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中国式管理-第7部分
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，岂非自作自受？
让部属提答案，主管冷眼旁观，一方面看提答案的人，心态如何？一方面看哪些人蓄意中伤、恶意批评，一下子把所有存心不良、观念不正确的人都抓出来，是不是在“人”的方面，也化解了不少障碍呢？部属找出答案，上司也表示同意。这时候再问部属：“有什么比较好的方法，可以落实答案的实施？”部属受到尊重，只好推心置腹地进行分析，指出最难突破的难关在哪里，最好怎么办才能事半功倍。把实施的过程也“化”得相当顺利，又减少了若干可能产生的后遗症。答案妥善，过程简便，增加化的效果。
问题由大变小，由小变了。大家多花一些时间在预防性思考和化解性考虑上面，就可以少花一些时间在那里头痛医头、脚痛医脚、疲于奔命，而且往往徒劳无功。
第二章 管理的思想形态第六节 用化解代替解决（2）
化是没有功劳的，一切归于无形，哪里有什么功劳？配合化解而不解决的运作，组织应该做到下述三点：
（１）重视发现问题的能力，而不是一味看重解决问题的人。把问题找出来，就应该加以奖励，使大家乐于提问题，而不是专心等待答案，然后表示不满。
（２）奖励小功劳，以避免大功劳。因为大功劳每每由大祸害而来，越奖励则越存心制造大祸害的人越多，对组织非常不利。大事化小，小事化了，看起来很轻松，属于小功劳。这时候赶紧加以奖励，以蔚成风气。
（３）凡遇问题，除非时间非常紧迫，事态十分紧急，否则一定要坚持“上司提问题，部属找答案”的原则，经由一上一下，充分沟通，寻找化解之道，而不是一味想办法解决。化解有如流水一般，没有固定形态，也没有一定方向，所以中国式管理主张“看着办”。
中国人喜欢第三类选择
在英国，老先生老太太来到商店门口，先看营业时间表。几点钟开门？十点。现在几点？九点三十五分。英国人只有两个选择：一是“等”，等到十点钟开门；一是“走”，先去办别的事，然后才回来；或者干脆不买，一走了之。不“等”便“走”，不“走”就“等”总共只有这两类选择，简单明了。
中国人呢？十点开门，现在只有九点三十五分，他既不会等，也不会走。等，要等那么久，多浪费时间，而且最可怕的是，万一等到十点，才发现今天临时改变，暂停营业，岂不是冤枉？走，走到哪里去？结果还不是要走回来，同样是浪费时间。而且，更可怕的是，万一今天提早营业，东西被买光了，岂非吃亏？
我们不等也不走，采取第三类选择：敲敲门看看。看什么？看里面有没有人在？有人怎么样？和他商量一下，能不能先让我买东西？如果可以，先买先走，节省不少时间；万一今天临时不开门，也可以先去别家看看。
奇怪的是，第三类选择往往有效。因为有规定便有例外，何况早几分钟，又不妨碍别人，有什么理由，非坚决拒绝不可？
“请问部长先生，究竟有没有关税？”台湾曾经出现这样的个案，而且前后询问过两位“部长”，相信大家都记忆犹新。
其中一位想了半天，回答：“没有。”想不到中国人什么都相信，就是不相信没有。没有，才怪，还想骗人？这位“部长”就这样不幸地下了台。
后面这一位“部长”，当他被问及有没有关税时，想起前面那一位因回答“没有”而下台，认为时代已经改变，大家比较喜欢透明化、台面化、明确化，因此肯定地答复：“有。”这一下引起相关人士的紧张，以至全力反击，弄得这一位“部长”，也不得不下台。如果这两位“部长”，不要那么西方化（现在称为现代化），知道采用中国人所喜欢的第三类选择，回答“多少”（闽南话叫做“加减”），相信很容易获得大众的认同，而顺利过关。中国人宁愿相信“程度上的差异”，也不能接受“有”或“没有”这种极端的事实。
请问西方人：“你要咖啡，还是红茶？”答案不是“咖啡”，便是“红茶”。
偏偏中国人就不喜欢回答“咖啡”或“红茶”，因为在没有弄清楚“到底这里的咖啡好呢，还是红茶好”之前，最好采取第三类选择，比较不会上当，因此回答：“随便”或“都好”。不过这里所说的“随便”会有“不随便”的意思，而“都好”也意指“好的就好”。听的人千万不要会错意，以为真的随便哪一种都好。因为结果我们常常发现说这一类话的人，最不随便，也不一定真的都好。
“你要不要？”
“没关系。”
意思是“很有关系，只是现在不方便明说”，或者“如果你有诚意，就代替我决定，不要叫我为难”。
“同意这么办吗？还是不同意？”
“还好。”意思是“叫我怎么说呢”？
第三类选择，是中国人“明哲保身”的最佳表现。像喝咖啡或红茶这一些琐碎的事，吃一点亏可能没有关系。像要不要的决定，往往一开口就招来很多麻烦，而同意不同意，更是后遗症一大堆，怎么能够不预先防备呢！
保身哲学，将自己的安全列为第一优先。我们常常认为如此不好，是针对别人而说的：常常这样实行，乃是顾及自己的安全。对人对己双重标准，似乎也是基于保身的需要。如此一来，我们还有什么话说呢？“再说吧！”
有些人对明哲保身相当反感，认为那么怕死，简直毫无魄力可言。我们尊重这种不一样的价值观，但是不希望嘴巴如此批评，自己却时刻不忘明哲保身。最合理的态度，应该是各人自主，不必苛求，因为选择的结果，人人必须自作自受，用不着多费心。
第三章 管理的三大主轴引子
20世纪７０年代以前，日本人不敢说日本式管理，因为二次世界大战失败，带给日本人很大的挫折感，以致对自己的文化失去信心。虽然实际运用的，是一套和美国式管理很不相同的管理，仍然不敢明目张胆地指出那就是日本式管理。就算明确说出来，也不过换来人家的冷眼和笑话。
日本经济奇迹震惊世界，大家好奇地探索日本人究竟是怎么管理的。然而由于日本人中英文造诣比较深的，已经不太了解日本文化；而少数说得出所以然的，并没有能力用英文把它表达出来；加上欧美人士迄今丢不掉白种人的优越感，虽然英文版本有关日本式管理的书籍已经不少，西方人能够真正从中看出日本式管理奥妙的，毕竟不多。
１９世纪末期，美国兴起一股反形而上思潮，重视管理科学而轻视管理哲学。偏偏日本人一直倡导管理哲学的重要性，将中国的管理哲学与西方的管理科学结合起来运用。美国人从管理科学的层面，看出日本式管理不过是美国式管理在日本本土化的结果。日本人当然不肯承认它的管理哲学来自中国，循着茶道、围棋、柔道的旧路，只鼓吹日本式管理可以移植到全世界。
日本人对欧美宣称，东亚各国，正在学习她的管理方式，而且很有成效。以马来西亚为例，她的向东学习（Ｌｏｏｋ Ｅａｓｔ），究竟是学习什么人？恐怕只有马来西亚少数高级人士明白。然而，可以肯定的是，一旦马来西亚成为经济高度发展的国家，对马来文化有了坚强的信心之后，就会承认马来西亚式管理的存在与价值。
其实，站在管理科学的层面来看，管理便是管理，有效最要紧，分什么美国式管理、日本式管理？ 简直多此一举。站在管理哲学的层面来看，既然各种民族长久以来，已经形成不同文化，当然有其不同的管理。不论我们承不承认日本式管理，也不管日本人什么时候才敢承认日本式管理，日本式管理早已存在于日本人的生活之中，就像汉唐之际，早已出现中国式管理一样。
台湾受到日本统治４０年，日本人费尽苦心要将台湾殖民化。结果４０年过去，日本人撤退，日本式管理也大部分随着消失。尽管老一辈受日本教育的长者，偶尔会标榜“我是受日本教育的”来暗示他“正直而诚实”，有别于光复后没有受过日本教育的人。但是，日本是战败国，说自己具有日本精神，到底不是光荣的事，所以很少人愿意指称自己所施行的，正是日本式管理。
光复以后，中国式管理所带来的，似乎是贪污、舞弊、走旁门左道，不但乱七八糟，而且令人彷徨失措。这时候猛然觉醒，原来二次世界大战打胜仗的，是美国人，根本不是中国人。
由于美国经济辉煌发展，科技领先世界，于是美国式管理，自然而然成为现代化的标志。经过４０年的奋斗，台湾好像也创造了经济奇迹，可惜我们不敢像日本人那样，说自己有一套管理。
那么，我们的成果，是来自美国式管理吗？老实说，有很多经管者，完全是土法炼钢，也照样赚钱、照样立业，问他是怎么管理的？他会说：“多半是东听西听，加上自己的想法，凑合起来的。”
这种答案，告诉我们中国式管理基本上是一种凑合而成的东西，因为我们的文化特质，就在于包容性极强，能够把各种看到的、想到的、听来的，凑合在一起。
平心而论，中国式管理当然存在，只是我们行之日久，反而说不上来，而且久未整理，已经杂乱无章。最主要的，还是对自己的文化缺乏信心，基于面子问题，不敢说它。我们现在把中国式管理的三大主轴，分述如下，以供参考。
１．以人为主：主张有人才有事，事在人为，惟有以人为主，才有办法把事做好。中国式管理，可以说是人性化管理。
２．因道结合：认为制度化管理，不如以理念来结合志同道合的人士，大家有共识，比较容易同心协力，把一盘散沙，聚集起来发挥巨大的力量。
３．依理而变：合理解决，一直被视为比依法办理更为合乎道理的方式。中国式管理，也可以说是合理化管理。
第三章 管理的三大主轴第一节 以人为主、因道结合（1）
西方管理，主张以“事”为中心，把工作分析妥当，分门别类，采取明确分工的原则，划分出不同的部门，规划好所需的职位。然后按照各个职位的实际需要，拟好所需要的人才规格，写成工作说明书，并且依据拟订的规格，来选聘合适的人员。这种“因事找人”的方式，“人”必须配合“事”的需要，显然是以事为主的一种管理方法。
中国式管理，则迄今仍然以“人”为中心。工作分析不妨照做，但是组合的时候，大多依据现有的人员，采取“量身订做”的方式，来规划职位，划分部门。由于“现有的人不完全符合工作说明书所要求的规格”，所以在工作职责表的末尾， 加上一条“其他”，以便弹性应用，因人而适当调整。这种“因人设事”的作风，以“事”来配合现有的“人”，必要时再向外找人，来配合现有的人。以人为主，是中国式管理的第一特色。
通常，刚开始的时候，我们采取“大家一起来”的策略，没有分工，也不设置任何职位。在这种含混不清的局面当中，最容易看出各人的特性。于是就现有人员来加以衡量，因人而设事，建立起初步的组织。有两个人适合当主管的时候，我们先分成两个单位。等到再有人非当主管不可，或者具有担任主管的能力时，再变成三个单位。我们的组织常常变更，然而大家心里有数，完全是依照“人”的需求，只是口头上一定要说基于“事”的需要。
中国人相信“事在人为”，所有的事都是人做出来的，所以管理是应该以人为主。
以人为主，需要什么样的人呢？由于分工不明确，让主管和工作人员自己都可以用“其他”来多做或规避。因此必须寻找“志同道合”的人，才能够在“道”的共识中，将心比心，用心来配合，以求协调。
西方管理以事为中心，人不能配合事的要求，就应该更换，所以主动求去或者被动解雇，成为家常便饭。
同样以人为主，日本式管理大多采取“长工”的方式，终身雇用的结果，人没有变动，反而是工作不断地轮调。人不动事动，近来在日本，也逐渐式微，因为长工的成本，实在太高，越来越觉得承受不了。
中国式管理介乎“短期雇用”和“长期雇用”之间，采取“合则留，不合则去”的原则，可长可短，更加具有弹性。合或不合，取决于“道”，也就是今日常说的“理念”。大家理念相合，可以同甘共苦，那就愉快地留下来，一起为理想而奋斗。若是理念不同，与其拖拖拉拉，浪费生命，不如快刀斩乱麻，挂冠求去。
因道结合，是以人为主的必要配套。苟非理念相同，很难以人为主而又密切配合，所以中国式管理，首重“道不同，不相为谋”。要开拓事业，先找到三五位志同道合的亲友，再作计议，否则就算勉强开创，不久也将“因互相了解而拆伙”，白忙一场。
第三章 管理的三大主轴第一节 以人为主、因道结合（2）
中国式管理还有一个“变动性”的特色，那就是“依理而变”。一切变来变去，变到合理的地步。
组织变动，是随时可以发现的事实。每次到公司，请问“有没有组织系统表？”答案必然是“有”。当然有，不可能没有。问及“能不能借我看看”时，回答“可以”。拿来时却不忘补充说明“这一张是旧的，新的正在印”。可见组织变革，对中国人而言，乃是常事。计划变动，是大家惯有的行为。计划确定之后，执行的人就开始动脑筋加以变更。这种“上有政策，下有对策”的作风，几千年来没有改变。一切照计划而行，不过是冠冕堂皇的话，
实际上一切都在变动。而且非变动不可，因为计划确定之后，势必又产生若干变数，不变动计划，怎么能够因应，又怎样得以顺利实施？人员变动，也是不可避免的事。固然是志同道合的组合，然而人心善变，不久之后，变成志不同、道不合了。这时候一句“人各有志”，便可以掉头而去。人员动态，称为人事流动率，在中国式组织中，大于日本而少于美国。换句话说，流动到合理的程度，最为理想。工作变动，表现在中国人欣赏“多能”大于“专业”的事实。专业当然是必要的，但是多几样专业，岂不是更好？中国人比较喜欢“通才”，因为弹性较大，变动起工作来，更加胜任愉快。制度变动，大多采取形式不变而实际改变的方式。同样的制度、同样的组织、同样的人员，只要主管改变，一切都跟着有所变更。嘴巴一定说“萧规曹随”，以免引起抗拒或批评，实际上一定“不断改变”，以行动来证明“新人新政”，让大家知道新任主管真的有三把火。只要不烧到自己，似乎怎么烧都可以。
事实上，当中国人说“就这么决定”的时候，我们应该明白“已经开始要变动”了。中国人的“变动性”最强，而“持续性”也最高，这是比较不容易了解的部分。“变动中有持续，持续中有变动”可以说最合乎中国人擅长的中庸之道。只要合理，怎样变动都可以，这是中国式管理的基本特性。变动得合理，必须依理而变，绝对不能乱变。
中国式管理，相对于美国式管理、日本式管理而言，具有上述“以人为主”、“因道结合”、“依理而变”三大特色。这三大特色，说起来都以“人”为中心，人为管理的主体，基于人的理念来组合，按照人能接受的道理来应变。所以说中国式管理，最合乎人性。
在中国社会，人治的色彩永远大于法治。大家口口声声说法治，心里头则没有不知道“徒法不足以自行”的。人来推行法治，到头来还是以人为主。有共识最要紧，缺乏共识的时候，自己人先争论不休，内部纷争不断，力量分散了，徒有组织之名，产生不出真正有效的组织力。
人的理念、行为都会变动，所以制度、共识、态度都不可能不变。中国式管理，主张“一切变得合理”，便是合理的应变。归结起来，中国式管理的最高智慧，即在于饱受一般人误解的“以不变应万变”。
第三章 管理的三大主轴第二节 人伦关系十分重要（1）
管理是修己安人的历程，以人为主，人与人的关系，在中国式管理中，显得特别重要。有关系，没关系；没关系，有关系。中国人听起来，也特别有所体会。
我们有三个根深蒂固的观念，很不容易改变：
第一，法是死的，人是活的。死的法需要活的人来加以合理运用，而不是不动脑筋地死守法律规章。
特别是中国人、中国文字、中国话，简直灵活无比，随时变来变去。用中国文字来订立法律，十个人有十种不同的解释，最后还得以解说者的身分、地位、权势来决定，所以徒法不足以自行，仍然以人为主。
第二，天下事好像没有什么是不能变通的，若是变通不了，大多是因为找错了人。
只要找对人，变通应该是没有问题的。这种观念，使我们怀疑法的公信力；而事实证明，不合法的事情，找对人之后，往往就地合法，令人不得不相信，自古以来的传言十分正确。
就地正法可以变成就地合法，天下还有什么事情是变不通的呢？诚信问题，在中国社会，永远是各说各话，始终难以真相大白。人人不违法，个个能变通，所以人的因素，显然比法更为重要。人治大于法治，表现在有法却常常由人来变通，而且大多数人都没有话说，就算说话，也不过是白说。有如狗吠火车，毫无效果。
第三，法由少数人订立，由一个人修改。这种现象，是中国社会自古迄今的一贯精神。
少数可以控制的人，稍微有意见就加以恐吓、威胁，再不听从命令便杀一儆百，给予惩罚。这样定出来的法，即使大家很不满意，也可以自己宣称良法美意。理由是“少数贤达的观点，胜过多数愚昧的想法”，易经“贤大于多数”，“少数贤明的意见比多数更高明”的观念，正好派上用场。
遇到实际情况的需要，最高首长一个人，便可以修改法律规定。明文订立的事项，首长口头一句话，也能够保证不让其实施。只要我保证，大家请放一百个心。
凡此种种，都显示人的重要性，也凸显人群关系的影响十分重大。中国社会，有人就有派系，见人便拉关系。人与人之间的复杂称呼，充分表现人际关系的错综复杂，为其他民族所罕见。
人际关系或人群关系，实际上都不足以说明中国人的需求。我们真正需要的是人伦关系，也就是把人际或人群和伦理合在一起，建立一种“差别性”的关系。
伦理要求长幼有序，基本上是一种不公平。父父、子子，应该各如其分；君君、臣臣，现代的话叫做上司、部属各自扮演不同的角色。但是，彼此之间，必须维持“合理不公平”的分寸，而不是“平起平坐”的“不合理公平”。这两者之间的差异，必须慎重拿捏，才不致发生差错，避免自己不明不白地遭受“公平”的祸害。
第三章 管理的三大主轴第二节 人伦关系十分重要（2）
中国式管理和伦理具有十分密切的关系。一个人的人品，往往是管理有效与否的关键。人的品格是后天修养得来的，并不是天赋或命定的，就算天赋人权是真的，人生而平等，也应该后天养成习惯，以公正却无法公平的心态，来接受“我们凭什么和人家比”的不公平的事实。只要不公平到合理的地步，便是公正。
西洋人讲伦理，不是偏向个别性，便是偏向全体性。前者发展为个人主义，后者又发展成集体主义，都是一种偏道思想。中国人一直秉持“二合一”的态度，将“个人主义”和“集体主义”这两种极端的想法，合在一起，形成“交互主义”。既不偏向个人，也不偏向集体，讲求“在集体中完成个人”，是一种中道主义。
对中国人而言，佛教所主张的“人人具有佛性”，与我国固有“人皆可以为尧舜”，基本上并不相同。佛教所说的是人的先天性，即人一生下来就具有佛性。人皆可以为尧舜，则是后天性的修为，必须具有坚强的意志力，体认尧舜的价值，才能够成为尧舜那般的人。
基督教的“民主”观念，对西方管理产生很大的影响。管理民主化，也和我国之“天视自我民视，天听自我民听”不一样。这是实际从事管理活动的人，不能不慎重的。
大家心中有数，中国人的伦理，比之任何民族发展得都早，而且最为妥善。我们不能因为实际上并没有贯彻实践而否认这种事实，而应该下定决心，从我们这一代人的手中，将我们的伦理与西方现代所开发成功的管理科技结合起来，形成现代化的中国式管理，并且加以发扬光大。惟有如此，２１世纪才能够有别于２０世纪，呈现崭新而可爱的局面，人人愉快而自在。
人伦关系，便是以伦理的观点来建立合理的人际关系。上司永远是上司，必须礼让他三分。我们可以用实际行动来坚守
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