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白酒营销的第一本书-第15部分
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3。指定了40家兑换刮奖卡的批发部，要求这些批发部都给老酒坊打堆，向前来该店购酒的消费者首推老酒坊。对积极配合且销售情况良好的指定批发部在活动结束后奖励老酒坊两件。
4。在D市上了500台的出租车广告，D市1600台出租车中，做到了每三台就有一台老酒坊的广告车。走在大街上，满眼都是老酒坊的广告车，尤其是黄金地段，出租车的扎堆更凸显了老酒坊广告的霸气和无处不在。
5。对那些进了刮刮奖货的批零点实行首次进货可先行配发奖品的优惠政策（这些奖品需要进货的批零点先向老酒坊的经销商打借条），以方便中奖顾客的随时兑奖。因为不占用兑奖资金，批零点的积极性被充分调动起来。
按照项目组的规划，紧接着还会推出“开箱好礼，刮卡寻金”的淡季市场消费者、渠道拉销活动；“温情阳光，陈列有奖”的渠道阳光陈列活动；“情满中秋月，感恩老酒坊”的大型渠道定货会活动等，通过不断的活动刺激来达到彻底引爆市场的目的。
都说白酒越来越难做，但每年仍然不断地涌现出“黑马”，尤其是区域市场的“黑马”越来越多。综观老酒坊的操作，资本的力量扮演了非常重要的作用，撬动市场、成就产品的畅销。
（六）启示
老酒坊的操作中我们可以得到如下启示：
1。用好“资本”这张做市场的王牌。在如今资本说话的年代，资本的力量无疑是强大的，但同样有资本的支持做为后盾，天津天士力集团推出的“金士力”健康白酒、影视大鄂邓建国推出的“赤水河”酒为什么在一阵喧嚣后就不见踪影、无疾而终了呢？因为资本的分散，表面上的资本强大分摊到全国的每一个地方连买一碗汤的钱都不够，叫什么资本强大呢？所以，虽然同样是资本发话，有人能成功、有人就只能拿着资本自掘坟墓！他们忘记了资本需要聚集在一起投放才能爆发出威力。
2。针对消费者的拉销活动是最有效的。很多人都把消费者当作弱智的白痴耍，完全忽视了消费者正常的鉴别能力。老酒坊推出的几波活动正好相反，以尊重消费者的鉴别能力，接受消费者的品评、监督作为活动的出发点和目的，自然能够引起共鸣。
3。改变铺市的观念。新品上市除非是以巨大的代价在前面冲锋陷阵，否则要达到预期的效果已经非常艰难了。老酒坊之所以能够铺市顺畅引领渠道的主推意愿，就是因为他先树立了渠道的信心，让渠道产生了一种要求购买的感觉后再行使铺市的基本义务。铺市后做广告及拉销活动与先做广告及拉销活动再铺市卖货没有什么本质的区别的，但对渠道及消费者而言，这种次序的变换给他们的感觉却是非同一般。我求你帮我卖货和你想卖我的货，哪种效果更好？
4。绕过酒店的高门槛，以纯渠道推广启动市场。对中、低价位的产品而言，并非一定要去趟酒店这趟混水，没有酒店的支持我们一样可以快速启动市场。扣住渠道和消费者的命门，多做一些令他们感动的事情和活动，我们的成功会来得更快些。
5。持续的作战能力。有人大手笔地操作过市场，也有人曾经推出过轰动一时的推广活动，但很少有人一如既往、在产品未真正畅销时一波接一波、持续不断地大手笔做市场。对中、低档产品来说，只要你有足够的耐心、有足够的市场支持“弹药”，还没有哪种产品不能被做成畅销产品的，怕就怕开水烧到80度甚至更可气的烧到99度就不烧了，就不给加柴火了，反过来却说烧开水的人水平不到家。
6。做活动的执行力非常重要。老酒坊连环活动的推出，如果项目组的执行力不到位，甚至沦为经销商变相的利润，那么再多的活动都不能够启动市场，成就产品的畅销。都是做同样的活动，有人做活动的效果好、有人做活动的效果差或是没有效果，执行力不到位是很关键的一个原因。
三、黄鹤楼：再看盘中盘
对于行业里面热炒的“盘中盘”，不同的人有不同的看法，所谓仁者见仁、智者见智，其实，只要是好的东西我们就可以借鉴，大可不必因为“抄袭”而去批判；如果不符合自身的企业实际情况却因为别人讲好而去硬性照搬，那就成了东施效颦了。
口子窖拓市手法之霸道为行业所公认，但其终端“盘中盘”模式要想成功必须具备几个最基本的条件：一是经销商的实力非常强大，有足够的资金维持在酒店的压款并能及时收回货款；二是厂家的终端投入非常有霸气，有足够的财力和人员支撑前期的市场投入费用；三是主攻价格带必须在100元/瓶左右，太低支撑不了整个市场的巨大投入，太高带动不了市场的消费跟风，高档酒的推广没有政府等特定部门的强力支持，很难快速成功；四是当地市场的消费有跟风习俗，通过某些特定人群、特定场所的经常性消费带动整个市场的跟风消费；五是当地终端竞争门槛没有特别高，尤其是终端的进场门槛和买断门槛是投入的可控范围内；六是市区人口越少越好，人口越少，市场启动得越快，人口越多，市场启动得越慢，甚至不能启动。
由上述分析得出，口子窖虽然具备了前三点条件，但后三点条件并不是在其推广的每个市场都具备，譬如其攻打了几年的武汉市场、长沙市场等。而四、五、六又是尤为关键的几点，所以按照笔者的推测，口子窖如果坚持盘中盘的策略不改变思路，他在武汉市场是支撑不下去的。口子窖本身也已经意识到了这一点，加大了对渠道和商超的开发力度，并推出了新品口子坊，预留了较大的操作空间给渠道充足的利润，诱使渠道主推自己的产品，也通过渠道和商超的操作来缓解自己市场投入上的捉襟见肘。
相对大肆泛滥的地方高档白酒品牌来说，黄鹤楼的操作最具可比性。黄鹤楼虽然是老牌名酒，但其毕竟退市了几年，重新定位后，价格拉得很高，可它能够用一年的时间成功冲击武汉的中、高档酒市场，这种速度是值得我们学习的。总结黄鹤楼的成功之道，我们认为它主要做好了以下几件事：
1。政府的高层公关做得非常到位。这种高层公关是许多地方中、高档品牌赖以成名和生存的基准法宝。黄鹤楼不但成功说服武汉市委、市政府把黄鹤楼做为政府部门的唯一指定接待用酒，市委书记、市长更是带头消费、带头宣传。因为政府公关到位，用很小的代价就迅速挤进了武汉市的各大酒楼、宾馆（而这些对其它白酒品牌来说几乎是不可想象的事）。我们在许多酒楼都听到了这一说法，说明了黄鹤楼政府公关的有效性。
2。入市采取了整合营销传播手段。黄鹤楼初期入市选择了别人认为最难攻的武汉市做为试点，组建了100多号人马的业务队伍进行地毯式扫街铺市，几百号人员的促销队伍进驻酒店促销，大规模的户外广告投放等，一入市就把品牌中、高档定位的霸气做了出来，目标消费群的尝试消费欲望被大大勾起，外加政府部门人士长期的坚持指名消费，市场氛围迅速营造出来。
3。酒店运做坚持只上两款价位在100～300元/瓶的中高档产品。为控制这一定位，黄鹤楼的前期酒店运做全部依靠直销完成，在氛围起来后，运做的流通和商超产品均是100元以上/瓶的价格，分产品和渠道运做的好处显而易见，价格体系受到了严格保护，充分调动了酒店和渠道的积极性，也给消费者一个诚信的印象。
4。避强敌锋芒，做差异化营销。不管是其避开枝江大曲和白云边的定位高档，还是市场推广手法上，都与竞品有明显的不同，该坚持的酒店拉销他不落人后，该上商超精品柜的他毫不手软，该做事件营销的他全力以赴等等。黄鹤楼之所以能够在地方品牌的绞杀中突出重围，在于一开始就坚持的差异化定位。
当然，最终检验黄鹤楼能否成功，要看其武汉外围市场的突破，在离开了政府部门强力支持的武汉外围市场，与同城兄弟决斗还能独领风骚的话，才能拥有真正意义上的成功。
黄鹤楼和口子窖，两个品牌的操作思路及拓市手段各不相同，比较而言，黄鹤楼更多的是占有地理、人和上的优势，操作方面是一开始就全面推进，没有给自己留后路，大有不成功便成仁的英雄气概；口子窖陷于长距离作战，前两年操作时没有很好地把握机会，该出手时未出手，等到现在的短兵相接，自是又矮人三分，说话的底气都不足了。
地方高档白酒品牌要想有所建树，通过对上述两大品牌的操作对比中我们可以得到些许启示：
1。地方品牌可供借鉴、使用的资源应该比较多，尤其是政府公关应该好好加强。地方高档白酒品牌有了政府的支持做后盾，再加上坚持和创新，成功登顶的把握性才会更大。
2。围攻终端但又不依赖终端。坚持A、B类酒店的铺市面，使目标消费群能够及时方便地点购买。门槛太高的情况下也不必强行买断，去人为增加费用。利用对权力人士的长期不懈赠酒及一对一的单位公关，造成酒店事实上的经常性消费，打破垄断，撕开竞品用高额代价构筑的防线。按照本人的总结就是针对消费者推出“后盘中盘”操盘模式。因为各地的地方城市一般不是特别大，这种“后盘中盘”模式应用起来效果能够较快地检测到。打个比方，当买一个酒店需要三十万元时，你送三十万的酒水给经常到这个酒店消费的权力人士哪种效果好？
3。关注热点，用好事件营销这张牌。任何能够称为热点事件的必然是高关注度的，而品牌之所以能够体现人性化，就是因为容入了大众生活，成为国民生活中的符号。这种大公关一直以来都是地方高档白酒品牌所欠缺的，而这种手法却与高档品牌推广比较吻合。
4。坚持地方高档白酒品牌的中、高档定位，不要轻言放弃。不要因为泸州老窖的100元/瓶左右的产品卖得好，我们就想当然地认为自己推出这种价格档位的产品就同样卖得好，那只是一厢情愿。做好与全国性名酒的差异化品牌运做，地方高档白酒品牌才能有机会登顶，与强敌事先已经形成的定位正面冲突是占不到便宜的。所以，一定要坚持已有的定位，不要轻易上价位较低的同品牌产品，以免混淆消费者的视线，令品牌陷入尴尬境地。
5。稳住价格体系，不要自乱阵脚。中、高档产品的推广非常忌讳在成功之前的价格体系雪崩，一旦发生，不但渠道推广意愿会降低到冰点，伤害最严重的其实是消费者。谁愿意花一、两百元买了一瓶酒后结果被告知买亏了呢？这种消费心理最需要我们去揣摩和研究。而标杆体系的建立就靠直销。所以，市场价格标杆体系不构建起来，不从市场的长治久安着想，哪怕短期内成功，也绝对是一种虚假的成功！不要再去搞那种自欺欺人的把戏，看看黄鹤楼和口子窖的操作，再说什么价格无法控制，纯粹就是在替自己开脱！
6。地产品牌同样需要大力度的广告，可能更甚！一个地方上籍籍无名的品牌、一个没有任何文化底蕴的品牌，凭空让消费者多掏一、两百元喝这种酒，一次可以，两次可以，三次、四次呢？一辈子呢？消费者虽然不看重广告了，但大力度的广告可以帮助我们建立起中、高档品牌的王者风范气质。至少品牌的那种霸气会让准消费群有认同感，并帮助自己找到重复消费的理由。
确立目标市场后，就要以压倒性优势把竞争对手打压在底部，使其不敢贸然对抗。犹如国美电器打压竞争对手那样，猛砍猛杀，不打倒对手誓不罢休。当然，我们的这种打压是建立在对市场的科学调研基础上，不是盲目的一味靠广告取胜，如果那样就会重蹈秦池的覆辙。
四、千秋神：乱市扭转乾坤
B市是一个快速崛起的老城市。说它老，是因为有着几千年的建城史，历来为兵家必争之地；而快速崛起的说法盖因这几年世界500强企业在B市争先恐后地进驻，把B市居民的人均年收入不断往高炒。
千秋神（化名）公司是一家著名的酒业公司，所运做的白酒品牌在业内颇有名气。受国家白酒调税政策的影响，千秋神公司加快了中、高档酒的开发步伐，进军B市的号角就此吹响。对B市的居民而言，千秋神公司的一款低价位的品牌已经牢牢占据了他们的心智，因为千秋神公司的这款产品是B市畅销多年的产品。所以，当千秋神公司推出他们全新的中、高档白酒品牌K品牌时，B市的居民并不买帐，他们不相信千秋神公司还能生产这么高价格的优质白酒品牌。
千秋神公司的领导层也不信邪，他们认为全兴能成功推出水井坊、沱牌能跟风推出舍得酒，他们在B市这么一个局部市场就一定能运做成功一个千秋神品牌！有了领导的支持和信心，品牌推广也就大刀阔斧地进行。千秋神公司在B市为K品牌成立了单独的项目部，并花巨资请业内著名的策划专家提供整体推广策划书，指导项目部的运做。遗憾的是，并不是每一个付出都能有回报，几年的大力度运做，K品牌在B市仍然是一个二流品牌，仍然没有为公司树立起一个样板市场。在B市，许多后进入市场的白酒品牌不是已经掘了金矿走人了，就是仍然坐在宝座上数票子，而这个淘金的梦想还要等多久才能实现呢？
唯一感到欣慰的是，通过这几年的大力度运做，市场虽然没有如预想中做起来，但千秋神品牌白酒的酒质却逐渐得到了酒民的认可，只不过品牌酒价太高，消费者觉得物非所值，¨wén rén shū wū¨重复购买率太低。并不是像某些流行酒那样，一旦不流行，酒民马上就说酒质不好，不愿意再喝，从而令其彻底退出市场。但千秋神的不温不火，却是公司的一块心病，项目部负责人换了好几个都没能改变局面。公司钦点亚明挂帅，希望能够把封了几年的炉子打开，把B市这锅夹生饭尽快煮熟。
（一）B市市场优劣回顾
亚明原是千秋神公司另一个城市的区域经理，在他的带领下，其所负责的区域成为千秋神公司唯一一个走出大本营后仍然能够成功动作千秋神品牌的外埠区域市场，是公司的外埠市场亮点（指千秋神公司的中、高档品牌千秋神品牌）。
令亚明感到有压力的是，以前成功运做的区域市场只是一个城市人口不到20万的小城市，而B市的常住人口超过200万，小城市的模式复制到大城市，杀牛用鸡刀，成功的经验无法用上了，一切得重新来过。
亚明随B市的业务员走访市场，越深入越感觉压力大。从公司的财务数据来看，在最高峰时的年度销售收入一度超过1000万元，虽有下滑，但也有六到八百万的销售额。可市场的反应不管是酒店还是渠道，仿佛都不是很感冒千秋神品牌。来之前，亚明就曾听其他同事说过B市千秋神品牌销量的逐年增长是倒货倒出来的业绩，并不是真实的市场销量，甚至有人说，如果B市的销售额达到1000万元，其中至少有700万元是倒货冲出来的销售额！可见倒货之猖獗，也可见千秋神品牌在酒店、流通渠道之脆弱。业务员和经销商沆瀣一气都以倒货谋生存，市场的开发、维护工作没有几个人愿意去做，而虚假繁荣又直接促使公司领导层的决策失误，大量投入在沦为经销商和业务员的直接利润后，市场又怎么能够起得来呢？
市场走访完成后，亚明把碰到的问题罗列了出来：
1。倒货猖獗，经销商和业务员都养成了不愿意做市场的恶习。
2。市场基础工作薄弱。真正有效的酒店不到20家，在一个人口超过200万的城市里面运做中、高档白酒品牌是不可想象的事；与千秋神品牌处于同一价格定位的口子窖、泸州老窖都是年度200万的酒店买场子预算，口子窖的泡店工作更是行业的标杆。名烟名酒店也是以售卖千秋神品牌的低价位产品为主，千秋神品牌的高档品牌形象连在渠道商的心目中都未树立起来，更不要说消费者了。
3。广告投放杂乱无章，没有突出投放的主渠道和重点性。公交、电视、户外都有涉及，但都没有冲击力，没有形成爆发的量。
4。品牌定位不清晰，更没有持之以恒。没有把中、高档品牌的推广落到实处。有酒店售价超过500元的产品，也有渠道售价不到20元的产品。而公司宣称的却是千秋神品牌是一个高档品牌，这样就让那些喝得起高档酒的消费者认为千秋神品牌不专业，不是真正的白酒高档品牌；那些喝不起千秋神品牌的大众消费群又会觉得千秋神品牌太高档，在没有跟风的情况下，很难形成气候。
5。业务团队战斗力低下。在唯业绩论英雄的B市，善于倒货的业务员都成了英雄，埋头做事的业务员一个个因待遇过低却纷纷跳槽去了竞品的公司。
6。虚高的任务压力。B市的千秋神品牌销量每年都在上涨，导致公司领导层对B市的项目部负责人的考核任务也逐年上涨。B市的实际销量每年上涨得非常有限，但为了完成考核目标，历任负责人不得不继续前任冲货的游戏，任务定得越高，冲货就越厉害，市场的恶性循环就成了痼疾。举一个例子就可说明B市冲货的严重危害性：千秋神公司的一款非常走俏的精品千秋神，每年光在大本营市场的销售额就高达3000万元，公司出货给一级商的价格一直维持在1200元/件（1x6瓶装），是公司的绝对高利润产品。该产品在B市上市后，公司为支持该款产品在B市拓展市场，拿出了100％的市场支持力度，但B市负责人为了快速冲量，把这些政策一把往渠道上放，渠道为了快速出货，拿到更高的扣点，也只有把价格一步步往下放。到后来有段时间甚至出现了谁先放价谁就是英雄、谁就能得到更大实惠的渠道放价奇观。精品千秋神的价格一路走低，最后低至600元/件的市场售价，受此冲击大本营市场的精品千秋神产品市场价格也全线崩盘，被迫放低至600元/件，给公司的利润蒙上了巨大的损失。
7。客户建档工作成了一纸空文。对中、高档产品而言，前期的消费群是非常固定的，核心消费群更是不多。但就是这不多的消费群，好几年的运做时间也没有整理出一个头绪，更没有一份像样的客户档案，怎么样去培育忠诚消费者？常规的拓市手法用在中高档产品身上一样能成功的话，相信中国目前的白酒市场也不止茅、五、剑及水井坊、国窖1573几个产品在唱大戏了。
（二）五拳打转市场
问题的症结是找到了，亚明的思路却还没有完全厘清。在连续召开了一个星期的全体员工群策群力会后，亚明从这些员工的发言中，结合自己走访市场所得到的感悟才慢慢地有了底气，觉得可以出招了。
1。自我加压，逐步斩断倒货的“黑手”
B市的市场要想起来，就要杜绝业务员及经销商不劳而获的想法。在利益的驱动下，谁去动这一块都会冒很大的风险，因为市场的销量立即就会刷刷地往下掉。好在亚明目前的公司讲究的是以利润为导向，追求利润至上。亚明在实施计划前与公司领导进行了充分的沟通，把目前的真实状况向公司领导做了充分的说明，然后要求调低年度任务总量。亚明做了三个最关键的承诺：一是B市今年的销量绝对不以牺牲其它市场的利益来实现，也就是逐步杜绝倒货；二是要营造出浓厚的市场氛围，降低费效比（费效比就是投入费用和产出效益的比值。），以利润为导向，为明年的正式上量打好坚实的基础；三是年底时公司看不到市场的希望，亚明自降两级去做业代。好在千秋神公司的新任领导也是市场一线出身，南征北战做过很多市场，深知市场拓展的不易，非常理解亚明目前所面临的压力，就按照亚明说的定了下来。
拿到尚方宝剑的亚明先是确认思路：一是彻底恢复以前的直销模式，成立了酒店部、团购部、商超部等专门针对中、高档产品设置的部门，并逐步拉高产品价格；二是确定了主打产品，主推两款酒店售价超过160元/瓶的高价格产品，以明确千秋神品牌的高档产品定位。逐步淘汰了价格在100元以下/瓶的流通产品，连以前给B市市场带来巨大销量，对兄弟市场冲货最厉害的精品千秋神也停止了发货。
因为停止了冲货产品的供应，那些以前依赖倒货完成任务的业务员纷纷显出了原形，业绩直线下滑。目前运做的两款高价格产品因为在成熟市场没有运做，业务员就是把货倒过去也卖不掉，迫于业绩压力，只好静下心来做市场。有几个专门倒货的业务员做了两个月仍然没有业绩主动离职走人了。当然，亚明付出的代价也比较大，连续两个月销量都成直线下降，虽然在预料之中，亚明的内心还是承受了巨大的压力。
2。锁定目标群，配合酒店的推广活动
亚明单独成立的团购部除了向单位卖货，提高成交额外，还有一个更重要的工作就是逐步收集这些核心群体的资料，构建客户档案并定期逐一上门拜访。一段时间后，亚明还与团购部的人员一道精心挑选出一部分核心高档群体每人赠送了一些酒票，只要这些�
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