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营销革命-第4部分
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你作为听报告的人，在亲眼所见之前，对任何事情都要将信将疑。
你该寻找什么
你该寻找一个视角，在潜在顾客心智中寻找与竞争对手的定位相冲突的一个视角：一个事实、一个创意、一个观点或一个主张。
以洗涤剂为例。洗涤剂广告暗示顾客需要什么—干净。因此，汰渍（Tide）宣称让衣服“白”，奇尔（Cheer）让衣服“白上加白”，宝德（Bold）则一直宣传“鲜亮”。
你看到过一个人把衣服拿出洗衣机时的情形吗？如果你读了它们的广告，你可能会想这个人应该带上太阳镜，以免被强光刺伤眼睛。
实际上，大多数人几乎根本不看衣服。但是他们几乎总是要闻闻它们，感觉一下闻上去是否“清新”。联合利华据此推出碧浪。这种洗涤剂的唯一显著特征是它含有两倍于竞争对手的香料。结果：碧浪流行起来，夺取了美国35亿美元洗涤剂市场中12％的份额，相当可观。
你看过一个乘公共交通工具上下班的人会把一杯咖啡带上火车或公共汽车吗？他常常小心地在盖子上撕开一个小口，这样在旅途中喝咖啡时就不会溅出。
迪克斯（Dixie）公司随身杯分部的一个员工注意到了这一点，于是随身杯分部推出了带有饮用口的塑料盖子。
有些视角难以发现，因为顾客的反应是负面的。康胜公司（Adolph Coors）发明了淡啤（即使今天，康胜的普通啤酒甚至都比米勒（Miller）淡啤含有更少的卡路里）。但是康胜忽视了它自己的发明，直到米勒推出了淡啤。
康胜原本可以用大量的广告抢占淡啤品类，但是它没有。米勒这么做了，所以成了第一种成功的淡啤。
大多数视角难以察觉到，因为之前它们看上去不像大赢家（如果它们是，那么其他人可能早已在使用它们了）。令人震撼的营销成功总是静悄悄地爆发。
阿尔贝·加缪（Albert Camus）说：“伟大的创意像鸽子那样轻柔地来到这个世界。在那时，如果我们倾耳聆听，我们会在帝国和国家的喧嚣中听到微弱的翅膀拍动的声音，那是生命和希望的温柔翼动。”
当你看到第一瓶米勒淡啤时，你会说“这个品牌会成为美国销量最大的啤酒品牌之一”呢，还是“又一个加布林格（第一种低卡路里啤酒）”？
当你看到第一家玩具反斗城（Toys“Я”Us）时，你会说“这会成为100亿美元的业务，它将销售美国1/4的玩具”呢，还是“他们为什么要把R反过来”？
1955年，你是用950美元买下了麦当劳的特许权，还是排在队伍中对自己说：“他们如何能通过卖15美分的一个汉堡赚钱？”
你在1958年买了施乐的股票吗？在1973年买了宝马的股票吗？在1979年买了曼哈顿独立产权的公寓吗？
你还保留着你的棒球卡或超人连环漫画书吗？
机会很难被察觉，因为它们看上去不像机会。它们看上去像视角：一种淡啤、一辆更昂贵的汽车、一个更便宜的汉堡和一家只卖玩具的商店。
你的责任是将这个视角或是战术发展成一个战略，从而发挥它的力量。
CEO脱离前线
公司越大，CEO就越容易与前线失去联系。这可能是限制公司发展的最重要因素。
除此之外，其他的所有因素都有利于企业扩大规模。营销是场战争，战争的第一原则即为兵力原则。规模大的军队或公司会占优势。但是一旦它不能够专注于发生在消费者心智中的营销战，那么规模大的公司也会丧失一些优势。
通用汽车的罗杰·史密斯和罗斯·佩罗的对决体现了这一点。作为通用董事会成员，佩罗每个周末都以消费者的身份去买车。他批评史密斯没能这样做。
他说：“我们要彻底肃清通用汽车的官僚作风。”他主张取消公司里的私人空调车库、专职司机驾驶的豪华轿车和高管专用餐厅。
轿车公司的管理人员居然配备专职司机开他们自己生产的豪华车？高级管理层和市场脱节是这些大公司面临的最大问题。
如果你是个忙碌的CEO，面对正在发生的一切，你该如何收集信息？你又如何避免中层管理者习惯于只说你想听的话？如何能既听到好消息，又听到坏消息？
一种可能是微服私访。这在分销商和零售商层面特别管用。这就如同一个国王乔装打扮成平民，跟自己的臣民打成一片。目的：获得真实的信息。
像国王一样，CEO很少能从大臣们那里得到真实的信息。宫廷中阴谋重重。
销售人员是真实信息的重要来源。诀窍是要从他们那里得到对竞争情况真实有效的评估。最佳举措是对真实信息予以表扬。当大家知道CEO倡导实事求是的时候，真实的信息会接踵而至。
问题的另一方面体现在对时间的分配上。通常，太多的活动会让CEO无法抽身深入前线。太多的董事会议、太多的委员会会议、太多的颁奖宴会。据调查，CEO平均要用30％的时间参加“外部活动”，每周花17个小时为会议做准备。
通常高级执行官每周工作61个小时。那就只剩下20个小时来处理其他事情，包括内部运营管理和深入前线。
怪不得CEO会把营销工作授权给他人，但这是个错误。
营销太重要了，不能授权给底层人员。如果你要授权，那就授权下一次资金募集活动的出席工作（你或许注意到了，参加美国国葬的是副总统，而不是总统）。
接下来你要削减花费在会议上的时间。你需要亲自外出考察，而不只是听人说说。正如里根总统第一次访问苏联时，戈尔巴乔夫总书记曾经对他说：“百闻不如一见。”
细节决定成败
CEO应该怎么做？英特尔总裁安德鲁·格鲁夫（Andrews Grove）说得最好，“在高级和中级管理层中有一种倾向，就是过于关注宏观，只做表面文章。人们可能会制定出一个可能性为零的辉煌的全球战略。有这样一句格言，‘细节决定成败’。只有在熟知细节（如执行者的能力、市场、时机等）的情况下才能制定出好的战略。”
格鲁夫将自己的方法总结为一句话：“我喜欢从细节开始逐步推进到重大课题。”
这正是“自下而上”营销的关键。
你可能注意到了，英特尔一直高速增长，而通用汽车则一直在走下坡路。
细节决定成败。你只能在细节中寻找战术，并将其发展为战略。
在华盛顿一个破烂的街边旅馆里，肯蒙斯·威尔逊（Kemmons Wilson）想出了假日酒店这个概念。他所住的旅馆不仅收了他和他妻子6美元，还收了他们5个孩子每人2美元。他当时想，这简直是高速路抢劫。
威尔逊回到孟菲斯，决定开一家家庭旅馆，对儿童免费。第二年，他创办了第一家假日酒店。
你不必费尽千辛万苦去找一个视角。吉姆·德尔（Jim Dyer）基于他自己组织笔记的方法，发明了口袋记事本（Pocket Organizer），取得了巨大成功。
理查德·詹姆斯（Richard James）不小心将弹簧掉在地上，结果发现它可以“走路”。43年过去了，“机灵鬼”（Slinky）依然是儿童和大人都喜欢的弹簧玩具。
玛丽·菲尔普斯·雅各布斯（Mary Phelps Jacobs）让她的女仆用两条手帕和一条粉红色的丝带做了一件内衣，她称之为文胸，并申请了专利，当时她只有19岁。后来她把这项专利卖给了华纳兄弟内衣公司，赚了15 000美元。
小公司有优势
索菲亚·科利尔（Sophia Collier）在1977年推出Soho天然苏打的时候只有21岁。如今，她的公司年销售额有望突破1亿美元。
作为一名曾经住在印第安霍皮保留地的素食主义者，科利尔小姐显然是从她自己的生活方式中获得这一概念的。和她合作的经销商不相信这种产品会有市场。“天然苏打，”他们说，“这两个词本身不就是冲突的吗？”
是的。但这正是索菲亚和她的合伙人康妮·贝斯特（Connie Best）成功利用的竞争性心智视角。
李斯·琼斯（Reese Jones）在远程操作着一台麦金塔计算机（Macintosh）的用户组。当这个组的用户想要共享房子里另一处的一台计算机打印机时，约翰没有花钱买线缆，而是用了电话线中的备用线路，并在这个过程中发明了电话线连接器。
如今，他的公司Farallon每月卖掉价值100万美元的Phone连接器。
小公司比大公司离前线更近，这或许是它们快速增长的一个原因。
衡量增长的一个关键尺度是就业率。在过去6年中，在雇员超过1 000人的大公司中，就业人数下降了9％；而在雇员人数少于100人的小公司里，就业人数增长了17％。
大公司想深入前线并不容易。轻骑旅的冲锋通常是由一个不在现场的官员指挥的。
通用电气信托公司的前任主席T。K。奎恩（T。K。Quinn）曾说：“任何新式的家用电器都不是由大公司发明的—第一台洗衣机、电炉灶、烘干机、熨斗、电灯、冰箱、收音机、烤面包机、风扇、电热毯、电动剃须刀、割草机、冰柜、空调、真空吸尘器、洗碗机或是烤炉。”
发明复印术的不是施乐，是切斯特·卡尔逊（Chester Carlson）。发明第一台计算机的不是IBM，是约翰·莫克利（John Mauchly）和普瑞斯伯·埃克特（J。Presper Eckert）。
CEO的问题
如果你是CEO，那你在战略发展方面的巨大作用是你可以批准并实施一个项目。
不幸的是，CEO通常是离市场最远的人（你无法通过取悦消费者而荣升CEO，你得取悦前任CEO才能成为CEO，而他通常比你更不了解市场）。
问题之一是高层和底层之间管理层级太多。层级越多，CEO离市场就越远。如同多层蛋糕一样，公司顶部的糖霜离底层沉闷的现实越来越远。
管理层倾向于报喜不报忧。当情况开始恶化时，CEO往往是最后一个知道坏消息。
减少层级是CEO在心理上更接近前线的方法之一。一项对60家公司的研究表明，表现好的公司的管理层不超过四级，差劲的企业却有八级。
除了组织的层级繁复问题之外，组织本身也会让CEO深入前线变得非常困难。
大部分高层管理者深入前线时，底层人员会将其变成隆重的“视察”，他们会将一切精心安排妥当，让事情看上去完美无缺。
大部分人会觉得走访参观应该是为了鼓舞士气，而不是为了收集信息。向导们会说：“将一缕阳光洒向战壕。”
另外一个问题是公司的随从。一些CEO觉得走访一线要带着司机、保镖、仆人、助手、秘书、演讲撰稿人、先行人员、大厨和理发师等。外面的观念和实情很难穿透这层层的防护方阵。
为了了解实情，有些CEO会做出特别的努力。“当我们进军生物技术时，”孟山都公司的理查德·马奥尼（Richard J。Mahoney）说：“我发现我对一些需要批准的问题并不了解，因此，我请人给我一系列的指导，然后去了实验室，换上实验需要的服装，自己进行实验。”
哈佛大学的政治学家理查德·诺伊施塔特（Richard E。Neustadt）指出，成功的CEO必须像政治领袖那样积极地寻找信息。
“帮助总统看清其个人风险的并不是普通意义上的信息，”诺伊施塔特写道，“只有将错综复杂的零碎细节在脑海里拼凑起来以后，才能看到摆在他面前的问题的另一面。要对自己有所帮助，他必须尽可能广泛地获得涉及身为总统自身利益和关系的所有事实、观点和流言。”
低级职员的问题
在公司这块蛋糕的底部，是低级职员。
如果你是团队里新来的、最年轻的、最没经验的员工，那你具有巨大的优势。你身处一线，通常非常了解一些细节，而这正是CEO不惜一切代价想得到的。
多好的机会！但是，太多的年轻人将这些大好机会白白浪费掉，因为他更关注内部，而不是外部。他关注公司内部发生的事情，而非消费者和潜在顾客。他向上级报告上级想听到的消息，而不是告诉他们应该知道的东西。
这么做是有一定逻辑的。如果你告诉自己的上级他是错的，你不会因此获得升迁；只有你肯定了你的上级，你才有升职的机会。（“这个小伙子很聪明，他跟我想法一样。”）
亲爱的读者，如果这是你的第一份工作，你应该学会如实汇报。我得提醒你，不要加上自己的想法，而是报告市场中发生的实情。只有成为战术的敏锐观察者，你才能习得营销技能，进而达到战略上的卓越。
太多的初学者想从高层做起。因此，大量初生茅庐的MBA都铆足了劲儿去咨询公司工作。
但公司现在也学聪明了。“如果我见到一个没有实战经验的年轻咨询师，”弗兰克·珀杜（Frank Perdue）说，“我不会相信他。人们需要明白他们不是无所不知。从底层做起，然后逐步提升没什么不好。”
或者如杜鲁门所说：“最值得学习的是你在全盘了解之后才领悟到的东西。”
中层管理者的问题
大部分公司的战略都是由中层管理者负责执行的。高层制定战略，但是必须由中层管理者将公司的战略转化为战术。
中层管理者通常也不了解市场。他们也没有时间深入前线。他们有太多的会议需要参加，太多的文件要撰写，太多的案头工作要处理（如果以商业化模式管理家庭，孩子们需要提前一周填好支出账单才能拿到零花钱）。
大多数公司的计划程序也促使中层管理者远离前线。很多管理者没有时间深入前线，因为他们都在忙着撰写计划书，尽管计划书本应建立在一线走访的基础上。
当他们无意中接触到现实时—通常是在很偶然的情况下，他们会深感震惊，因为他们发现自己的计划建立在虚构的神话而非事实基础上。
让我们看看迅速发展的金融服务公司。
人人都在推销金融服务。股票经纪人不再卖股票了，他们卖的是金融服务：养老金、公共基金和地方政府债券。
人寿保险公司不再只销售人寿和财产保险了，而是贩卖如旅行者保险公司在广告中所说的“多元化的金融服务”，包括住房贷款、退休基金、共同基金、HMO和PPO等。
商业银行想成为你终生的金融伙伴，为你提供信用卡、保险以及你能叫得上名的任何产品（在花旗或是大通银行开个账户，你的邮箱每天都会被这些信息填满。你会发现你根本无法相信有些金融服务是真正存在的）。
去金融服务市场的一线看看，听听消费者和潜在顾客的声音吧。你可曾听到有消费者使用“金融服务”这个词吗？
消费者会这样说吗，“亲爱的，我们去趟储贷银行，申请些金融服务吧？”
消费者不会用这般宽泛的词汇，他们会使用特定的单词，比如住房贷款、股票、车保、养老金和家庭抵押贷款。
但是服务于这些消费者的公司的做法恰好相反，它们宣传自己是全套金融服务的供应商。在军事上，我们称之为“全线出击”，这种做法几乎永远不会奏效。
创业者的问题
一个字—钱。除了这一点，创业者在其他任何方面都要比大多数公司管理者拥有更多的优势。
创业者身处一线。他们的概念或想法往往出自个人的亲身经历。他们无须征求任何人的同意，有自己做决策的权力。因此，营销上的巨大成功，往往是由创业一族造就的。
但是，缺钱是成功的主要障碍。很多创业者缺少的不是想法，而是风险投资。如今，在很多领域，起步资本动辄100万美元，甚至更多。
联邦快递在未盈利之前，吸纳了超过8 000万美元的外部资金。弗雷德·史密斯（Fred Smith）也自掏腰包，在发动机燃料上花费了数百万美元。
无捷径可走
无论你是一个个体创业者还是一家公司的管理者，无论你为大公司工作还是为小公司工作，无论你是一个组织的底层、中层还是高层，进行“自下而上”的营销都没有捷径可走。
然而，如果你愿意付出努力的话，机会倒是很多，因为很少有人这么做。
大部分管理者都高高在上，用公司使命和五年规划来武装自己。
在“自下而上”的思考者看来，他们都是容易受骗的傻瓜。
第3章 研究趋势
引言
30年会发生怎样的变化？
在营销界，一个永恒的神话就是“改变”。那么，过去30年中，情况发生了怎样的改变呢？
我们不如从本书的一位作者普通的一天来审视这些“巨变”。
生命中的一天
早晨，闹钟响了。起床，洗澡，刮胡子，穿上衣服，吃早餐并开车去地铁站。
这和30年前完全一样。（文*冇*人－冇…书－屋－Ｗ－Γ－Ｓ－Ｈ－Ｕ）
如果我们观察得仔细一些，没准儿会发现一些惊人的不同。也许是洗澡用的肥皂？不是，30年前也是象牙牌香皂。
但是洗发水发生了很大变化。过去用的是Prell；现在用的是Style这个牌子（不过我女儿在用Prell）。
去盥洗室看看。变化可大了。剃须刀Atra现在是双层刀片的，而不是以前的单层刀片。除臭剂现在是止汗剂。牙膏从高露洁换成了佳洁士（20世纪60年代，美国牙科协会的认证印章让我改变了选择）。
但是，当我穿上衣服的时候，才开始真正意识到了巨大的变化。不知为何，我不再穿T恤衫了（也许是追求简单的趋势吧）。
鞋子上没了鞋带，裤子也没了翻边，也不再用领带夹了。为了平衡追求简单的趋势，我把一块手帕放进了口袋，并别上了衣领别针。手表是石英表，而不是以前的机械表。我把钱包放进上衣口袋里，而不是裤子口袋里。
橙汁和麦片是我的早餐，这和30年前一样。我也喝咖啡，但是不加奶油、不加糖，也不含咖啡因。
然后我开着汽车去地铁站，汽车的发动机如今是八缸的，而不是以前的六缸，用的是无铅汽油。
在办公室里，我还是像过去那样开会，用普通的方式写信。我的助理会把这封信打出来，她用的机器看上去和打字机很像，但其实是计算机。
但是，我的电话有了很大的不同。过去是黑色的，现在是白色的。
我下班回到家，和30年前一样，看电视，想想我的生活发生了哪些变化。
在我看来，过去30年中发生的最重要的两种显著变化是双刃剃须刀和无铅汽油。
我也急于想知道，在接下来的几十年里会发生怎样令人难以置信的变化？是三刃剃须刀吗？油箱里装的不再是汽油而是酒精吗？
炒作VS现实
如果你读读日报或是全国性的杂志，你会对现实有截然不同的认识。每天都有让人难以置信、天翻地覆的惊人变化发生。
“20世纪80年代结束了，贪婪不再时髦。”《新闻周刊》最近一期的封面故事称道。
贪婪不再时髦？真的吗？你最好相信，因为《新闻周刊》确实这么说了：“年份不再是一种日历功能，它们是趋势、价值观和思想的相互结合，留存在国民的记忆中。它们在午夜的某个时刻起始然后又终结，而人们往往注意不到。”
1987年赚了6 000万美元的玩具反斗城CEO查尔斯·拉扎勒斯（Charles Lazarus）真的在1988年去南美洲的维和部队谋了一份差事？我们表示怀疑。
“嗨，伙计，祝你和平。”这是如今华尔街的问候语吗？美国真像《新闻周刊》说得那样发生了那么大的变化吗？
当你开始研究趋势的时候，记住，大部分的趋势都是被制造出来用于销售报纸和杂志的，它们无助于销售你的产品。
但是，营销人员往往相信炒作，而非现实。“影响消费者的营销因素继续发生着深远和不可逆转的改变，”一个管理大师说，“因此，需要观念上的根本变革：要从业务管理改为变革管理。”
这些变化都在哪里呢？无纸张、无现金和无支票的社会在哪里呢？
第三次浪潮、大趋势、第二次工业革命怎么样了？
视频电话如今发展得如何？
你有了自己的直升机吗？这种要代替汽车、让高速路过时的了不起的机器在哪儿呢？
20年前许诺的每天发送到电视上的电子报纸你收到过吗？
现实似乎永远比炒作慢半拍。未来似乎总是可以预测。
但是，当你坐下来写营销计划的时候，会发生什么情况呢？“我们的行业瞬息万变”往往是你能想到的第一句话。
如海洋中的波浪，任何事情都是在不断变化的。这是些短期的变化，它们让你失去了捕捉长期趋势的能力。
如果你在食品行业，所有的宣传炒作都聚焦在鸡肉和鱼肉上，说“牛肉过时了，人人都在吃鸡肉和鱼肉”。
实际上，牛肉的人均消费量超过了鸡肉和鱼肉的总和。
你可能认为，牛肉的人均消费量肯定下降了。事实上，过去三年牛肉的人均消费量每年都在增长。这只是变幻海洋上的一朵浪花。未来究竟会发生什么是另一回事。
未来的办公室
最近这些年，没有什么话题炒作得比未来办公室更神了。但如今的办公室与其说是“未来的办公室”，倒不如说更像过去的办公室。
早晨你大概喝了杯咖啡，浏览了邮件，口授了几封信，拨了几个电话，从档案夹里拿出几份文件。公司的其他同僚�
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