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世界营销绝招800例-第2部分
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设计各种商品分配方案，并从财务的观点来衡量各方案之优劣。专案小组的
成员包括了各部门的代表，如资料处理部门、交易控制部门，人事部门以及
建筑、工业工程和其它幕僚人员。
蜂巢关系企业的组织及程序部门，有一位威姆博士曾说：“从一开始；
我们就发觉必须把家具和其它商品分开来讨论，我们认为替家具设立一中央
分配中心，无疑是最经济有效的一项办法。”
至于一般商品的分配，则研讨过好几个方案，其中一个是改进当时的分
配系统，采用更多现代化的物料搬运处理设备；另外一个是建立一中央管制
点以接收和处理商品，但仍把商品储存于原来几个仓库中。最后被采用的方
法是将原来几座仓库全部停用，而把所有商品，除了易损坏的食品外，都存
于在一中央仓库中。
为了选定适当的中央仓库位置，专案小组检讨了六个可能地点，并对其
中四个做了较深入的研究，最后决定建在乌尔顿，原因是乌尔顿的地点适中，
铁公路交通方便，加上土地大小形状适当，并有扩建的余地。
这个新的分配中心包括两座大仓库，其间有一中央管理办公室。每一座
仓库都有各自的货品集散区。将来如因需要，可整个扩充为两倍大。
为了决定仓库和储存区的设计，以及货品搬运设备的型式，专案小组考
虑了商品自供应商到达最后消费者的整个流程，包括运输、卸货、储存、搬
运、存货控制、标价作业和送货等种种因素，希望使整个过程简单易行。
蜂巢百货公司经改革后的作业程序是这样的：
每当供应商的货车运货至分配中心时，驾驶员便可经由大门上的对讲机
和中央办公室里的职员对话，职员会告诉驾驶员开到哪一卸货台卸货，必要
的监督人员和设备，以及有关标价、储位或运往地点的文件，也会立刻到达
指定的卸货台开始作业。每座卸货台都有塑胶遮篷，可遮住货车的车身，下
雨时可保证货品不致在下货时被雨淋湿损坏。
蜂巢公司买卖的货品估计约有20 万至30 万种，自起居室家具、精细的
瓷器、玻璃器皿，到办公用纸夹，真是一应俱全。
货品卸下后经与订货单核对，用高过头的输送带送至标价区，输送带利
用电子控制，使货品经不同的阐门可到达16 个标价区中的任何一个。标价区
的女作业员将货品倾出，把原包装置入另一输送带送往一自动处理部门，倾
出的货品则由女作业员按随货文件的指示，标上价格，然后装入一式的塑胶
容器中，这种容器均为6O 公分长。40 公分宽，10 公分或20 公分高，除了家
具以外，几乎可以装任何型式的货品，仓库建筑本身和货物架的大小长宽都
与塑胶容器成正比例，所以30 万个这种容器可以整整齐齐地在仓库里堆积起
来，一点也不浪费空间。
负责标价的女作业员再按着文件指示，将标价后商品依目的地分装入各
容器，然后置入高空吊架车中，这种吊架车每次可装10 个大型塑胶容器，并
将这运往正确的等待地点、以便次日运往各百货公司。
服装类有专设的卸货处，一组女作业员把运至仓库的服装一件件挂在凌
空轨道的衣架上，经标价后自动送往储位或各百货公司专用的装车处。
家具则储于经特殊设计高达屋顶的多层架子里。公司与一家制造公司合
作设计了一种特殊的操作平台，操作员的座位设于平台上，平台则随货品之
提升而提升，随时保持操作员和货品的平行，操作员可沿平台走动将家具推
入各架子中。因此，一件家具的整个储存过程只要一个人便行了，他将货安
置妥当后，便将储位记录卡压在各物架上带有不同浮雕数字的金属盘上，使
数字刻在记录卡上，可利日后寻找时方便迅速。
所有第二天要送往各百货公司或顾客的商品，在前一天傍晚，便都已集
中在仓库内的装车处，所有的家具都经过检查，如必要并加以修整后，才送
往定位侯运。第二天一大早便可开始依序装车送出。
公司将原有的许多送货车卖掉，并决定除了家具外，其余商品一概停办
送货到家的服务。公司另外租了10 部卡车和装10 个可与卡车分离的车身，
所以当10 部车身装了货在外送货时，另10 部车身则可在仓库里装货用待运，
提高了送货效率。
蜂巢百货公司还采用了一套电脑化的存货控制系统。譬如当一件家具卖
出时，发票的某一联单便送回到仓库，这样任何一家百货公司都可打电话至
分配中心，打听某项商品是否有存货或是否可在别家百货公司处取得。分配
中心同时也负责维持存货量在一定的最低水准之上，顾客因为公司的这种作
业方式，终能在距离最近的百货公司买到最多样式的商品。
新方法中由于存货是集中储存，使存量水准和存货成本都得以大幅度降
低。赛姆兰说：“自从采用这种新的分配系统后，我们大大改进了公司在市
场上的竞争能力。家具运送的改进也给公司带来了很大的好处，顾客光顾我
们的次数愈来愈多，就因为我们有良好的家具送货服务。”
“更重要的是我们公司的经理们，都因此认清了商品分配在达成公司目
标上的重要性。他们不再把商品分配仅看成是必须负担的成本，而是进一步
地把它列为制订行销策略时优先考虑的一项因素。”
2。天香化工公司的直销法
60 年代末，天香化工公司所生产的“雪泡”洗衣粉，已跃居销售量第一
位，取代了外商投资经营的台湾宝洁公司所生产的“汰渍”的地位。天香所
以能取得如此成绩，关键在于他们直接和消费者联系，并着重直接和零售商
联系。
①他们用了三部车，在1966 年至1967 年两年间数度跑遍了除台北以外
的各县市乡镇。采取当场售货，当场摇奖的方法。奖品好的是金戒指，最差
的也有一支钢笔，立即给奖，而且是人人有奖，绝无空奖。这种直接和消费
者联系的方法，深使各乡镇消费者感兴趣，奠定了在各乡镇的销售基础。
②在台北市，他们采取直接分送“样品包”配上直接函件的方法。函件
中除了说明产品的优点和使用方法外，并附有“邮费已付”的邮寄订购单。
厂家收到订购单后，即可将货送到消费者家中，同时登记为长期直接用户，
以后用户要货，只要打个电话，货就可送到。这种样品包和函件合订为一册，
每6 十月分送一次，每次要分送出20 几万包。分送时，以不吵扰消费者，不
引起消费反感为原则。悄悄默默地，直接送到20 万户家庭的信箱里，让消费
者自己去发现。台北市的市场，他们就是用这个方法打开的。
③他们雇用了数十位高商毕业的推销员，采取直接销售方法，直接将货
品批售与全台湾各地的零售商。这个销售网布置的广泛普及，使消费者随时
随地，都可买到这种货品。
④他们很注重培养厂方与零售商之间的感情。在平时，他们的推销员，
每个月都要保持和零售商会晤2～3 次，为零售商做些服务工作，并搜集一些
最新的市场资料，供厂方参考。此外，他们在台中的工厂，每年举办一次10
多天的“雪泡大会”，分别招待全台湾各地的数千家零售商参观餐叙。利用
产量增加及设备扩充的事实，增进零售商的信心，同时也增进了双方感情上
的联系。
3。小东西赚大钱
“养乐多”在台湾的销售量，1983 年夏天就已经突破100 万瓶，而在日
本，它的日销售量则高达1400 万瓶。“早安！养乐多！”这一亲切的招呼，
使许多的大人、小孩开始他们一天的生活。
这项产品的广受欢迎，历经不衰，当然有多方面原因。口味能迎合大家
的喜爱自不待言，而其容量小，每瓶不超过100cc，让饮用者喝完之后意犹
未尽，而想再喝之感，也是行销看好的重要因素。
“养乐多”的销售渠道，也很有特色，除一般的饮料店和摊点外，主要
的渠道是通过它独立开发训练的“养乐多妈妈”、“养乐多爸爸”，亲自将
产品送到顾客手中。这样，不仅让饮用者放心，对其新鲜卫生有信赖感，同
时更有一分亲切感。据这些养乐多妈妈说，她们每天都是以向好朋友问候的
心情，把养乐多送到顾客手中的。时间一长，大人小孩都熟悉并且建立了感
情。这种行销渠道自然是既稳定又可靠的。
自从养乐多的包装，从玻璃瓶改成合成树脂之后，不但免去了回收空瓶
的麻烦，重量也减轻了许多，养乐多妈妈以前每天可送200 瓶的，现在增加
到500 瓶，以前他们骑自行车，现在也改骑摩托车，速度更快，更有时间，
所以，每个人的业绩也比以前高出好几倍，每个人的收入成倍数增加，更提
高了他们的敬业精神。
如今，有许多“养乐多妈妈”、“养乐多爸爸”已晋升为“养乐多阿妈”、
“养乐多阿公”，虽然年纪大了，但他们仍然舍不得割断与顾客长期建立的
感情。可见，养乐多的销售，不仅是有形的商品，也是无形的友谊。
在日本，养乐多则有更多的创意，他们别出心裁地采用红、橙、黄、绿、
蓝、靛、紫七种颜色，一星期的七天中。每天的颜都不一样。这样，就使得消
费者有一种新鲜感。
“小东西，赚大钱”，养乐多的瓶罐几乎可以说是所有饮料中容量最少
的，但却是销售量最大的。
4。 “大经销商会议”
久津实业公司委托台湾广告公司开发的“津好营养果菜汁”，是一种新
产品。产品上市前，他们就其销售通路问题进行了研究，认为，如果销售通
路不畅，就会功亏一篑。事实上，久津已有的津好芦笋汁产品的销路，以杂
货店数量最多，达34％。但是，生产者不能仅仅注重杂货店，应该同时重视
食品店、冷饮店、超级市场、福利让以及路边摊等各线的销路。假如下重视
这些，就显得失策了，等于无形中自己限制了销路。于是，他们决定举行经
销商会议，促使经销商重视上述这些通路。
久津往日接触的，都是各地的大经销商，约有50 余家。遂订于产品上市
前的1975 年3 月，在彰化的八卦山大饭店，举行“大经销商会议”，会上发
表介绍新产品“波密”的种种情况，并争取订货。
事先，会场都作了广告性的布置，张贴了新产品的海报；说明经销商销
售这种新产品，会有怎样利润的海报；鼓励经销商订货的海报，等等。会场
的气氛吸引了经销商们的注目。
会议进行时，厂家的大部分时间，向经销商介绍这种新产品的市场情况，
强调市场上还没有这种产品，是既没有竞争、又容易销售的新产品，经销者
一定能获得很好的利润。同时，还准备了完善的广告计划，在电视和报纸上，
通过很强的广告，支持大家销售。
在介绍中，不仅向经销商说明了在派销时应注意的主要销售通路，还说
明了销售奖励办法。大经销商们，凡承销到某一种数字，生产者就会给予某
种奖励，同时，对零售商也给予双重酬奖，每3 个月举行一次。销售成绩优
异者有奖。按照规定，与生产厂家以直邮广告联系者，也可得到彩色电视机、
黑白电视机、电冰箱、洗衣机、电扇等奖励。
大经销商们听完报告与说明，感到不但在销售方面，似已有相当的保障，
还有相当的奖励；于是纷纷填单订货，并准时交付订货货款。在会议结束后
的半个小时中，竟将生产厂家在本年度从4 月份上市到12 月份的预定产量订
购一空，显得热烈非凡。
5。特色销售占市场
北京建材经贸商城一改传统经营方式，把商城办成建村超级市场，他们
在全市首家实行了物资开架售货，同时对业务人员进行公关培训，为客户提
供站立咨询寻购和全程陪同式销售服务。独特周到的销售方式使该商城获得
了市消协颁发的“首都消费者满意的商业单位”荣誉称号，同时经济效益也
以20％的速度稳步增长。
6。家庭聚会示范销售
日本夏露丽公司是利用聚会示范方式，销售女性内衣、胸罩、鞋袜等商
品而闻名的公司。它的售销方式是：以家庭聚会邀集亲朋好友，进行试穿、
试用，并加以推荐介绍。由于这种聚会示范售卖方式，避开了众多人群，适
合了日本妇女怕羞的心理，而且买者可以在很好的气氛中试穿，然后决定购
买，所以很受女性消费者的欢迎。
夏露丽公司为了发展这种示范售卖方式，还采取了一些具体措施：凡是
在聚会售卖中，购买商品在1 万日元以上的顾客，即有资格成为会员，目前
该公司在日本国内有130 万名会员。成为会员的人在下次购买商品时，可享
受25％的折扣。会员在3 个月内售卖该公司货物在40 万日元以上，且举办
过20 次家庭聚会售卖者，即可成为公司的特约店。目前该公司在日本国内有
2 万家特约店，规模庞大。特约店若在6 个月内，售卖成绩达300 万日元以
上，并且举办50 次以上家庭聚会销售，还可以升成代理店。若成为代理店，
商品进价可享受60％的折扣，进货价格为特约店进价的一半。该公司现有820
家代理店，其中有220 家成立公司组织，会员99％为女性。
由于该公司的出色经营和业余推销员的积极工作，其营业额不断增长，
1984 年达300 亿日元，1985 年达350 亿日元，成为一家稳定成长的企业。
7。“雪印”的直邮法
日本雪印奶粉公司为了笼络零售商的感情，扩大营业范围，多获利润，
采取的“直接函件”的宣传方式，可谓一石数鸟，一着高棋。
这个“直接函件”计划执行期是一年，在这一年中，这种货品的总代理
商，给各地零售店寄发12 封广告函件，每个月寄发一封。
在这些函件中，除了告知零售商有关这种货品产和销方面的新消息外，
还提供了许多有益于零售商店增进交易的知识。这套定名的“雪印销售促进
术”函件，每次寄发数量均在2500 份以上。最初，各地零售店对此函件并未
引起注意，当发现这是一套有系统的、益知性的广告函件后，则成了宝贝。
这些直接函件广告施行后，取得了许多零售店的好感，也加强了对这种奶粉
的印象。
第一封信，讲解任何店铺都要力求整洁，要和周围环境相协调，具有超
凡的气质和迷人的魅力；玻璃窗不干净的店铺，生意是不会兴隆的。因此，
店主不能只从店内向外看，每天至少要有一二次站在店外向里看，留心店铺
的外观是否能引人注意，是否能给人以好感。
第二封信，讲解“进出容易”的商店，必能繁荣。这包含有两种意思：
一是店门开户要非常方便；二是顾客进门之后，售货最好不要“步步跟随”
的服务，要让顾客有任意参观、选择的自由。
第三封信，讲解灌输店员保持商店内部清洁的方法。
第四封信，讲解商品要陈列的醒目，使顾客容易看到，容易接触到。将
货品全部陈列在紧闭着的玻璃柜里，使顾客难以用手触摸到的“货品陈列观
念”已太旧了。
第五封信，讲解应该将所有商品都标上价格。一切商品标明售价，不仅
可使顾客便于参观比较，也可增进销售机会。同时，更因货不二价，可以避
免得罪顾客，免得有人因买得便宜而得意，另有人因买的贵而气愤，根据市
场调查研究，商店使1 个顾客满意，能带来25 个顾客，得罪1 个顾客，则会
失掉50 个顾客。
第六封信，讲解商品知识和销售量是成正比的。因此，商店应鼓励店员
学习，诱导他们阅读专门性的报纸和刊物。零售店在这方事有了足够的知识，
提高了服务质量，不仅会增加营业额，还可以与大型超级市场竞争。
第七封信，寄发时正逢新年，其内容则侧重向各零售商店拜年。
第八封信，讲解接待顾客的技术。对任何进入店内的顾客，都要说一声
“请进”，但不宜再沿用过去“不让进入店里的顾客逃掉”的接待法，更不
要强迫顾客购买商品。现代的接待方法是，让顾客怀着轻松的心情去看，去
选择，顾客如果没有选中什么，接待者也不应露出丝毫不好看的脸色，他应
诚恳地表示：欢迎下次再来。
第九封信，讲解在顾客多时，应按先后顺序接待，对于在等待的顾客，
应多说：“对不起”，多带笑容表示歉意。
第十封信，讲解如何帮助顾客选择所需的货品，当顾客拿不定主意时，
可以向顾客说明名牌货品的不同之处，有时可以从顾客的眼神和态度上判断
其爱好，以迎合其心理。在说明时，口气务必诚恳，要表现出是站在顾客立
场上，替顾客着想。
第十一封信，讲解收钱和找零的方法。收钱时最重要的是当面点清数额；
找钱时，零钱如果是钞票，尽量找干净的拿给顾客，不然很容易得罪顾客。
要牢牢记住“商店是因为顾客才存在的。”
第十二封信，讲解一些销售惯用语，如“多谢！”、“对不起”、“让
您久等了”？？，都是应该经常使用的文明用语。
8。黑松公司的行销战略
在台湾饮料界，尽管竞争十分激烈，但黑松公司数十年始终占居着巨人
地位，屹立不摇。其关键在于行销手法的高超。
黑松早期就致力于经销商的培养及销售据点的开发，使得台湾各地不论
哪个地点，都能买到黑松的商品。这一独特的行销渠道的建立，决不是一朝
一夕之功。黑松早期的主要产品是汽水和沙士，后来受市场刺激，陆续开发
果汁、可乐、运动饮料、咖啡饮料等。在包装上也从瓶改为易开罐、宝特瓶、
铝箔包。但是，不论是新产品的开发或包装的革新，黑松都不是领先者或创
新者，它多半是等别的厂家开发成功后，再同步跟进。因为它是第一品牌，
所以它的同步策略，为它降低了许多失败的风险。此外，该公司也十分注重
广告投资，公关和企业形象的维护，每年都编列预算从事公益或相关的造势
活动。
在黑松众多商品中，始终处于弱势地位的，就是罐装欧香咖啡。这项产
品在余车伯朗咖啡的强力竞争下，商品形象和定位始终无法表现出鲜明的个
性。广告的诉求对象也找不到明确的着力点。而从1975 年就成为公司广告代
理的联广公司的创意也陷入枯竭，无法有重大突破。在这种情况下，黑松则
有意将欧香咖啡这项产品的广告代理权移转给意识形态广告公司，尝试以不
同的创意风格及表现手法，重新出击。
彼此合作了长达15 年的关系，一旦改变，而且又将之交给另一家规模很
小的公司，这在业界不仅是大新闻，而且会令联广相当尴尬。尽管其中另有
原因。但就欧香咖啡的再出击来说，广告代理权的转移，就造成了话题，而
且媒介也从不同角度加以分析报道，这种效果，实际上都已为欧香咖啡作了
许多免费的宣传。
9。靠家庭妇女推销取得成功
奥芬公司是美国最大的化妆品公司，创始人戴维·麦考涅尔原先是做上
门推销图书杂志生意的。他的主要顾客是家庭妇女。他在推销实践中受到一
些启发后，放弃了原来工作，于1986 年创建了加利福尼亚香水公司。其销售
策略是：雇用家庭妇女作推销员上门推销。并做出两条规定：一是雇用的家
庭妇女推销员只准在自己家附近做上门推销工作；二是质量差、不合格的香
水必须一律负责退换。家庭妇女推销员与自己家附近的顾客在地域上有层天
然的密切联系，不必担心上当受骗，而质量不合格产品的包换，又免去了家
庭妇女推销员的后顾之忧。这正是麦考涅尔销售决策的高明之处。
奥芬公司的首脑人物清醒地认识到，坚持上门推销决策并取得成功，必
须造成一种环境和气氛，这就是使家庭妇女推销员与公司利害与共，荣辱与
共。为此，公司所采取的基本措施是：把推销收入总额的40％付给推销员。
这就保证了奥芬公司推销组织的稳定和营业额的持续增长。奥芬公司的30
万人的家庭妇女推销员不仅上门推销，而且在市场调查中也发挥了重要作
用，就是通过她们使公司的销售额在5 年之内增加了2 倍以上，而且利润率
之高也居美国化妆品之首，利润占营业额的14％，而其它化妆品公司的利润
都在10％以下。
后来，当奥芬公司走向世界市场时，仍然贯彻了上门推销的决策，几乎
原样不变�
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