白酒营销的第一本书-第4部分

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。因此，白酒品牌的档次注定了企业的推广模式选择。

2。地县市场更容易检测效果

“盘中盘”模式，简单点说就是以酒店这个小盘带动消费者这个大盘。地、县级市场能够卖得动中、高档白酒的餐饮酒楼就是那么几家、几十家，企业掌控几家、几十家酒店，把他们买下来，做透、做好，它就能够对领袖人群产生影响，通过领袖人群进而影响其它普罗大众，市场的反应就出来了。

大城市因为酒店众多，能够起到带动作用的人群也很多，口碑传播效应严重滞后。如果企业还没到市场启动的那一刻就已经倒下或退出市场，前期的所有市场投入都会打水漂。因此，选择“盘中盘”模式的基本上都是地方酒厂针对地、县级市场来运作。大城市尤其是特大城市，如果企业的实力不是足够强大最好不要做过多考虑，因为一旦陷入就要打持久战。

3将团购营销纳入“盘中盘”

不管是“盘中盘”还是“团购营销”，其最根本的一点就是希望借助对核心领袖人群的公关来带动整个市场的启动。“盘中盘”是通过掌控酒店终端来影响核心领袖消费人群的消费习惯，而团购公关是直接通过对核心领袖人群的拜访、赠酒来改变或影响他们的消费习惯，选择的方式不一样，希望达成的目的是一样的。

因此，如果把团购营销纳入到“盘中盘”的管理中来，双管齐下形成联动，对核心领袖消费人群的影响速度势必加快。而且自带酒水的越来越盛行，酒店的酒水销售大打折扣，单纯的酒店买断也买断不了选择权利。

（三）系统制胜

近两年“盘中盘”的衰落有以下原因：

1。“团购营销”的崛起；

2。“车尾箱工程”的流行；

3。众多大品牌以及地方著名品牌对核心稀缺酒店终端资源的掠夺性开发。

酒店的进场、买断门槛越来越高，酒水在酒店的销售日渐滑落。很多时候都出现了所卖酒水还抵不上酒店进场费的“平常事”。企业自我安慰叫品牌影响力推广、形象展示，其实就是掩耳盗铃、自欺欺人。但没有哪个品牌甘于退出，整个市场陷入了僵局，谁也占不到便宜，谁也得不到好处，只有那些核心酒店在偷偷地笑。

为了打破这一僵局，自建终端逐渐流行开来。有以专卖店模式出现的，如茅台、五粮液、国窖等几大高端品牌的专卖店推广模式；有以酒水运营连锁代理模式出现的，如有一定影响力的华致酒行等；还有在酒店、商、超中设立“店中店”模式的，基本是地方上的强势经销商在做尝试，这些经销商代理几款在当地比较畅销的产品来增加自己在酒店和商超的话语权。

“店中店”从本质上来说也是为了构建一个可以放心消费的平台。打的仍然是核心消费人群的主意，只不过将“盘中盘”模式中的酒店平台改组为“店中店”这样一个类似于平价超市的酒水平台，体现的是价格合理，购买渠道放心，是一个“真酒”平台。既然是这样，“店中店”模式还是不能改变酒水行业现有的竞争格局，只不过让企业在原有的“盘中盘”、“团购营销”模式上再加上一道针对核心领袖消费人群的保险栓。这个方向没有错，那就是把对核心领袖消费人群的掌控始终放在第一位。

那么，未来的白酒竞争到底该怎么走？

1。单点突破，系统制胜

指望通过一种招数去撬开市场已经变得很不现实。“盘中盘”、“店中店”的运用也要基于企业对整个市场的规划和掌控来实现，它涉及到企业的物流管理、采购成本管理、产品研发、经销商服务、营销策划、广告投放甚至人力资源的整合等。许多行业中人们在学习同行业的优秀品牌经验时，看到的总是被放大了的特色，回来后自己一运用却得不到想要的结果，因为隐藏在企业背后的整体实力和供应链的完美是不具备的，单独学习一两点当然不能完全复制。

俗话说，成功的企业各不相同，失败的企业总是很像。找到企业中那些属于品牌自身的优质资源并加以整合运用，站在系统的高度去审视我们的市场运作，然后突出特点去加以放大，让竞争品牌跟在我们的特点后面跑。运用田忌赛马的理论，把我们的劣马与对手的良马跑，把我们的良马与对手的劣马跑，笑到最后的才会是我们。

2。把握方向，抓牢核心

不管是“盘中盘”、团购营销还是目前大行其道的“店中店”、酒行连锁等，对核心领袖人群的掌控和影响始终是其主线，通过核心领袖消费人群来完成品牌植入。

对核心领袖人群的影响还可以通过广告和公关的行为加以实现，譬如对高端杂志、高端媒体的广告投放，高端消费人群的会所营销，热点事件的关注等。

3。手中有“粮”，心中不慌

虽然“盘中盘”不能带动整个市场的启动，但对核心酒店、核心名烟名酒店的掌控仍然不能放松，资源越有限，越要抓在自己手里才踏实。与此同时，“店中店”自建连锁名酒行甚至自建餐饮酒店终端都可以尝试。目的就是扩大对核心消费人群的影响力和平台数量。没有舞台，戏唱得再好也是独自欣赏，而舞台的搭建是要依靠自身来完成的。

4。巧借资源，以点带面

找到关键人物、找到合伙人，这个“店中店”的开设基本上就有了保障。就算是茅台这样的品牌，如果当地没有一定的关系资源，明明可以有5吨的销售量到了你手里可能就只能卖出1吨（跨区销售不在此列）。不要不承认差距，有背景与没有背景在对高端产品的推广上立马可以见分晓，何况你运作的可能还是非常不知名的所谓的高端品牌。

有权的闲人太多，有钱人太多，“店中店”要找到这类人合伙做生意，安全才会有基本的保障。实际上很多品牌都在走这条路，就是没有开设“店中店”的品牌，其寻找的代理也是走的这条路。一个单位能够冒出三五种以上的白酒品牌可以肯定就是这个原因造成的结果。

5。打造品牌，持之以恒

两个品牌进入同一个市场，三五年后还能够在该市场活下来的基本上是品牌基因被激活或者品牌打造有所成就；那种来时汹汹，去时匆匆的品牌对于真正做市场的人来说是不足为惧的，怕就怕那种润物细无声的论持久战者。盘中盘、店中店的运用和打造也是如此，买断一个酒店一年，许多品牌都能够做到，连续买断一个酒店三年、五年就需要魄力和耐心了。同理，“店中店”开了一年，可能很多顾客还不知道有这么一个店的存在，当店中店存在了三五年时才有了基础，对核心消费人群的影响才能真正凸显出来。

毛泽东说，一个人做一件好事并不难，难的是一辈子只做好事不做坏事。我们的品牌、店中店没有论持久战的决心和毅力是很难打响的。

这是最好的时代，这是最坏的时代。白酒行业又一次迎来了发展的大机遇，尽管有许多繁杂的声音骚扰我们，但行业发展的快速步伐并没有因为这些杂音的存在放缓，行业先锋的探索一刻也没停歇，当整合如家常便饭，当手握终端资源的品牌越来越多，等待我们的将是行业史上的又一次聚焦和裂变。

二、差异：打造错位营销

案例：黄金酒的“黄金价”

史玉柱操盘的黄金酒采用的就是错位营销手段。他避开了白酒操作中竞争最激烈的酒店渠道以及保健酒中目前销量最大的小瓶酒市场，直取其最了解、也最擅长的礼品市场。借助其用脑白金、黄金搭档构建的礼品王国，在消费者送礼疲倦的视觉冲击下，新上了一款让消费者增加选择的产品。

黄金酒既非传统意义上的白酒，更非真正的保健酒。说白了，史玉柱就是把它包装成一款新出的礼品而已！脑白金、黄金搭档销售多年，就算送礼者本人不疲劳，受礼的人也有点烦了。白酒市场每年都在更新，礼品市场同样需要更新，而史氏赖以起家的礼品市场不可能让给别人，恰好中国的保健酒市场每年以30％以上的速度匀速递增。于是，扛着保健的旗号，借助五粮液的威名，向着自己最擅长的领域，黄金酒诞生了。

分析史玉柱的选择，不管有意还是无意，至少在市场渠道和产品的选择上他是把错位营销运用得很娴熟的。不管黄金酒的运做最终是否能够成功，其产品错位、渠道错位以及经销商错位的模式应该值得白酒行业和保健酒行业的人学习。

错位营销从本质上来说就是以前的差异化营销。错位营销的运用很广泛，业内也有很多成功的案例。

金六福刚上市时首创星级概念。按照酒店划星的标准给白酒分星级，并且首款上市就直接主推五星金六福，在五星行销全国后再跟进一、二、三、四星产品，迅速覆盖中低档市场。同时，金六福给白酒第一次烙上了定位的痕迹，其“中国人的福酒”定位给品牌打上了区别其它白酒的标签，赢得了消费者的疯狂追捧，也开创了中国白酒市场上的“金六福时代”。

酒鬼酒以文化的名义卖酒，借助黄永玉大师的名号，以卖画的定价勇气在上世纪九十年代第一次推出价格高过五粮液和茅台的产品，一时震惊全行业，也成就了酒鬼上世纪九十年代的传奇。

水井坊从严格意义上来说借鉴了酒鬼酒前期的一些做法，譬如其价格定位高过再度崛起的茅台和五粮液，运用历史遗迹炒做自己的酒文化等，但水井坊大量运用的事件营销手法却开创了白酒行业新的操作模式。

还有洋河蓝色经典的包装错位和口感错位案例，以及小糊涂仙开创的意见领袖案例等各领市场风骚数年。

创新是这个时代的主流，也是酒水行业不断发展的法宝。白酒行业发展到今天各种招数无不穷尽其极。曾经的单点突破即可占领市场的运营模式，在历经广告突破、渠道突破、酒店终端突破及单位团购突破后已经纷纷失效。不是这些手段不管用了，而是曾经运用这些手段到极致后所取得的市场成功到现在不灵了，没有哪个品牌目前运用其中的一种手段就可以给新产品撕开市场或赢得新的市场根据地。当团购成为今天白酒市场尤其是中、高档产品市场的主流渠道时，这个单一的操作手法还能够像五年以前那样管用吗？

某些品牌大量招聘的美女军团已经丧失了卖酒的底线，沦为了“卖笑”的又一个新市场！不能不说这是团购营销变异的悲哀！遗憾的是，我们的某些营销大师在给企业做培训时还美其名曰“勾引营销”，说这种做法刚好迎合了某些掌权者的嗜好（因为这些领导对那些直接的“卖笑”者已经不感冒，喜欢那些欲拒还迎的猎艳感觉，觉得有成就感，美女团购的诞生刚好符合这些掌权者的心理需求），至少在目前这个阶段还有其存在的土壤。从营销的本质就是满足消费者的潜在需求来说，这些大师对目标消费者和购买者的心理研究还是蛮透彻的。当“制服诱惑”也玩腻时，团购营销或者就到了寿终正寝之时。

那么怎么运用好错位营销为企业服务、为品牌建功立业呢？

（一）战略规划率先而行

你是要错位市场、错位产品、错位渠道还是错位定位？对这些事情一定要先规划好并做好充分的前期市场调研。许多企业之所以在最后采取了趋同营销策略，归根结底是眼光短视的结果，看到的总是别人已经成功的经验、已经摘取的果实、已经培育好的消费群体。这种趋同营销不是没有效果，而是跟随企业的实力决定了你超越的可能。

案例：趋同营销需要实力

娃哈哈每年都会采取一些趋同营销策略跟进同类竞品，并取得成功。

以前的非常可乐、激活就不说了，最近的HELLO…C系列就是跟进了农夫山泉的系列产品研发的。但娃哈哈的实力是摆在那里的，据媒体披露，娃哈哈光砸在HELLO…C和啤儿茶爽两款产品上的广告费就达到了15个亿，而到目前为止，这两款产品上获得的销售收入也才15个亿的样子，可以说是100％的投入。

那娃哈哈赚什么钱呢？这15个亿放在娃哈哈每年两、三百个亿的营业规模中不显得高，顶多就是偏高而已不至于伤筋动骨。但娃哈哈凭借超常规的海量广告投放占领了先行者已经培育起来的市场，这也是屡试不爽的法宝，不是每个企业都有宗庆后先生这样的实力和魄力！

当然，娃哈哈是快消品中的饮料行业，产品的价值不高，消费者乐于尝鲜、尝新，如果白酒行业照搬娃哈哈的手法估计是死无葬身之地，因为除了海量的广告投放，还有其通达全国每一个角落和乡村的下货网络。

行业的标杆不是那么好模仿和超越的。但有了错位营销的思维，有了战略先行的规划，在局部市场上形成对标杆的超越还是完全有可能的，通过局部的渗透逐渐连点成线、连线成面最终形成整体上的超越。

（二）整合营销结合单点突破

既然单点突破已经发展到了系统制胜，我们在运用错位营销时就要考虑其整合运用。在错位市场的同时还可以做到以下：

1。错位产品，即为战略市场研发专销产品；

2。错位包装，提供区别于其它市场的产品包装，防止边缘市场窜货；

3。错位市场投入，为目标市场提供多于其它市场的资源和子弹。

同时，尽管单点突破已经失效，在错位渠道时还是要凸显主渠道进行重点扶持和支持，形成单点突破的亮点给市场造势，让渠道、消费者感觉到你的亮点在哪里？形成表面上的消费理由。

案例：茅台的翻盘

茅台在价格连续多年被五粮液压制后，一举超越五粮液回归其国酒之尊。

你去问喝茅台的消费者为什么要喝茅台时，几乎有一个千篇一律的理由：喝茅台可以护肝，喝别的白酒都是伤肝！这里不讨论喝茅台护肝是否有科学依据，但茅台在大大小小媒体上投放的“喝茅台可以护肝”的软文确实成了消费者饮用茅台最好的理由，可以说茅台引导消费者自己给自己找了个喝茅台的理由。

从专业的角度来分析，这个理由只是茅台能够成功的一个点而已，如果没有茅台的控货以及季老爷子（季克良）对国家领导人和军队持之以恒的团购公关，茅台也不可能重回老大的交椅。控货保证了渠道商的利润（当时，渠道商普遍反映卖茅台比卖五粮液赚钱多了），领导人公关是其践行“少数人带动多数人的消费原则”（五粮液直到去年下半年才由唐桥领衔开始团购这个工作）。

错位营销整合运用的背后不能忽略单点突破对市场的画龙点睛作用，两者的完美结合才能够撬开市场，而不是每一个错位模式都蜻蜓点水。

（三）员工思维错位培训

市场是有个性的、有差异的，指望用同一种模式撬开所有的市场很不现实。公司的领导层不可能对所有的市场都了如指掌，况且变化的市场日新月异。一线员工最清楚变化的痕迹，如果员工没有错位营销的思维就会对变化的市场视而不见，找不到自己工作的重点和应对方法，从而错失良机。

员工的错位思维培训很简单，就是充分授权及强化检查和监督。充分授权才能够活跃员工的思维，培养其独立处理问题、操作市场的应变能力；强化检查和监督是为了帮助员工不偷懒、少犯错误，保证市场的可持续发展。

（四）错位消费者的研究

不研究透彻消费者的需要，在家里闭门造车是做不好市场的。营销的本质既然是满足消费者的潜在需求，就要研究不同消费人群的不同需要，然后找准目标消费人群，投其所好加以征服和诱导。

啤酒的目标人群是年轻人，传递给大家的总是活力、激情，符合年轻人群的消费取向；白酒的历史厚重感更浓，因为其主流人群都是中、老年人为主，尤其是中年人群是主流消费群，喝啤酒胀肚，商务应酬都是白酒为主流。那么中年人群的消费取向是什么？有面子、符合自己的身份；求人办事，需要体现档次；追求健康，迫不得已的应酬等等。

产品、品牌针对的是哪一类人群，研究就要朝哪个人群集中。一个没有消费人群消费的品牌，渠道工作再好、酒店终端客情再到位也是永远都不能打开市场的。围绕消费者做工作、研究是每一个品牌能够保持长销和畅销的根本原因。

（五）错位根据地市场的打造

中国的白酒品牌之多是任何行业都无法比拟的，这么多的品牌都像茅台、五粮液那样开工运做全国市场不是天方夜谭就是异想天开，不说其品牌影响力无以支撑，单是资源的投放就不是一般的企业能够承受的，何况毛毛细雨是淋不透土地的。

错位营销中的错位市场要求我们选准根据地市场进行打造。一般是选择企业所在地进行深度运做，其次是选取竞争企业没有重点镇守的市场进行运做。没有根据地市场做支撑，企业很容易陷入四面楚歌的境地，也容易被经销商牵着鼻子走，丧失自己做市场的主动权。

错位营销虽然是一个新名词，但本质怎么都改变不了。创新的思维带来的变化虽然给大家一个新鲜的感觉，但如果忽略了营销的基础工作，忽略了对消费者的持续关注和培育，再好的营销方法都将是故纸堆里的人情，无法取得实质的运用。

看到他人运用错位营销的手段取得了一个又一个的市场胜利，我们更要看到每一个胜利企业背后的艰巨付出，那就是对市场基础工作多年的坚持和沉淀。幸运不会突然而至。

三、窜货：谁偷走了奶酪？

倒、窜货问题是每一个企业的心病。一个年销售高达五六百万的市场因为倒货的冲击拱手让给了竞品，这种切肤之痛，不身临其境恐怕很难理解，尤其是在经销商的角度，他损失了市场就是损失了利润，也失去了对企业的信心。而对于冲货方的员工和经销商来说，他们又得到了什么呢？市场？利润？发展？一个都没有！

随着市场环境的改变，对消费者的依赖越来越严重、销售越来越碎片化，单纯依赖渠道倾销的把戏会逐渐绝迹。我们不再为了单纯的完成任务去挤压市场、抢占经销商的资金，也不再为了一时的销售过度挤压渠道，打烂价格。倒货一事虽然是行业通病，但并非不可治疗，尤其是在一些思想开明、与市场高度接轨、谋求百年基业常青的企业更是可以彻底治愈的。

案例：让窜货者“窜不动”

记得刚调去某项目部工作时主要有三个问题是迫切需要解决的，一是遗留问题太多；二是价格体系混乱；三是倒、窜货严重；前面两个问题只要是做市场的人都会清楚该如何下手，关键是第三个问题不知道怎么做就不是一个营销人，我解决这个问题的方式非常简单，就是坚决、彻底地执行企业提出的“四项基本原则”：对客户利润负责、对拉动消费负责、对货物流向负责、对稳定价格负责！

在领导的支持下，我提出了让一部分愿意遵守企业游戏规则、愿意与我们的事业共同进步的经销商先富起来的指导思想，坚决打击不按照游戏规则出牌、浑水摸鱼的经销商。为此取消了好几个经销权力，重金处罚了部分有倒货行为的经销商，对于不能制止、管控好货物流向的业务经理予以调离撤职或劝退，严格控制货物的发放，不为了完成任务向市场压货、向经销商摊销任务。效果是大家预测得到的，化解了员工及经销商一直投诉的倒、窜货问题。

综观个人曾经亲历的一些市场，运做过的产品，以下一些经验或许可以借鉴：

（一）处理态度

太多的厂家，说是要严格控制倒窜货，发生此类事件后又睁一只眼、闭一只眼。经销商如果看到厂家是这种态度，你说他会继续怎么做？领导对倒窜货态度暧昧，员工与经销商在做此类事情时就会有恃无恐，尤其是那些自认为在企业里面还有些关系的人更是乐此不疲。

（二）考核机制

企业对经销商的考核标准、对员工的考核标准是什么？唯销售数字论英雄、计提成这样的考核机制当然是促使他人倒货的导火线。有人也许要问，做销售没有业绩企业怎么发展？市场怎么进步？那么倒货倒出来的业绩也是为市场做了贡献？也是为企业谋得了发展？

更何况我们企业提出的区域负责人在调离原岗位后三年内要对该市场负一定的责任，就是为了让区域负责人不要为了市场一时的销售去杀鸡取卵。

（三）人员责任

这批货流向了外埠市场，主管该经销商和市场的区域主管和区域负责人。如果不知道只能说明两个问题：一是对该市场极度无知，根本不清楚自己的市场一个月下来、一年下来能够卖多少货？二是疏于对经销商的掌控和管理，平时没有向经销商灌输此类事情的危害，缺泛有效沟通。

许多倒货中业务员和主管不是直接参与其中，就是唆使经销商这样做。我们在走访市场时听到的这种反应声音、企业查处的这类事件还少吗？做一线的都清楚，能够被查处的可能只是冰山一角！

（四）事后处罚

对于倒窜货的处罚，要说规章制度不严厉那也是睁眼说瞎话，取消经销权的，罚款好几万的都有，但事情还是层出不穷。更离谱的是，你让