营销革命-第2部分

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但不妨碍可口可乐几十年来都是全球第一饮料品牌。股神巴菲特之所以几十年都持有其股票，是因为可口可乐这个品牌本身的价值，可口可乐就是可乐的代名词，这才是巴菲特最看重的内在价值以及“深深的护城河”。

衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不赢利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果。历史上，新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾赢利的生产方式，是由新的生产工具带来的。这不只发生在互联网高科技产业，实践证明传统行业也完全适用。随着第三次生产力革命的深入，其他产业与非营利组织将全面沿用这一新的生产方式—第三次“更聪明地工作”。

定位激发品牌生产力

不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的调整，生产力的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”，从而走出连续巨亏的困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最赢利的航空公司，单其一家的市值就超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（祖父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人的可乐”的定位，从破产边缘走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过“有药好得更快些”，重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点（无药），从而反客为主成为领导品牌。

定位提升运营绩效

当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20％的运营产生了80％的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。王老吉的实践证明（见定位经典丛书之《2小时品牌素养》之“详解王老吉成功之道”），无论哪一年针对定位来检索内部运营，总是能发现不少与定位要求不合的运营，同时也存在对定位机会投入不足的运营活动，通过加强后者和删除前者，王老吉在投入并不比竞争者更大的前提下，释放了惊人的生产力，短短七年内，从1亿元突破到了160亿元，而且仍在高速成长之中……

定位客观存在

事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是管理非常类似。所以，企业常常在不自觉中破坏已有的定位。当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但造成顾客不接受新投入，反而将企业巨大的资产浪费，甚至使企业毁灭。读者可以从定位经典丛书之《大品牌大问题》一书中看到诸如AT＆T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾客心智中的定位而由盛转衰，成为惨痛教训。

所有组织都需要定位

定位与管理一样，不仅适用于企业，还适用于政府、医院、学校等各类组织，以及城市和国家这样的超大型组织。一个岛国—格林纳达，通过从“盛产香料的小岛”重新定位为“加勒比海的原貌”，引来了游客无数，从而使该国原本高达30％以上的失业率消失得无影无踪。目前，中国无论是城市还是景区都因定位不当而导致生产力低下，同质化现象非常严重，破坏独特文化价值的事正大面积地发生……

结语：伟大的观念

第三次生产力革命将会对人类社会的“上层建筑”产生何种积极的影响，现在谈论显然为时尚早，也远非本文、本人能力所及。但对于正大踏步迈入现代化、全球化的中国而言，其意义非同一般。李泽厚先生在他的“文明的调停者”一文中写道：

“有学者说，中国要现代化，非要学习基督教不可；也有学者说，要有伊斯兰教的殉教精神。我以为恰恰相反。注重现实生活、历史经验的中国深层文化特色，在缓和、解决全球化过程中的种种困难和问题，在调停执著于一神教义的各宗教、文化的对抗和冲突中，也许能起到某种积极作用。所以我曾说，与亨廷顿所说相反，中国文明也许能担任基督教文明和伊斯兰教文明冲突中的调停者。当然，这要到未来中国文化的物质力量有了巨大成长之后。”

生产力的发展，中国物质力量的强大，中国将可能成为人类文明冲突的调停者。李泽厚先生还说：

“中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴，是回到古希腊传统，其成果是将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治下（物质机器与社会机器）解放出来，使人获得丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产力足够发展、经济力量足够强大才可能。”

这正是中国的挑战。大潮奔涌，短短的几十年里，迫使我们要转千弯，翻千浪，去走完西方走了150年才走完的路—怎么办？我们必须同时利用好这三种先进的生产工具，来推动历史前进，为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠基石。

邓德隆

特劳特中国区总经理

2011年7月于上海陆家嘴

＇1＇该两本书中文版已由机械工业出版社出版。

＇2＇本书中文版已由机械工业出版社出版。

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序二

历史一再证明，越是革命性的思想，其价值被人们所认识越需要漫长的过程。

定位理论：中国制造向中国品牌成功转型的关键

自1972年，美国最具影响力的营销杂志《广告时代》刊登“定位时代来临”系列文章，使定位理论正式进入世界营销舞台的中央，距今已40年。自1981年《定位》一书在美国正式出版，距今已经30年。自1991年《定位》首次在中国大陆出版（其时该书名叫《广告攻心战》）距今已经20年。然而，时至今日，中国企业对定位理论仍然知之甚少。

表面上，造成这种现状的原因与“定位理论”的出身有关，对于这样一个“舶来品”，很多人还未读几页就迫不及待地讨论所谓洋理论在中国市场“水土不服”的问题。根本原因在于定位所倡导的观念不仅与中国企业固有思维模式和观念存在巨大的冲突，也与中国企业的标杆—日韩企业的主流思维模式截然相反。由于具有地缘性的优势，以松下、索尼为代表的日韩企业经验一度被认为更适合中国企业。

从营销和战略的角度，我们把美国企业主流的经营哲学称为A（America）模式，把日本企业主流经营哲学称为J（Japan）模式。总体而言，A模式最为显著的特点就是聚焦，狭窄而深入；J模式则宽泛而浅显。简单讨论二者的孰优孰劣也许是仁者见仁的问题，很难有实质的结果，但如果比较这两种模式典型企业的长期赢利能力，则高下立现。

通过长期跟踪日本企业和美国企业的财务状况，我们发现，典型的J模式企业赢利状况都极其糟糕，以下是日本六大电子企业在1999～2009年10年间的营业数据：

日立销售收入84　200亿美元，亏损117亿美元；

松下销售收入7　340亿美元，亏损12亿美元；

索尼销售收入6　960亿美元，税后净利润80亿美元，销售净利润率为1。1％；

东芝销售收入5　630亿美元，税后净利润4亿美元；

富士通销售收入4　450亿美元，亏损19亿美元；

三洋销售收入2　020亿美元，亏损36亿美元。

中国企业普遍的榜样、日本最著名六大电子公司10年间的经营成果居然是亏损108亿美元，即使是利润率最高的索尼，也远低于银行的贷款利率（日本大企业全仰仗日本政府为刺激经济采取对大企业的高额贴息政策，资金成本极低，才得以维持）。与日本六大电子企业的亏损相对应的是，同期美国500强企业平均利润率高达5。4％，优劣一目了然。由此可见，从更宏观的层面看，日本经济长期低迷的根源远非糟糕的货币政策、金融资产泡沫破灭，而是J模式之下实体企业普遍糟糕的赢利水平。

定位理论正由于对美国企业的深远影响，成为“A模式背后的理论”。自诞生以来，定位理论经过四个重要的发展阶段。

20世纪70年代：定位的诞生。“定位”最为重要的贡献是在营销史上指出：营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。心智决定市场，也决定营销的成败。

20世纪80年代：营销战。20世纪70年代末期，随着产品的同质化和市场竞争的加剧，艾·里斯和杰克·特劳特发现，企业很难仅通过满足客户需求的方式在营销中获得成功。而里斯早年的从军经历为他们的营销思想带来了启发：从竞争的极端形式—战争中寻找营销战略规律。（实际上，近代战略理论的思想大多源于军事领域，战略一词本身就是军事用语。）1985年，《商战》出版，被誉为营销界的“孙子兵法”，其提出的“防御战”、“进攻战”、“侧翼战”、“游击战”四种战略被全球著名商学院广泛采用。

20世纪90年代：聚焦。20世纪80年代末，来自华尔街年复一年的增长压力，迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路，期望以增加产品线和服务的方式来实现销售和利润的增长。结果，IBM、通用汽车、GE等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。企业如何获得和保持竞争力？艾·里斯以一个简单的自然现象给出了答案：太阳的能量为激光数十万倍，但由于分散，变成了人类的皮肤也可以享受的温暖阳光，激光则通过聚焦获得力量，轻松切割坚硬的钻石和钢板。企业和品牌要获得竞争力，唯有聚焦。

新世纪：开创新品类。2004年，艾·里斯与劳拉·里斯的著作《品牌的起源》出版。书中指出：自然界为商业界提供了现成模型。品类是商业界的物种、是隐藏在品牌背后的关键力量，消费者“以品类来思考，以品牌来表达”，分化诞生新品类，进化提升新品类的竞争力量。他进一步指出，企业唯一的目的就是开创并主导新品类，苹果公司正是开创并主导新品类取得成功的最佳典范。

经过半个世纪以来不断的发展和完善，定位理论对美国企业以及全球企业产生了深远的影响，成为美国企业的成功之源，乃至美国国家竞争力的重要组成部分。

过去40年的实践同时证明，在不同文化、体制下，以“定位理论”为基础的A模式企业普遍具有良好的长期赢利能力和市场竞争力。

在欧洲，20世纪90年代初，诺基亚公司受“聚焦”思想影响，果断砍掉橡胶、造纸、彩电（当时诺基亚为欧洲第二大彩电品牌）等大部分业务，聚焦于手机品类，仅仅用了短短10年时间，就超越百年企业西门子成为欧洲第一大企业。（遗憾的是，诺基亚并未及时吸收定位理论发展的最新成果，把握分化趋势，在智能手机品类推出新品牌，如今陷入新的困境。）

在日本，三大汽车公司在全球范围内取得的成功，其关键正是在发挥日本企业在产品生产方面优势的同时学习了A模式的经验。以丰田为例，丰田长期聚焦于汽车领域，不断创新品类，并启用独立新品牌，先后创建了日本中级车代表丰田、日本豪华车代表雷克萨斯、年轻人的汽车品牌赛恩，最近又将混合动力汽车品牌普锐斯独立，这些基于新品类的独立品牌推动丰田成为全球最大的汽车企业。

同属电子行业的两家日本企业任天堂和索尼的例子更能说明问题。索尼具有更高的知名度和品牌影响力，但其业务分散，属于典型的J模式企业。任天堂则是典型的A模式企业：依靠聚焦于游戏机领域，开创了家庭游戏机品类。尽管任天堂的营业额只有索尼的十几分之一，但其利润率一直远超过索尼。以金融危机前夕的2007年为例，索尼销售收入704亿美元，利润率1。7％；任天堂销售收入43亿美元，利润率是22％。当年任天堂股票市值首次超过索尼，一度接近索尼市值的2倍，至今仍保持市值上的领先优势。

中国的情况同样如此。

中国家电企业普遍采取J模式发展，最后陷入行业性低迷，以海尔最具代表性。海尔以冰箱起家，在“满足顾客需求”理念的引导下，逐步进入黑电、IT、移动通信等数十个领域。根据海尔公布的营业数据估算，海尔的利润率基本在1％左右，难怪海尔的董事长张瑞敏感叹“海尔的利润像刀片一样薄”。与之相对应的是，家电企业中典型的A模式企业—格力，通过聚焦，在十几年的时间里由一家小企业发展成为中国最大的空调企业，并实现了5％～6％的利润率，与全球A模式企业的平均水平一致，成为中国家电企业中最赚钱的企业。

实际上，在中国市场，各个行业中发展势头良好、赢利能力稳定的企业和品牌几乎毫无例外都属于A模式，如家电企业中的格力、汽车企业中的长城、烟草品牌中的中华、白酒品牌中的茅台和洋河、啤酒中的雪花等。

当前，中国经济正处于极其艰难的转型时期，成败的关键从微观来看，取决于中国企业的经营模式能否实现从产品贸易向品牌经营转变，更进一步看，就是从当前普遍的J模式转向A模式。从这个意义上讲，对于A模式背后的理论—定位理论的学习，是中国企业和企业家们的必修课。

令人欣慰的是，经过20年来著作的传播以及早期实践企业的示范效应，越来越多的中国企业已经投入定位理论的学习和实践之中，并取得了卓越的成果，由此我们相信，假以时日，定位理论也必成为有史以来对中国营销影响最大的观念。如此，中国经济的成功转型，乃至中华民族的复兴都将成为可能。

张云

里斯伙伴中国公司总经理

2012年2月于上海陆家嘴

前言

我们的第一本书《定位》（Positioning：The　Battle　for　Your　Mind）是一本讲传播原则的教科书。根据定位理论，一个公司或一个品牌可以占据人们心智中的某个位置。如果这个位置是空着的，这会非常容易；但如果这个位置已经被其他竞争对手占据，那就非常困难了。如果是后一种情况，我们必须“重新定位”竞争对手才能进入目标消费者的心智。

第二本书《商战》（Marketing　Warfare）是一本讲营销原则的书。在书中，我们就营销问题提出了全新的见解，认为营销不是一相情愿、单方面地服务于消费者的过程。

如今营销的真正实质是要比竞争对手更睿智，要对竞争对手发动侧翼战，并能打败竞争对手。也就是说，营销即战争，竞争对手即敌人，顾客就是你要抢占的地盘。

和真正的战争一样，开展营销战不只有一种方法，更确切地说有四种方法：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。因此，确定战略性质是首要决策。

《营销革命》

与前两本书不同，《营销革命》不是一本教

科书。它是一本为那些想尽快了解定位和营销原则的商业人士量身打造，供他们自学的书。

根据最近的调查，在如今激烈竞争的环境下，CEO更多《：文：》的是从《：人：》销售和《：书：》市场营《：屋：》销部门而非其他职能部门被提拔上来的。

我们生活在“竞争年代”。如今，在每个品类中，商业竞争都已经越来越像战争。

随着环境的改变，传统的“自上而下”的营销模式业已过时。如果你无法预测到未来的竞争动向，那么长期的战略规划又有何价值呢？

如果资源分配受制于长期规划，那又如何应对新的竞争对手或竞争对手的新动作呢？

战略和战术

《营销革命》不会忽略定位和商战的原则。相反，这本书融合了这两种观点。但是，其融合方式可能与你想象的不同。

我们在《定位》一书中指出，传播是企业的战术，通常包括企业的广告、公关和销售演示等。

在《商战》一书中，营销被定义为企业的战略。通常，呈现战略规划成果的文件会对此做出详细的说明。

如今，战略规划满天飞。管理层对战略规划这个概念非常着迷。凡是有点儿长远目标的《财富》500强公司都设有负责长期战略规划的副总裁。

我们反对长期战略规划、企业宗旨、长远目标、商业计划和年度预算。

我们认为，如今大多数管理者没有正确理解战略和战术之间的关系，故而总是困囿于战略规划之中。

传统的观念告诉我们，高层管理者应该先为营销活动制定战略。之后，再把战略交给中层管理者，由他们选择执行战略的战术。

对此我们不同意，我们的观点恰好相反。

＇1＇本书中文版已由机械工业出版社出版。

第1章　战术决定战略

引言

根据多年来为美国一些最大的企业提供战略服务的经验，我们得出了一条革命性的结论：战略的制定应该是“自下而上”，而非“自上而下”。也就是说，战略应该建立在对企业本身实际战术的深入了解和参与的基础上。

战术应该决定战略。也就是说，传播战术决定营销战略。

大部分营销人员的想法恰好相反。他们普遍的信条是组织的大战略应该置于第一位，接下来才是战术。

挑战常规

在科学、医药和商业领域，一些最有效的成果都受益于对常规的挑战。

黎曼（Riemann）推翻了欧几里得第五公设：通过一个给定的点，只能画出一条既定直线的平行线。物理学家至今仍在研究黎曼几何学的很多推理和推论。

无论是在科学界还是在商界，每个常规看起来都有被挑战的机会。

“战略决定战术”是商界的公理。它是如此的根深蒂固，以至于人们忽略了它的存在。“我不知道谁发现了美洲大陆，”一个一年级的学生说，“但肯定不是印第安人。”

“战略先于战术”这个观念有多么深入人心呢？

首先，没有人说“战术和战略”，顺序总是反过来的。而且，反过来是那么符合逻辑：首先决定做什么（战略），然后决定怎么做（战术）。

“我们的计划之所以流产是因为它们没有目标，”塞内加说，“如果人们不知道自己该驶向哪个港口，那么不论风向如何都没有用。”

谁能说不是呢？

我们能。哥伦布想寻找去印度的捷径（战略），他扬帆西行，而不是东行（战术）。他至死都认为自己是个失败者，因为他没有找到他想要寻找的印度大陆。

如果他让战术决定战略，就可能意识到他已经发现了美洲大陆，这项成就比发现去印度的捷径重要多了。

哥伦布是一位很棒的航海家。他之所以正确地选择西行战术是因为大家都向东航行（在营销中，我们称之为侧翼战）。

不管向西走发现了什么，哥伦布都是第一个发现的。

＇1＇古罗马的政治家、哲学家、悲剧作家。

“自上而下”之罪

经理们总是在思考“他们应该做什么”。他们为公司设定的五年或十年的目标中，除了一个拘泥于细节的轮廓大纲外，长期规划里还有什么？

当你把重点放在战略上或是长期目标上时，你至少犯了以下两个重大过错中的一个：①拒绝接受失利；②不愿利用成功。两种过错都是“自上而下”思维的结果。

哥伦布拒绝接受他没有找到去印度的捷径这个事实，也没有利用他的重大发现。

先设定战略的公司通常会拒绝接受失利，因为公司的管理者认为要将失利转化为成功，只需要在战术上做微小的调整。

在20世纪50年代，通用电气（GE）做出了进军大型计算机市场的战略决定。在付出了14年的努力和耗费了4亿美元以后，它最终放弃了。那些微小的战术调整最终造成了巨大的资源浪费。

如果把这个过程颠倒过来，假设GE不跟随IBM、Univac、Borroughs、NCR、RCA、控制数据（Control　Data）、霍尼韦尔和其他大型计算机玩家朝东航行，而是选择自己向西航行。

GE有两个选择：它可以在高端市场引进超级计算机，或在低端市场推出个人计算机。

但是当时，既没有超级计算机，也没有个人计算机。确实如此。因此，这两个战略都能让GE在消费者心智中成为新型计算机的第一品牌。

每次行动盈利与否又是另一个问题了，这要看未来的形势。现在看来，在这两个方向上，各有一家公司盈利丰厚，它们是高端市场上的克雷（Cray）和低端市场上的苹果（Apple）。

哥伦布在旅行结束时不一