样样精通，尽管在不同发展阶段有着不同的侧重，但这些方面都是绕不过去的。也正是因为如此，白手起家，最终做大做强的草根创业者，或多或少都有一些传奇色彩，在很多人心目中，他们简直就是一尊神。在漫漫的历史长河中，刘邦和朱元璋成为草根创业者最受崇拜的对象，也就是非常自然的事情。

企业规模越小，对老板的要求越体现在驾驭具体事务的能力上面；企业规模越大，对老板的要求越体现在对干部的统御之上。如果您的创业项目要持续发展，做大做强，就必须作好充分的心理准备，不断迎接来自能力结构方面的挑战，以不断适应环境变化之需要。

铁律97　大公司看好的细分市场，正好给草根创业者留下了空间

细分定位在相当大程度上有利于创业项目的生存，但也会带来难以规模化的不良后果。此类项目的创业者要想突破这个困局，一个方向是在现有客户身上挖掘潜力；另一个方向是向更多细分领域进军，或者具备一定实力后向大众市场拓展。

一般而言，创业项目定位越细，潜在的用户群和来自同行的竞争压力也就越小。在某些三不管的边角领域，由于难以形成规模效益，或者钱挣得太辛苦，大公司往往不愿涉足，但这并不代表着没有市场需求，并不意味着利润空间低。这些不为大公司看好的细分市场，正好给草根创业者留下了空间。在德国，有很多非常有特色且做得不错的中小企业，他们起家靠的就是细分领域，先是立足国内市场，然后向全球范围内扩张，多少年下来，除了实现生存之外，竟也上了一定的规模，虽然难跟世界500强企业相比，但也很有成就，不少还在自己的领域内形成了垄断。

然而，细分领域毕竟是细分领域，自身必定存在着很大缺陷，最为突出的就是市场空间有限。从目标客户的数量来看，如果你的客户群体定位在普通民众身上，市场空间无疑是最大的；如果你的客户群体定位在老年人身上，市场空间就会缩小到四分之一；如果你的客户群体定位在糖尿病人身上，市场空间又会缩小很多；如果你将客户群体定位在企业身上，市场总容量有1000多万家；如果你的项目定位在与500强企业配套之上，你客户数量的极限也就500家；如果你将客户定位在整个生产企业身上，市场空间充其量也就那么几十家。随着细分程度的提高，潜在客户数量会越来越少，客户开发的难度越来越高。

朋友M，2000年毕业于国内某重点大学，其后在某知名乳品企业市场部工作了六年多的时间，一直做到市场经理的位置。2006年秋季，由于自己职业规划的原因，这位朋友辞职创业，专门为国内乳品企业提供市场动态情况监测、行业趋势研究、个性化定制报告，以及企划职能外包等服务。创业之初，便与两个志同道合的朋友合伙。他们三人都拥有非常丰富的行业背景，创业伊始就与某巨头建立了长期的战略协作关系，一年下来就有100万左右的业务额。当时他们对这种情况还比较满意，毕竟开局顺利，像这样的客户不用太多，再有三个，就相当不错了，毕竟这属于典型的细分领域，运营成本很低，利润空间较大。他们对自己非常有信心，由于对专业性的要求极高，别人不太容易挤进这个领域。

可是现实跟他们开了个大大的玩笑。到2010年，已经四年多的时间，除了最早的那个客户仍在常年合作外，四年下来仅有一些零散的活。这些年来，他们虽然也一直在积极寻找客户，但从未有大的突破。光从专业化层面上来讲，到2010年年底，他们已经远远超越了刚创业时候的水平，在行业内已经形成了自己一套非常独特的体系。不过，这些东西连同他们自己，如何在保证相关知识产权的基础上，获得各大企业的广泛认可，可能还需要一个较长的过程。当然，他们在客户拓展方面进展不大，还有一些非常具体的原因。一方面，他们年纪较轻，在行业内没有多少知名度，公司注册资本也较少，在这个过分强调所谓资质的市场环境中，能够争取到的机会不多。另一方面，他们的业务面相对较窄，现在的企业外协业务倾向于整体外包，企划、公关、设计、广告、调研、测试往往打包在一起，统一找某家公司服务。此外，他们几个人的时间基本被各种方案、报告和分析所占据，未能针对几个重要的潜在客户展开有计划的巡回拜访。项目才刚刚开展四年多，M和他的合伙人就感觉已经遇到了玻璃顶，或多或少有些茫然。

在M的这个案例当中，如果他们坚持原来的方向，即使是还能成功开发出几家长年合作的客户，其实也很容易触及天花板。就按4家这样的客户来算，每年的营业额也就400多万元，即使再挖掘一下客户的潜力，基本上也就1000多万到头。站在个人角度而言，这样的营业额和收入已经算是不错了，但作为企业而言，未能实现持续发展，终究是一种很大的遗憾。从企业安全战略来说，业务仅靠几家大客户维持，如果有任何一家出现变故，公司业绩都会出现大幅波动，不得不面临巨大风险。

对从事高度细分项目的创业者而言，要想摆脱发展过程中规模上的烦恼，基本上需要从如下几个方向努力。第一，在现有客户身上挖掘潜力。比如推动他们使用自己更多的产品，将自己更多的服务应用在他们身上，帮助客户迅速扩展规模，使得我们的业务也能水涨船高。比如，与连锁机构配套的培训和设计制作公司，其业务量可以随着客户网点的迅速扩张而猛增。第二，向更多的细分领域进军。此种拓展模式在垂直行业网站的发展过程中比较常见，比如原来一个专注于塑料的行业资讯网站，可以向相邻的化纤、化肥、氯碱、橡胶等领域复制模式，以寻求规模上的重大突破。在靠石化起家，并在该领域拥有巨大影响力的卓创网，现在就努力沿着林业、钢铁、农产品等方向渗透。第三，向大众化市场拓展。定位于细分领域的好处是项目容易存活，也许我们创业之初是迫于无奈才如此定位，当你已经积累一定的资金以及其他方面的资源之后，完全可