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营销革命-第6部分
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如果你做心脏搭桥手术，你是希望由一位全科医生还是一位心脏外科医生来主刀呢？
你更愿意让谁为你的凯迪拉克提供服务呢？是街角的加油站还是凯迪拉克的4S店？
你在百货商场里买鞋还是在鞋店买鞋？大部分人在鞋店买。
专家在心智中占上风。
理解问题
只有在理解了相关问题之后，你才能着手缩小焦点。问题是什么？是什么让企业在市场中停滞不前？
这一过程需要客观和诚实。理解和正视问题是关键所在。太多的人因为自负或为了维护企业的原有决策而选择了逃避问题。
多数情况下，营销人员要么无法找出最重要的问题，要么无法就什么是最重要的问题达成一致。他们往往选择那些模糊不清的问题，如“我们如何保持15％的年增长率？”、“我们如何提高投资回报率？”
这些不是问题。这些只是用提问方式表达目标。这就如同反问自己，“我如何才能成为CEO？”
你无法从公司内部找到问题，甚至也无法从市场中找到问题。
问题总是在顾客或是潜在顾客的心智中。如今的营销是心智之战，而不是产品之战或服务之战。
当然，你也要思考如何对产品和服务做出物理层面上的改变，或许也要改变公司的名字。但是，这些改变是在搞清楚心智中的认知之后进行的。
如果你为大众汽车工作，你不得不面对这样的事实：美国人仍然认为大众是小型、便宜和可靠的汽车。这种认知无法改变。
如果你为可口可乐工作，你得面临这样的事实：新可口可乐失败了，它应该寿终正寝，这样主流的可口可乐品牌就可以拥有焦点明确的广告宣传了。这一点毋庸置疑，即使口味测试证明了新可口可乐的口味确实比经典可口可乐好。
认知即是现实。
如果你为安海斯—布希（Anheuser…Busch）工作，你就不得不面对这样的事实：自从公司放弃了“米狮龙品质一流”的战略后，米狮龙就在走下坡路。
如果你为通用汽车工作，你就不得不面对这样的事实：凯迪拉克即使推出售价56 000美元的阿兰特，也无法与奔驰竞争。
如果你为西部联盟工作，你就不得不面对这样的事实：19世纪的名字在20世纪行不通。
大体来讲，为大众汽车、可口可乐、安海斯…布希、通用汽车和西部联盟工作的人会认可我们的说法吗？或许不会。聚焦的观点有些不合逻辑。
此外，他们更了解事实。他们清楚产品比较、口味测试和路测的结果。他们觉得自己的产品要更好，应该获得更多的市场份额。他们只需要改变人们的一些认知而已。
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应对认知
因此，就出现了“自上而下”思维和“自下而上”思维的主要区别。
改变认知是传统的“自上而下”营销者的做法。
应对认知则是“自下而上”的营销者的标志。
应对认知通过改变公司及产品，而非改变环境来完成。如果船漏了，应该修船，而非把湖里的水排干。
企业人往往本末倒置。他们觉得在做营销之前，要首先爱上自己的产品或服务。“如果我打心里认为自己的产品真的很棒，就一定能找到恰当的词汇、方式和策略来让他人信服。”
自恋是危险的错觉，它扰乱心智，蒙蔽思维。
“自下而上”的营销不会试图去改变人们的心智，而是选择利用已有的认知。
要找到一个空位，必须利用具体的概念，并把这个概念宣传出去。事实上，你不得不大肆宣传。
在营销中，简单概念胜于复杂概念，单一概念胜于多个概念。
要想知道为什么，请回到潜在消费者的心智。如何才能进入心智呢？找到一个信息，并以不同的方式没完没了地重复它？还是宣传很多不同的信息？
如果一个信息跟另一个冲突了，那就是搬起石头砸自己的脚。信息过多，潜在顾客会感到迷茫。你到底是谁，你到底代表什么？潜在顾客强烈反对给一个产品或是公司两个不同的定位。
若你管理着一个品牌，当听到“利用知名品牌进行产品延伸”这样的提议时，一定要有勇气说“不”。
不劳而获
当管理层憧憬着新业务时，他们很难拒绝品牌延伸的财务优势。管理者觉得自己能搭现有知名品牌的“便车”，可以不劳而获。
不幸的是，天下没有免费的午餐，早晚要付出代价，例证如下。
·Scott纸业把Scott这个名字用在太多的产品上（纸巾、卫生纸、面巾纸、餐巾纸），以至于在购物单上写Scott变得毫无意义。后来，市面上出现了惠普尔先生（Mr。Whipple）和Charmin的压缩纸巾，后者夺走了Scott的领导地位。
·萨拉·李（Sara Lee）试图同时代表冷冻餐和冷冻甜点，结果损失了800万美元。
·施乐试图销售不能复印的机器（指电脑），结果损失惨重。
·救星（Life Savers）想同时代表糖果和口香糖，结果也失败了。接着，他们新推出了泡泡糖，没有用救星这个名字，而用了Bubble Yum；结果取得了巨大成功，销量超过了救星糖果。
·宝洁，这个品牌延伸的最后抵抗者，最终屈服了。它推出象牙洗发水和象牙护发素，两个产品均告失败。
品牌延伸仍在继续
这样的失败案例数不胜数。但这么多年来，这些失败似乎没有对品牌延伸产生多少影响。不管哪个行业，几乎其中的每个企业都在进行品牌延伸。主要的啤酒厂商都以巨大的代价推出了“淡啤”，但如果衡量整体结果，包括淡啤对主品牌产生的影响，结果往往是负面的。
我们年轻时的5个香烟品牌如今已经变为269个，其中大部分都进行了品牌延伸。啤酒和香烟品类要么疲软，要么衰退。结果：每个企业的支出都在增加，业务量却在减少。
如果一项产品试图吸引所有的人，其结局只会是吸引不到任何人。任何形式的品牌延伸都是自我毁灭的过程。长期来看，品牌延伸会对核心产品、核心利益和核心概念造成损害。
在包装商品领域，某些情况会导致品牌延伸。比如，下面两种情况会诱使企业进行品牌延伸：
·疲软或衰退的市场，如啤酒、香烟、咖啡、早餐麦片。
·消费者关注产品成分，如咖啡、尼古丁、钠、糖和卡路里。
品牌延伸引发产品激增，让零售商为“陈列费”找到了借口—他们的货架空间毕竟有限—这真是雪上加霜。商品也就像日本的房地产，成为逐渐萎缩的大路货。
品牌延伸带来的长期性影响会削弱品牌和品类。而且，品牌延伸通常会导致整个品类的消费需求下降。从长远来看，任何品牌延伸严重的品类都是毫无竞争力的品类。
试图成为通才
大部分的公司都试图成为通才。就算这对股东和员工来说并不可悲，满足所有人的所有需求的做法却很可笑。
不要误解，传统的智慧认为通才强过专家。这就是如今的营销界推崇品牌延伸的原因。
我们说的不是夫妻店，我们讨论的是拥有庞大而又复杂的营销团队的大公司，像高露洁这样的企业。高露洁的很多品牌已经失去意义了。
问题：高露洁是什么？是牙膏、牙刷、牙粉、肥皂、剃须膏或是洗碗剂？
答案：什么都是。
当可口可乐这样的公司大谈特谈“超级大品牌”时，“拓展品牌资产”概念的风行也就不足为奇了。
以经济效率和行业接受度为借口，企业很愿意将代表一种产品或概念的“专家型”品牌转变成代表两、三种甚至更多产品的“通才型”品牌。
例如，雪佛兰用12个名字推出51款不同的汽车，从5 000美元的雪佛兰到3万美元的Corvettes。难以置信吧，而且雪佛兰还有销售卡车。
雪佛兰是什么？它是一种既大又小、既便宜又昂贵的汽车。雪佛兰是终极通才型品牌。无论你想要什么，它都有。
这也许就是雪佛兰最近将其领导地位让给福特的一个原因（事实上，福特也不比雪佛兰好多少，只不过品牌延伸程度轻一些而已）。
品牌延伸只会侵蚀品牌在顾客和潜在顾客心智中的身份和定位。
品牌延伸与竞争
如果长期来说品牌延伸会侵蚀品牌身份，那么竞争才是对品牌造成真正伤害的罪魁祸首。
实际上，品牌延伸或拓展品牌资产还是很有意义的，也是值得鼓励的，但是必须满足一个小小的前提：没有强劲的竞争对手来抢你的生意。
混乱不是敌人，竞争才是。
通用电气在家电业务上的悲惨遭遇诠释了这一点。“通用电气”是个很好的名字，所以通用电气用这个名字命名多种产品也是可以理解的，如电冰箱、洗衣机、洗碗机、搅拌机、熨斗和食物加工机等。
品牌延伸本身不是问题，问题是竞争者的加入。专家型品牌总会成为品类的领导者。
食品加工机的领导者是Cuisinart；不是GE。
电冰箱的领导者是Frigidaire；不是GE。
洗衣机的领导者是Maytag；不是GE。
电熨斗的领导者是Sunbeam；不是GE。
搅拌机的领导者是Waring；不是GE。
GE唯一领先的厨房电器是电炉灶。
通才易受攻击
通才型企业总是很容易受到攻击。
例如，德蒙特（De Monte）是罐装水果和蔬菜的通用品牌，但是专家型品牌都乐（Dole）是罐装菠萝的领导者。
再以卡夫（Kraft）为例，很多人就认为卡夫这个名字的广泛运用本身就是品牌延伸最成功的例证。
在没有竞争的情况下，它可能是成功的。但当其在果冻和果酱品类与专家品牌Smuckers竞争时，后者这个听起来有趣的名字以37：9赢得了市场份额之战。
在蛋黄酱品类中，卡夫这个通才型品牌的表现也没有好到哪儿去。卡夫正宗蛋黄酱的市场份额为18％，而好乐门为42％。
幸运的是，卡夫也有自己的专家型品牌。事实上，就市场份额而言，最成功的品牌当数费城（Philadelphia）奶酪，它是卡夫唯一的专家型品牌。在过去这些年中，费城占领了70％的奶酪市场。
品牌延伸悖论
每个人都能说出一个成功的品牌延伸案例。但是问题的关键不是品牌延伸是否成功，而在于竞争对手。从这一点出发，我们归纳出品牌延伸的2条规则。
·如果永远不会出现专家型竞争对手，品牌延伸就是个好战略。
·如果竞争对手会强烈反击，品牌延伸则是个糟糕的战略。
至今为止，历史似乎还是支持这两点的。很多年来，宝洁的科瑞一直是起酥油的领导者。后来，出现了植物油。自然，宝洁推出了科瑞植物油。
谁是植物油的赢家呢？当然是维森（Wesson）。
接下来，玉米油又出现了。当然，维森为了与时俱进，推出了维森玉米油。
那玉米油品类的大赢家又是谁？对了，是万岁（Mazola）。
再下来，无胆固醇的玉米油的成功推动了无胆固醇玉米人造奶油的出现。不出所料，万岁推出了万岁玉米人造奶油。
那玉米人造奶油品类的大赢家又是谁呢？又对了，是Fleischmann's。
每次，胜出的专家品牌在延伸成为通才型品牌后又会输给专家型品牌。
加长香烟
多年前，同样的故事曾在香烟业上演。
1937年，长红（Pall Mall）推出了长85毫米的香烟，比好彩（Lucky Stike）和骆驼（Camel）这样的普通香烟长15毫米。
于是长红成了“加长”香烟的专家品牌。它卖得很火。在1960年，长红超过骆驼，成为销量最大的香烟。
然后，长红公司有人说，“为什么止步不前呢？我们推100毫米的香烟吧。”好主意。
但是。长红没有推出新品牌，而是延伸了现有品牌，将一个专家型品牌变为一个通才型品牌。1965年，它推出金牌长红，第一款100毫米的香烟。
之后不久，专家品牌金边臣（Benson＆Hedges）的100毫米香烟杀入战场，并很快占领了市场。如今，长红85毫米和100毫米香烟的市场份额总和仅为3。1％，而金边臣100毫米香烟的市场份额就为4。2％。
专家型品牌再一次击败了通才型品牌。
品牌延伸的对立面
品牌延伸的对立面是聚焦。
营销信息如同刀刃，你必须把刀刃磨快才能让信息切入心智。营销信息过多，刀刃就变钝了。
营销不同于数学。在营销中，要增加销量，你要做减法，而非加法。
要进行强有力的营销攻击，你必须做好牺牲的准备。
例如，全系列产品是只有领导者才可以拥有的奢侈品。如果你想和领导者竞争，你必须缩减，而非扩展产品线。
聚焦的力量
首先，专家品牌可以聚焦于一种产品、一种利益以及单一信息，让商家传达的信息更加锐利，有助于很快打入顾客心智。
比如，达美乐比萨的定位是“30分钟内送餐到家”，而必胜客不得不同时强调它既送餐到家，又可以堂吃。
金霸王聚焦于长效耐用的碱性电池，而永备（Eveready）则必须同时宣传闪光灯电池、劲量电池、充电电池和碱性电池（后来永备终于进行战略调整，只宣传劲量电池了）。
嘉实多（Castrol）公司聚焦高性能小型发动机油料。而壳牌（Pennzoil）和奎克（Quaker State）推出适用于各种类型发动机的各种油料。
其次，专家品牌被人们视作专家，是同类中最好的。克雷（Cray）公司生产的超级计算机就是最好的超级计算机，费城牌奶酪被认为是最美味的奶酪。它们可谓原创正宗。
最后，专家品牌可以成为产品品类的代名词。比如，“施乐”已经成为“复印”的代名词，以致人们会说“请把材料给我‘施乐’一下”。
联邦快递（Federal Express）成为了“隔夜送达”的代名词，有人会说“我会给你‘联邦快递’过去”。
3M公司的思高（Scotch）胶带则成为透明带的代名词，大家经常说“我会把它们‘思高’在一起”。
尽管律师们讨厌品牌名成为代名词，但商业上这种效果属最佳成功。只有专家品牌才能成为代名词，什么都做的品牌却不行。没人会说“给我一瓶通用电气啤酒”。
可乐的聚焦
可口可乐的双品牌战略是为主要竞争对手百事可乐定制的。
在饮料市场，双品牌可口可乐战略最易受到攻击（超市有空间摆放两种可乐；但快餐店里没有）。
“有什么可为难的，你当然要选择赢家。”百事的行业广告中称。
多好的机会，百事可乐已经在超市中获得了胜利。但是可口可乐还是以60％的市场份额赢得了比赛，百事可乐的市场份额仅为26％。
因为后来百事公司自乱阵脚。它买下了肯德基（为了配合它的塔可钟（Taco Bell））和必胜客。
“为何资助你的竞争者呢？”可口可乐公司在说服Wendy's快餐撤下“年轻人的选择”时，幸灾乐祸地说道。
百事可乐因为进军快餐行业陷入了麻烦。百事公司得用大量的花言巧语，花费大量的资金，才能保住自己在饮料业的地位。
办公自动化的聚焦
施乐可以复印任何东西。而且，它觉得可以复制IBM的战略，推出全线的办公自动化设备。你可能注意到了，施乐的全线产品近来并没有取得多少成功。
销售一个系统而非单个产品是拓展势力的科学方法，定会诱惑许多企业。但是，在使用该方法前，需深入到前线去，确保潜在消费者想买一整套系统，而不只是你想卖。
大部分消费者不想买。因此，王安（Wang）公司、哈里斯（Harris）公司和其他的系统供应商都问题重重。
实际上，聚焦是每一个成功营销项目的神秘配方，甚至是强大的IBM也无力全线出击。在蓝色巨人推出个人计算机的那一年，它把73％的广告预算花在这个新生儿身上。
MCI蹒跚而行
MCI（美国世界通信国际公司）是一家长途电话公司，拥有16 000名员工。它最近宣布了5亿～7亿美元的账面损失。而且，这家公司宣布将裁员2 300名。
不管是资金还是人员方面，它都损失惨重。
MCI的问题跟聚焦有关，一切始于它不明智地推出MCI邮件。
MCI是个大公司，年收入大概为40亿美元。但规模只是相对的。
MCI在与AT＆T（美国电话电报公司）竞争，AT＆T的规模是MCI的好几倍。MCI在长途电话市场的份额很小（5％）。
如果你在跟巨人般的AT＆T竞争，还会推出一项产品跟另一个巨人—美国邮政服务公司竞争吗？
如果有人进军电子邮件领域，那也应该是AT＆T，而非MCI。
固特异的是是非非
对于马路之王固特异轮胎橡胶公司来说，近期年景可不怎么好。
问题不是轮胎或橡胶，而是石油。固特异在1983年在股票市场以8。2亿美元收购了Celeron集团，该集团是一家石油和天然气开采公司。
一方面，石油业务让固特异管理层分了心。另一方面，固特异大量的航空和摩托车车轮业务也让固特异偏离了主业。
当一位英法混血的投资人詹姆斯·戈德史密斯（James Goldsmith）先生拥有了公司11。5％的股权并提出要购买其他股权时，灾难降临了。
为了阻止詹姆斯先生这样做，公司管理层购回了他的股权，并从其他股东手中购回了4 000万美元的股权。这一举措让固特异的债务翻了2倍多，达到了5 3亿美元，迫使它出售了Celeron和其他两家附属公司。
固特异的员工人数减少了5％，研发预算缩减了10％，广告预算和资本支出也大幅缩减。
戈德史密斯先生对固特异打的是什么坏主意？这位先生说，“原本他们有良好的业务，世界一流的技术，但是多元化让他们失去了焦点。”
又是“聚焦”。只有剥离非轮胎业务，聚焦主业，才能实现股东利益最大化。
听起来是个不错的概念，固特异一开始怎么没有想到呢？
杜邦会是下一个吗
症状是一样的：又一个失去焦点的企业。
和固特异一样，杜邦的麻烦也是石油。在1981年，它以78亿美元收购了Conoco。现在看来，这家公司只值50亿美元。
正因为并购资金规模巨大，杜邦管理层才得以保住了工作。并购后杜邦的市值大概是210亿美元，比唐纳德·特朗普（Donald Trump）的身价还高。
这家威明顿市的公司没有学会聚焦。为了降低自己对化学的依靠，杜邦最近买下了很多药品公司，其中比较有名的是巴克斯医疗器材公司（Baxter Travenol）的美国特级护理分部。
药品会重蹈石油的覆辙吗？问题本身就错了。
如果你知道一个药品行业的发展趋势，你该买一家药品公司的股票，而非一家药品公司。
忘了协同作用吧，那只是个神话。
零售业的聚焦
零售业证实了聚焦的巨大优势。
大型的百货商店正让位于小型的专卖店。仅在曼哈顿，三家历史悠久的大商场（Gimbels、Ohrbach's和Alexander's）都已宣布了关门计划。
但是小型的专卖连锁店发展迅速。Gap和贝纳通（Beton）就是其中两家。
百货商场和专卖店的竞争最清晰地证明了聚焦的力量。但是注意，百货商场销售额下滑是在专卖店进入市场以后的事。
攻击过度延伸的竞争对手的时机是在其衰退开始之前，而非之后。如果你等到趋势明朗了再动手，那很可能已经太晚了。其他人早已进入市场并建立了定位。
＇1＇美国地产大亨。
拆分Dart和卡夫
Dart和卡夫合并6年后又拆分的新闻你可能读到过。我们认为它们的拆分只是营销界诸多拆分的开始。
新的卡夫公司将由Dart公司所有的食品公司、卡夫及金霸王组成。（尽管电池和杂货对卡夫来说意义不大，但是卡夫的管理层不想放弃金霸王这棵摇钱树。）
剩下的分部（特百惠（Tupperware）、West Bend家电、霍巴特（Hobart）餐饮设备等）将转到Premark国际公司名下。
除了卡夫的名字问题外，我们认为拆分后的公司会有更好的表现（两个各有焦点的小一点的公司比一个没有焦点的大公司强大）。
一些华尔街分析师也同意我们的观点。帝杰证券公司（Donaldson； Lufkin＆Jenrette）的库尔特·伍尔夫（Kurt Wulff）曾指出，聚焦到一个业务的小公司比“过度资本化和多元化”的大型公司更好。
“投资者要实现多元化，”伍尔夫先生说，“是通过证券投资组合，而不是管理。”
“给我来杯米勒”
米勒啤酒的悲剧最好地诠释了没有聚焦的危害。
人们做如此推理：我们拥有了普通啤酒的领先品牌（米勒High Life），我们为何不把这一知名品牌用在淡啤上（米勒Lite）来增加市场份额呢？
也确实管用，米勒Lite现在的销量位居全美第二。但是也曾经位居第二的米勒High Life现在怎么样了？
这个品牌麻烦大了。在6年里，尽管米勒啤酒公司为该品牌投入了3。1亿美元的广告费，但米勒High Life的销量还是从2 350万桶降到940万桶。让我们深入前线去看看原因何在。最好先去你隔壁的酒吧看看。
跟酒保说你要杯“米勒”，看看�
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