优秀企业的文化和机制-第23部分

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度专业化和市场细分。

香港的产业是纵向价值链安排：买地、加工、卖房，然后是后期服务。而美国是横着安排，或者只制作其中一段，做地就做地，做房子就做房子，搞出租就搞出租，高度专业化，每家公司只做一个环节来追求增值。香港的房地产公司大量依赖银行的钱和资本市场，采用预售的方式，跟欧美的情况差别很大。金融体系不同，商业模式也就随之不同。

从文化和价值观来看，亚洲企业本来都是产权模糊、家族化、职业经理人市场不发达、财务不透明、关联交易多、多元化——欧美的企业文化首先就是要清除这些东西，要求人我界限清楚、专业化、细分、财务透明。这种差异在国内发达地区和不发达地区间也存在：上海人负面评价一个人，常说他“搞七廿三”，“捣浆糊”，“拎不清”——上海人比较西化，推崇的标准是“清楚”。到了东北，八竿子打不着的人，也会动不动“咱家的菜真好吃”，喜欢把人和人的关系拉近。在西安，很多事情都更糊涂，人和人的界限不清楚，搅和在一起。这种文化和价值观下的企业不容易长大，类似于羊群的组织，有一个头羊，头羊可能跑得快，但它能管的边界十分有限。更低级的形态是类似一棵树的组织，树冠的边界更为有限。西方的企业组织像织物，经纬是标准的，花色程序是固定的，延伸出去几百丈，花色还是如一。组织形态的标准化十分重要。

这三种因素，导致大陆房地产公司基本上都是香港模式，卖期房，夸大土地的价值，依赖银行，项目赌博，公司治理倾向家族化，不透明。现在我们注意到大陆和香港的不同，开始研究欧美的模式，这就是一个进步。万科研究美国的PULTe　HOMES公司，是非常明智的。万通在国内主要学习万科，对外，我们也瞄准了美国若干公司，例如美国的TOLLBROTHERS、森林城公司等，借助这些目标来设计我们的战略。

在手机上定房子

万通去年发布的新战略，通俗地说，就是从香港模式转向美国模式。具体地从客户定位上来说，万通将聚焦于高端客户，为他们提供所有物业服务。从公寓到写字楼到定制化服务、个性化要求，从办公、居住到度假产品，围绕发掘高端客户身上的价值。我们为他们提供公寓，定制厂房，提供写字楼，提供度假产品，甚至把他们的老房子拆了重新建新房子……

按这个模式，万通的业务分成四部分：住宅、土地、商用物业和定制化服务。四年前网络经济高速发展时，万通开始尝试和研究房地产定制化服务，按客户的要求来定做他们需要的物业，去年以来这项业务突飞猛进，以每年增长100％以上的速度成长，以至现在不得不拒绝一些订单。如今定制化服务的团队有三十多人，比开发的人都多。

定制化服务是以标准的流程来处理非标准业务，客户的需求是各种各样、非标准的，而我们的服务后台是标准的，类似DELL的模式。这是一个非常大的进步，我们已经实现和即将实现客户对自己物业的网络管理和手机管理，目前正在跟PC和平机公司共同开发软件，放在手机里，使客户在全世界游走都可以随时修改自己房子。

客户定制化服务扩张很快的一个原因是政府最近推出的“代建制”，政府的公共建筑不再通过成立“基建办”来进行，而是借助于专业公司，由政府控制预算——这释放出大量的需求。我们已经开始给一些重要机构做代建，政府方面在找专业公司合作的时候，由于万通的相关业务已经开展了四年，所以非常有竞争性，很容易在竞标中胜出。最近大家感觉万通在媒体上露面的项目少了，主要是定制化业务发展很快，已经扩张到青岛、海南、上海、南昌、昆明等地区——它跟卖楼盘不一样，它不需要大做广告，做活动。

定制化服务是目前万通增长最快的业务，到明年工程量会超过100万平米。美国的TOLLBROTHERS公司和PULTEHOMES公司也有定制服务，它会是未来很重要发展方向。

不希望传奇，但希望持久

万通的发展方向有三个，首先，成为盈利能力最强的房地产公司。做公司就要给股东带来回报，才能对股东、客户、员工和社会有交代。不管大小，主要是看盈利能力，排名第几不是我的目标，万通的目标是成为盈利能力最强的公司之一。

其次，成为高端市场的领导者。万通不是要像万科那样成为全行业的领导者，但我们要成为高端市场的领导者。

第三，成为最理性、最有前瞻力、最持久的公司。万通最大的优点是长期思考，研究问题，在重要的关键问题上，我们总比别人觉醒得更早，比如，万通比别的公司早一年离开海南，万通是北京第一家房地产股份公司，万通第一个开发新世界广场这种市场化的写字楼产品，最早大规模转向住宅市场，最早提出商业模式变革，最早在民营公司股东中引入国企。这一系列的最早，实际上都是万通活下来的根本。

目前万通还在研究经济周期和商业模式的咬合，我跟万科的王石、郁亮也交流过这方面的看法。比如万科在天津的一个项目，5000亩，20年才能开发完，这20年里要经历四个经济周期，赚来的钱可能就被经济周期吃掉了，怎么解决？我们提出每一项开发都要在四年完成，把财务周期和工程周期分开，万通在这方面的研究花了很大力量。

很多公司还是只知道拿地，拿地，我们研究的是土地怎么由存货式储备变成经营式储备，现在土地是一年存货，二年预售，三年收入，四年利润，快一点的也要三年才变利润，所以土地储备多，存货就大，负债就高。包括很多好的上市公司目前净现金流都是负的，这就是隐忧。

万通要盯着好的公司进行研究，我们最近进行一项研究，把全世界最大的十家地产公司和中国最好的十家地产公司的年报进行综合比较，研究差异，从而找到我们改进的方向。万通不能做一个忽起忽落，昙花一现的公司，而要成为最理性、最有前瞻力、最持久的公司。不希望传奇，但希望持久。

白领2005：　优秀企业的文化和机制第58节　拈花微笑，问生说死（2）

《万科》周刊

赵四与小凤仙

14年前，海南有18000多家房地产公司，万通是倒数十名之列。今天，那些房地产公司都倒下了，但这跟万通与他们的竞争没关系，不是万通弄倒他们的，我们并没有碰他们一根指头，抢他们饭碗。他们倒下是因为自己犯了错误，是自己倒的。所以我说，不要关心别的公司多大，发展多快，把自己搞好就是了。“剩者为王”，保证自己不犯错误，18000多家公司倒下一半，万通就是前9000名，它们都倒了，万通就是第一。我常常说，时间决定一件事情的性质。比如我们在此谈一个小时，这叫采访；谈五个小时，这叫聊天；谈五十个小时，事情发生本质变化，我们该成一家人了；谈五万个小时，我们就成文物，拉根绳子卖票让别人来看就可以挣钱了。又比如最近电视上放的《大帅府》，赵四小姐16岁去大帅府跟张学良，她去一年，是作风问题；去三年，是瞎搅和；一去三十年，那就是爱情。她去了38年，把事情办成了。企业也是如此，全世界公司平均寿命7年，中国公司平均2年，今天的万通是14年。万科是20年，它是行业第一——但在10周年的时候不敢说，15周年的时候也不敢说。

其次，跟谁一起做事决定了事情的性质。比如民初名妓小凤仙，她要是找一个民工，扫黄就扫走了；她找蔡锷，就流芳千古；她要是跟华盛顿，那就是国母。所以，不在于你接客不接客，不在于你干什么，关键在于跟谁做。

所以万通咬住万科不放，学习万科好榜样，选择跟万科在一起，至少“扫黄”不会扫到我家来。当不了小凤仙，还可以当小凤仙的丫鬟。小凤仙用的丫鬟也应该是好丫鬟，厨师也是好厨师。选择和那些垮掉的公司一路，一旦出了事情，倾巢之下无完卵，扫黄一抓走，万通也就没了。

总结起来就是：持久性，不做错事，找个好伙伴，找各种各样的优秀伙伴，包括供应商、中介。企业的死亡训练

什么人最有平常心、前瞻性？神，他们说道理说得透，因为他不介入烂事儿。另外，他们总是从事物的终点看问题，才会有平常心。一般人看事情，最多不过看见，看清楚，看明白，看到，事情的后边是什么就不知道，所谓一叶障目。神和伟大的人从事情的后面看起，看透，看穿，看破，看烂。神从终点研究问题，你去问生，他从死说起；而普通人求生，还交钱磕头。普通人希望好，伟大的人从坏开始研究，所以他们有心理准备，就不会慌张。神从不慌张，饱经世故的人不慌张，大人不慌张，男人不慌张；什么人容易慌张？小孩、女人、涉世不深的人、普通人。为什么？因为他们对未来没有把握，对未来没有预期就会慌张。

我谈企业不谈什么百年老店，想做伟大的企业就得研究企业怎么死，得把企业的死法研究透了，回头过来讲“剩”的。什么“努力做管理，增强核心竞争力”，这就是普通人求签拜佛。在伊拉克人处决人质的时候，美国的一个特种兵最冷静，保持坦然自若，因为死亡训练是特种兵的最后一项训练，死亡是他们的最后一件工作，要把这个工作做好，专业的做法就是不慌张。

死都研究完了，对未来的预期清楚了，当然就淡泊了。庄子的老婆死了，他还鼓盆而击之，为什么？人总是要死的，死之后才能进入自然，变成泥土尘埃，最终又回到世上——他觉得这是正常的过程。

一个企业要不死，也要从死开始训练。企业的死因一般有四：其一，社会革命，萨达姆时代牛气的企业，美国人来之后就死了。其二，自然灾害，来一场地震，企业破产了。其三，技术进步淘汰企业，在手机时代，BB机公司垮了。其四，商业周期波动。这四种因素中，社会变革是企业管不了的；保险公司替一般企业管第二个；第三个，技术进步目前对房地产行业影响不大，把房子造到天上的可能性不大；因为商业周期而死，这种死法是人力可以解决的，所以房地产公司要做的，就是替物业买好保险，然后研究商业周期。所以万通前几年就提出了“反周期”的研究。

中国的企业老板多数不愿意从终点看事情，而万通就是要站在未来研究今天，站在未来安排今天，不可能成为神，就尽量成为神的邻居。万科20周年，比万通年长6年，万通研究万科，就是站在未来6年看今天。万通研究美国有50年历史的房地产企业，等于站在未来40年看今天。

中国的企业家中，段永平、李东生都是很有平常心、前瞻性的，做事情非常平和，研究问题非常谨慎。当然还有万科的王石，万科并没因为自己第一就自得自满，花了很多钱研究未来，研究战略。

多数公司还研究这个项目那个项目，一些公司已经在研究全世界地产公司的发展；多数人看到繁荣的时候，一些人已经看见萧条，所以万通提出“反周期”。因此最近的“8·31”没有给万通带来什么麻烦，我们早就看到了这些，企业变成了大人，学会了控制弹性和节奏。

希望万通未来能做到这三句话。如果做到了，也就成为盈利能力最强，最受同行尊敬，股东最满意的公司，这个境界应该说是一辈子的追求，未必是我能做到的。

五岁娶媳妇

大部分房地产公司的领导都会做项目，但不会做公司，做项目和做公司是两套功夫，就好比会打铁和会经营钢铁公司是两回事。我说过，五岁娶媳妇不是机遇，因为还没有能力，能力跟机会要匹配才能成事。美女从窗前过都瞎激动，但带回家去没法使。15岁生孩子不一定会当爹，生孩子只需要一分钟的冲动，组织家庭，承担责任却需要更多能力。25岁会当爹不一定能作教育家，当爹只教育一个孩子，能教育好所有孩子，还能办学的才是教育家。

企业家应该是这样的教育家，只要是房地产公司都能搞好才是企业家。王石管理的公司没有不赚钱的，这就是企业家。一般公司做三个项目，老板就没法睡觉了。万科这个公司已经发展成织物的形式，可以不断复制，万科做40多个项目，王石还能满世界“玩”——其实我不同意媒体说这是“玩”。王总和我在外面的时候，讨论的都是很宏观的问题。管理40多个项目的董事长，就应该关心全球的问题。如果他光知道门窗怎么钉，这个公司就死定了，和5岁娶媳妇一样，全乱了。一个董事长管理的资产规模越大，视野就应该越大。我和王石一起去过很多地方，讨论人类历史、企业历史、社会变迁，大的判断都是站在终点来看企业。董事长理性的原则是要成为一个教育家，建立制度——这是董事长最重要的产品，建立持续盈利的公司这样一个机器，而这样一个机器是通过一整套制度来建立的。

华盛顿创造了美国制度，200年来，美国的财富积累成为世界第一，GDP占全球将三分之一。中国200年前的GDP比美国高，那以后出了很多领袖，他们创造了很多伟大的传奇但没有创造财富，如今中国的GDP不到全球4％。我们的传奇比美国多，美国总统一届4年，还来不及传奇就下去了。而中国尝试一个主张，用了70年，社会成本巨大。

公司也一样，不能让大家为一个人的决策陪葬，公司应该少出领袖。创业者建立起持续创造财富的制度，然后应该淡化自己，用好的机制选拔人，用业绩淘汰人，这个公司就能进步——哪怕关于房地产的事儿一点都不懂，懂这两句话，就能行。

大和尚

小和尚怎么才能成为大和尚？要勤奋地念经，从一部经念到五部经，从门前扫地念到后堂，由看得见念到看不见，然后开始云游四方。云游的都是大和尚，小和尚就是打扫卫生。万科的董事长就是大和尚，云游、修庙——这不是“玩”，是研修，实地读书。

比如这次我们到北朝鲜，就能看到制度和财富创造的关系，我们还讨论到个人权力一定要受规则的制约。王石说到万科内部建立反对机制，万通也要有合理的反对机制。虽然我自己还是大股东代表，但正因如此，没有制约机制潜在的危险更大。在制约机制下，我提出任何建议都要先经过反对机制过一遍，然后再正常决策。

另外，还要把决策的责任放在天大的位置。不管企业多大多安稳，一项决策可能的破坏力都是巨大的。比如我们现在选择美国模式，必然使万通的财务弹性大，而土地储备少，在未来几年，决策带来的差距就会显现。但我们的选择是支付足够多的决策成本，以减少未来的执行成本和纠错成本。

中国人从来都是吝啬决策成本，而愿意支付大量的纠错成本，拨乱反正、治理整顿、调整……决策不花成本，都是一个领导者一个主意，没有制度制约，永远都是决策偏离轨道，总要解决遗留问题。我们200年来的制度选择太多样了，而西方在500年前选择过一次之后就没再选择，只一套，500年不变。所以500年前荷兰、西班牙牛气，400年前葡萄牙牛气，300年前是英国，200年前美国开始牛气，100年前日本兴起，50年前四小龙兴起，我们这20年来才开始牛气。从清末开始，我们试错了70年，才能得出一个结论，得出这个结论的原因是孙中山夭亡了，蒋介石跑了，毛主席去世了——都是自然规律，竟不能用和平的办法讨论清楚一个好办法，然后定下来不变。

我希望万通的未来也不要因为我死了才发生变化，应该在我活着的时候就有一个好的机制。还要实行任期制，该退就要退。后人说秦朝，其兴也忽，其亡也忽，快起快落，就是因为创始人能干，“咵”地起来，“咵”地弄死。德隆是一个例子，如果在它起来之后，迅速建立一个制度，有人能制止创始人的膨胀，可能就会好。

在公司里，我不追求绝对权力，希望在我能做事的时间里，把制度做好，把持续创造财富的机器做好。门窗是经理的事情，公司开发的项目门窗不好，这跟我没有直接关系，只有间接关系，因为我建立的制度没有能把门窗做好。我只调整制度，不调整门窗，我创造优秀的制度，选出优秀的经理，让公司的经理们发自内心地把门窗搞好。

万科能迅速成长到今天，很大一个原因是上市以后迅速建立了一套制度，现在的万科是公司推动项目，而不是老板推动项目。国内很多房地产老板不想办公司，只想做项目，公司成为老板的附属，外人看不见公司，只看见老板。

由“平常心、前瞻性”引出来很多思考，最后还是归结到这六个字上面。

白领2005：　优秀企业的文化和机制第59节　象征大于一切

《万科》周刊

吴晓波

2003年度CCTV中国经济年度人物最大的特点是：他们中一半以上与本年度中国财经世界发生的重大事件无关。“偶然性”和“象征性”成为了人物入选的最重要的标杆。

【丁磊】

一年前，如果有人对网易的丁磊说，他将成为中国首富，这位1971年出生的宁波青年一定不会相信，可是，在胡润的2003年中国百富榜上，他攀上了这座巅峰。在纳斯达克泡沫破灭之际，丁磊因为迟疑不决而使得手中的网易股票数度出手未果，谁知道，正是这一大把在三四年前几乎变成垃圾的股票让丁磊因祸得福，2003年6月以来，在“中国概念”的刺激下网易股价一路上扬，最高达70美元，这正应了洛克菲勒的那句话：发财真是要一点运气的。在成为首富后，丁磊的清醒和低调让人印象深刻，在这一点上，他与那些张扬的前辈们似乎代沟分明。

【张庆伟】

肯定有很多人不知道张庆伟是谁，但他成为“年度大奖”的获得者却似乎是众望所归。在某种意义上，这位42岁的中国航天科技集团公司总经理，是代表一个久被淡忘的光荣群体而走上领奖台的。在2003年度，“神州五号”载人飞行无疑是共和国最重要的事件之一。张庆伟说，“航天这个行业有一个突出的特点，要么成功，要么就是失败。”这是人们在整个充满了表演、矫情和不知所措的颁奖晚会上听到的最血性、最有男人味的对话。

【温铁军】

吴敬链先生对中央电视台记者说，“温铁军是中国农民的代言人”。这虽然是一句过誉之词，却有着一份由衷的肯定。温铁军的入选纯粹是一个象征。“中国发展的首要问题始终是农民问题”，胡鞍钢的这一观点如今得到了众多经济学家们的广泛呼应，可是，它要真正成为国策制订的第一要义却还有待时日。以研究“三农问题”出名的温铁军此次站到聚光灯下，应是这一呼声的最直接的体现。温铁军还跟茅于轼先生一样，亲自弯下腰进入乡村从事实际的教育工作——在2003年，他建造了中国第一个免费培养农民的“晏阳乡村建设学院”。在温铁军的身旁，我们看到另一些同时代人的身影：茅于轼、曹锦清、秦晖，而在他的前面，我们依稀看得到另一些已经遥远的身影：费孝通、梁漱溟、马若孟（美）……

【吴鹰】

在国有资本充分垄断的移动运营领域，居然能冲杀出“中国第七富豪”（胡润百富榜），吴鹰是一个十分耐人寻味的异数，也因此，他一直行进在怀疑的眼光中。1997年当“小灵通”在浙江余杭开通第一个系统的时候，几乎所有电信行业中的专家都认为它是一个短命的过渡性产品，直到今天，是否应该限制小灵通的发展仍然是一个莫衷一是的话题。然而，小灵通最终成为中国电信在移动通信领域对抗中国移动和中国联通的惟一王牌，在过去的几年里，尽管有关监管部门屡次下达禁止令，尽管小灵通在北京、上海、重庆等大城市多次遭遇政策狙击，可是，吴鹰似乎总能在最后时刻化险为夷。2003年6月，他创办的UT斯达康公司被《商业2。0》评为全球高速成长企业的第一位。

【顾雏军】

每一年的中国财经圈都会惊爆出一些溅起满天风雨的争议人物，在2003年，便有杨斌、周正毅、艾克拉马、陈凯等等，可是不知道为什么，他们却不可能入围年度人物。关于顾雏军，在很多人看来，他当选经济人物应该是在去年，当时他以超低的价格收购科龙引发一场新闻大战。

43岁的顾雏军需要证明自己的东西很多：他的钱是从哪里来的？他是一个高明的资本猎手吗？他有从事实业的耐心和能力吗？在过去的一年多时间里，顾雏军先后将科龙、容声、华宝、康拜恩、美菱等品牌纳入旗下，俨然成为中国家电业继张瑞敏、李东生之后最值得期待的家电大王，他甚至宣称，“我要整合的不仅是冰箱行业，而是整个制冷产业链。”在一次采访中，顾雏军说自己的梦是“成为民企中的第三代企业家领袖”。显然，他的故事还在路上。

【黄发静】

即便是在浙江传媒界，黄发静都几乎没有什么知名度，他的当选在很多人看来都十分的意外。在20