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白酒营销的第一本书-第6部分
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（四）公平原则
厂家面对很多的经销商，同样的政策您给了甲却不给乙，一旦被乙知道，对其信心的打击是可想而知的。我们总以为跟甲沟通好了，不要让既得利益者告知别人，其实，这是一些掩耳盗铃的做法，经销商的私下交流岂是我们能够阻止得了的？
我们的原则就是给予经销商的政策应该等同化，但给到各个不同经销商的市场支持是不同的。政策等同体现公平，同时也能有效管控好市场价格体系，防止个别经销商砸价形成货物外流导致大部分经销商赚不到钱；而对经销商的支持不同则是因为经销商自身的网络、实力以及厂家对该市场的战略规划是不同的，厂家完全可以根据实际情况拿出不一样的支持力度来协助经销商的市场开拓，这种情况是其他的经销商都能够认可的。有多大的本事就赚多少的钱，乙经销商不可能要求甲经销商今年跟自己一样只卖三百万，甲经销商的网络好、实力强，公司支持到位完全可以卖一千万赚取比乙经销商多几倍的利润。
公平的另一个体现就是，公司的驻地经理和高层领导，不要过于与自己关系好的经销商过从甚密，甚至扶持有加，特别是不能做一些损害其他经销商利益来支持自己要好经销商发展的事情。人都是有私心的，您的这种私心搞得跟司马昭之心一样，要让其他人对您没有意见那是一句空话。
（五）惜货原则
到底放多少货给经销商是适宜的？这个度的把握应该由厂家的驻地区域经理来把控，厂家高层只是一种估计和总体平衡。都说对经销商的任务考核是各个厂家最看重的，更有许多厂家代表说出一些不给压力就没有动力去完成任务的“鬼话”。于是，我们看到每年的年初，许多厂家代表在与经销商谈合同时总是开了大量的空头支票以诱惑将合同签下去，一旦签好就万事大吉，拿着合同回家睡大觉去了，好像合同一签这任务就完成了。
实际上要想让经销商听从指挥就不能让他吃饱，这跟人要想身体好，每餐只能七分饱一个道理。我经常给经销商讲的一句话就是，我的品牌在您那个市场卖不动、滞销的话您尽可以来找我，我们一起想办法找到解决之道，甚至多给您一些支持都没问题；因为旺销没有货卖希望我多给您批一些货物计划，这个时候您千万别来找我，找我也解决不了问题，也不会多给计划。
当经销商能够卖一千万您只给他八百万的货物他才会珍惜这货物，不会低价甩货，更不会破坏自己的价格体系讲究薄利多销。让经销商卖八百万的货物比他卖掉一千万的货物赚到的利润还要高。
对厂家来说也是如此，因为货物紧俏，给到的支持力度就会减少，甚至像茅台那样没有支持力度，厂家卖八百万也比卖一千万赚到的钱更多是一个双赢的事情。市场的可持续性发展更是可预见的，但许多厂家及职业经理人就是不明白这个道理，还要通过一些高压手段去压迫经销商，经销商骨子里能够服您吗？通过市场手段解决这个问题不但让经销商没有任何怨言，还会感恩戴德，多批一点货物给他就是对他的恩赐，保障了他多赚一点钱！
对经销商的管理从细化的角度来看可以写上厚厚的一本书，实际上市面上也有这样的书卖，但其大概的原则和精髓笔者认为也就是以上几点。把基本的原理弄懂了，牵住了的牛鼻子，经销商想不跟我们走也不可能了。因为从经销商的角度来说，谁也不愿意跟自己的利益过不去、跟自己的发展过不去，除此之外都是一些无关疼痒的皮毛问题而已。
二、牵住二批商的鼻子
成熟市场的二批商是让人既爱又恨的角色：爱的是他们手中白花花的银子以及强大的分销能力，任何促销活动只要二批商积极响应，就不愁完不成预定任务，更不要担心各个角落的产品铺货率了；恨的是一旦二批商翻脸，不但价格体系不保，不是外来的货物潮水般涌入，就是本地货物不知不觉到了外地市场，自己辛辛苦苦做起来的市场一泻千里，重新掉入烂市的沼泽地。成熟市场管控二批商的方式方法有很多，不同的企业要根据自己企业的实际情况及市场影响力而采取不同的方法，不能一味照搬照抄。
（一）稳定产品价格体系
二批商逐利性比一批商更甚，哪种产品好销能赚钱，他就主推哪款产品。在他们的心目中是没有品牌忠诚度这个概念的。根据这个特点，为他持续提供既能快速动销又能赚钱的品牌（产品）才能满足二批商的嗜好。对于成熟市场来说，快速动销是已经看得见的事情了，持续赚钱就需要让自己的品牌（产品）的价格体系坚挺。因此，稳定成熟市场的价格体系是管控好二批商忠诚度的关键。
2001年，浏阳河与开口笑的四星价格在S市都是100元/瓶左右，4年过去后的2005年，浏阳河已经下跌到25元/瓶左右，而开口笑的价格仍然维持在100元/瓶左右。当时的两款成熟的四星产品，浏阳河已经退出了S市，而开口笑到目前仍然是二批商手中走货最快的白酒之一。稳定的价格体系带给二批商的不仅仅是持续的赚钱产品，更是一个信心。做这样的产品不担心被厂家套住，持续的经销不会让握在手中的货物贬值！在这种情况下，二批商会对你忠诚。
（二）成立核心俱乐部
每个市场上都有一些大户二批商，他们的一举一动很能影响其他中小客户，市场越是成熟，这种大户的影响力越甚，犹如大卖场对其它中小型超市的影响一样。但核心二批商的管理往往又是最具难度的，因为销量大、信息广，也只有他们才有实力经常与一批商及厂家叫板。如何笼络他们？
我们的做法是成立核心二批商俱乐部，承认他们与中、小二批商的差距，给予更大的支持。但这种支持不是靠提高返点给他们制造放价的温床来实现，更多的是一些不能变现的支持。譬如提供一起免费旅游的机会；文人小说下载为一些直供酒店或大卖场的提供进场费或买断费支持；多提供相应的促销品支持；提供专门的业代帮助他们进行产品分销支持；在销售达到一定数量后提供送货车支持；年底的模糊奖励支持；不定期的聚会、聚餐等等。当然，做为其加入俱乐部的条件不但要有较大的销售额，还要缴纳一定的保证金。
有人觉得不可思议，现在的二批商谁还会听你鼓捣这些？你错了！既然是成熟市场，你的产品（品牌）应该是当地市场非常有影响力的，不是第一品牌也是第二第三品牌，你都没有这个号召力，谁还会有这个号召力？需要做的就是把入会的好处给那些核心二批商说透、讲明白即可。
（三）定期推出新产品
越是成熟的市场、成熟的产品，其价格透明度就越高，能够带给二批商的利润就越低，快销品尤其如此。因此定期推出新产品，借助二批商的巨大推力打造新的成功产品（品牌）一方面可以给二批商带来新的利润增长点；二来也为成熟市场换血，使市场不至于走向衰落。
推出的新产品每年要确保有一两款是当地市场的年度绝对畅销品牌（产品）。成熟市场推新产品可以借力的方面很多，新品推广成功的几率也会大很多，在这种情况下更要注意新品推出的速度和数量，不要去做那种纯粹推新产品敛财的勾当。
白酒业的老大五粮液既是教训（前几年买断品牌泛滥成灾）也是榜样（近两年推出的“1＋8＋9”工程给自己做了一个总结）。
（四）严格控制促销力度
成熟市场做促销一定要控制好力度，超过10％的促销力度绝对是大力度。成熟市场的二批商经销我们的产品都是靠快速周转来实现赚钱，快速周转的本质就是薄利多销。以为加大促销力度就能博取二批商的好感就大错特错了，只会让他们觉得这个品牌要损落或者是准备退出市场了。这样你就是再厉害也管不住二批商放价的双手了。
通过控制促销力度来控制二批商是变“我要卖货为你要买货”的主客互易手段，通过控制促销力度来调动二批商积极性的最好方式是：不定期的产品涨价策略及控制发货策略。每年在成熟市场拿出一两款产品实行涨价促销或者有意控制发货数量、制造市场紧张气氛是最能调动二批商积极性并提高其忠诚度的。因为在如此紧张的市场环境下，你还替他着想，为他多争取了几箱紧俏货物，帮他多赚了钱。
（五）永不停滞品牌再造
二批商能够持续地买我们的帐，跟着我们走，是因为消费者在持续地使用我们的品牌、指名消费我们的品牌。拉力的持续存在，使我们变得游刃有余，才能牵着二批商的鼻子一步步往前走。所以，多做针对消费者的拉销活动、公益活动，不断充实品牌的内涵，比我们去做针对二批商献媚的纯粹让利促销活动要有用得多。
金六福问世八年从刚开始的火暴全国到中间的停滞不前甚至部分市场严重下滑，再到近期的再次崛起、突飞猛进就是紧紧抓住了品牌再造运动，找到了品牌与消费者的情感共振之门，从而反弹琵琶，再一次把二批商牢牢团结在自己的周围，延续了白酒业的金六福神话。
还有宗庆后带领的娃哈哈、国际巨头两乐等都堪称通过不断的品牌再造运动来管控二批商的高手。
成熟市场管控二批商不仅需要大的战略指导，更多的是对细节的把控，而关心二批商的利益点和关注点是指导我们成功的基本原则。
三、终端操盘的再思考
终端，一个令人憎恨的词语，一个令人热血沸腾的词语。就目前的现状来说，谁也不能垄断终端，强大如国美、沃尔玛等超级终端也不能说这样的话；但谁也不能漠视终端，厉害如宝洁、可口可乐、海尔等国际品牌都不敢妄自菲薄。
（一）物以稀为贵，终端资源的馈泛现状
如果按照现有的终端定义，我们的终端资源确实是很稀少的。一个50万人口的中等地级城市，如果有100家的批零渠道，10个大型超市，100个酒店，外加2个专业的快消品批发市场及1个专业家电批发城、1个建材批发城，那么这个城市的功能应该是比较齐全的了。根据二八定律（也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。），这么多的终端有20家批零渠道、2个大型超市、20家酒店应该是这个城市生意比较好的终端，而涌入到这个城市来竞争的同一行业、同一品类下的不同品牌、不同产品最少都有二三十个。可想而知，在市场容量没有扩大的情况下，同样的二八原理下，那些非畅销的产品（或品牌）要想在这些有限的终端里争得话语权、取得销量要付出怎样的代价？
有人也许会问，终端资源既然是稀缺的，为什么不增加终端的数量来缓解这种矛盾呢？当大量的终端诞生时，终端本身的竞争也是很残酷的，一个不动货的终端你会关注它、在意它吗？优质终端资源的稀缺才是这个问题的正确答案，也是导致终端难以掌控的罪魁祸首。家乐福、国美以及三联、大中等超级终端为什么牛气？就是因为他们是全国性或地方上的优质终端资源、在目前还是比较稀缺的，所以才打破了现有的供需平衡。
随着越来越多的跨国终端进驻中国以及国内地方上越来越多的强势终端的不断壮大，优质终端资源在未来几年也将大幅度地增加。到那时天平的砝码或许又会回到供货方，打破的平衡又得以扭转过来。
（二）射人先射马，掌控“掌控终端的人”
不管是多大的终端，超级卖场也好，大型酒楼也罢，都是有一批人在负责给他经营、打理。如果跟这些终端的直接管理者搞好关系，多设身处地从他们的角度思考问题、帮助他们解决问题，甚至成为他们的参谋或者智囊团人员，这个终端的掌控就变得自然而然了。你以一个对立的姿态去沟通，为工作而工作，对方自然也是满心戒备，毕竟各为其主。
与终端关系处理得好的品牌或企业，都是指与这个终端的管理者沟通得好。终端本身是死的，而人是活的，通过人的变通去获取我们想要的终端资源这是一个聪明的企业的惯用手法。
我们的一个省级商超部经理在总结他的商超工作心得时有一句很经典的话：客情沟通无处不在！并为这句话充实了10点内容，这里不妨与大家一起分享一下：
1。业务员自身的工作态度、工作作风、办事风格是一种最基本的客情沟通。用自己优良的工作作风和自身的人格魅力去征服你的合作伙伴，他认同了你就认同了你的工作。
2。谈费用投入的同时也是有效客情沟通。永远让超市相关主管觉得，我们所进行的投入是对共同销售的支持，更是对他超市工作的支持，是互惠互利的，不是应该交纳的，我们可以选择放弃支持。
3。帮助完成销售任务是一种最有效的客情沟通，超市也有自己的制度和任务。
4。为他的工作出谋划策，他们也有在工作中茫然的时候。
5。沟通时反复使用：“都是打工仔，都是朋友”的语言，设法越过心理防线，拉近彼此距离并设法产生共鸣。
6。每逢节日应像朋友一样去问候他们。
7。在他们私人有困难或生病的时候，像朋友一样发自内心的去帮助去关心他们。
8在他们提出某些私人要求时，无论事情大小、难度大小，尽量不要过快答应，以免造成负面作用。
容易得到的东西，不会珍惜、不会感激，觉得是应得的而且变本加厉。万一达不到他的要求，他会有所顾虑，以后不会和你在这方面“深交”，并产生距离，甚至会怀恨在心。
9。个人利益与销售支持相捆绑。
10幸运的天平永远倾向于那些勤奋的人。
记住一个原则：越是难沟通的人就越要越过心理障碍多加拜访。
（三）塞翁失马，没有费用支持并不一定最好
在跟终端打交道时许多人都走入了一个误区，认为自己如果能够跟终端谈到不要一分钱的费用支持，就证明已经掌控了终端，取得了胜利。其实，天下没有免费的午餐！强大如雀巢奶粉、可口可乐等大品牌在与卖场打交道时也会有合理的支持费用。没有任何费用支持的品牌就算在超市的货架上占有一席之地也不被主推，或者深埋在货架的底层，更坏的可能还会变成超市用于打击对手的武器，从而破坏好不容易构建起来的价格体系。
投入最小的费用取得最大的效果是与终端打交道应该遵循的基本准则。当那个超市真的什么费用都不收，不去想办法扩大自身的利润时，在现在的竞争环境下，很难想象这个超市还能支撑、维持下去，与这样看不到明天的终端打交道你愿意吗？
（四）有的放矢，建立区域终端资料库
了解区域市场上的终端数量、质量；各个终端的月度销售额；促销与非促销时期的销售额对比；所处位置及客源分析；终端管理人员分析；所做客情的记录、时间及方式方法；竞争品牌的数据分析；竞争品牌曾经采取的促销手段及其效果分析、对我方的影响等等。区域终端的资料越详细，我们在与终端谈判沟通时越能取得主动权，用辩无可辩的事实和铁的数字去捅破终端采购人员信口开河的诬陷，让他们把那些不合理的费用更多地分摊到竞品头上，而不是一开始总想到我们。
资料库的构建需要专业的人员负责并进行电脑存档。为了防止泄密，不是专业与终端打交道的营销人员不能随便取得资料，单个区域终端的谈判需要资料时只能抽取与所需终端相符的资料。资料的随时更新也很重要，各大终端为了杜绝腐败，采购人员的交流比较平凡，我们的更新速度如果不能跟上就会导致资料的信息时效性失效，对谈判的成功就会打折扣。
（五）终极目标，谁是谁的终端？
“做终端找死，不做终端等死”道出了终端运做的无奈。但就是在这样的无奈环境下，还是有许多的品牌硬着头皮往终端挤，为什么？概因终端的销量和对其它相关渠道的带动作用。白酒行业的口子窖曾经在终端运做中掘到了金矿，但近两年却没再听说用同一手法开发新的区域市场。不是说这个手法不行了，而是遇到的狙击太大，市场的启动没有前几年那么快，市场的财力支持后继乏力罢了。
同时，营销手法的创新也分抢了不少依靠终端出货产品的市场份额。如白酒行业针对核心权力消费阶层推出的“后盘中盘”手法；以安利、雅芳等日化品为代表的家庭直销模式；以格力为代表的股份制联销体模式；娃哈哈为代表的产品群分销体模式；波导的自建终端网络模式等等。
只要根据自己的财力和企业实际情况制定出的运营模式就是最好的模式，完全没有必要生搬硬套。任何成功的经验都是需要借鉴使用，任何成功的模式都是需要选择性使用，唯如此，终端运做才能拨云驱雾，终见彩虹！
作为厂家来说，凡是直接面对消费者出售产品的“销售平台”都可称为自己的终端，能够掌控好、协调好他们的关系，自然就不愁产品不动货。
各个厂家的力度都在往这些终端上倾斜，卖家电的眼睛只盯住国美、苏宁、大中等能快速带来销量的大型终端；卖快消品的每天就缠住家乐福、新一佳等为代表的超级快消品卖场；卖白酒的则只盯住各个地方生意火暴的大型酒楼；宠得这些终端尾巴都在往天上翘，一天一副嘴脸对待大家，并且花在终端上的费用也是日见疯长，此消彼长之际，往往是肥了终端、损害了企业本就微薄的利润。
这些所谓的终端，他们也有自己的终端，他们的终端就是天天光顾自己的消费者、单位采购等直接购买者。为了讨好他们自己的“终端”，这些厂家的超级终端们也是使出了百般解数、万般招法去换取他们自身的“终端”欢心。什么一元钱的彩电，空调论斤卖，超级大特价，免费大赠送等等，无所不用其极。只不过这些终端比我们聪明的地方在于是在拿我们的钱换取他的“终端”对他的好感，我们给他买了单还要看他的脸色，想想都不舒服。
那么，我们能不能够直接跨越我们的终端去讨好终端的“终端”？这里涉及两个问题：一是直接跨越的成本。在没有销售平台的基础上，终端的“终端”怎么样才能够找到我们并相信我们？而构建这样一个平台需要花费的代价是否是我们能够承受得了的？二是品牌的知名度问题。直接跨越终端，消费者是否会接受我们的产品？凭什么接受我们的产品？解决好了这两个问题，我们的跨越才是良性的、有意义的。
想当初TCL的自建终端和海尔的家电专卖都曾是直接掌控终端的成功典范；而宝洁、两乐及国内的娃哈哈等是品牌制胜终端的成功典范。因为自建终端成功及品牌力强大，他们在这些超级终端的话语权才没被剥夺，直接跨越终端才成为可能。诚如格力与国美“翻脸”时所宣称的那样，当格力在国美的销售额不及其整个销售额的5％时，任何“威胁”的话语或压迫手段都改变不了整个市场的大局！
弄清了谁是谁的终端，才能明白以后道路的方向。当终端的“终端”——消费者都被我们掌控了时，掌控终端才变得实实在在。有句话说得好：如果一个人的心智都被你蒙蔽了，他还有什么不能被你掌控呢？
反思目前的终端操盘，许多品牌都在挤独木桥，很少能够把目光放长远一点。或者这就是中国国际品牌很少的原因吧。
借用国内著名营销大师路长全先生的一句话做为本文的结尾：没有一个对手强大到不能被挑战，也没有一个企业弱小到不能去竞争，哪怕你拿到手里的牌再糟糕，都可以在现实条件的基础上寻找一个解决的方案。对待终端也是这样，没有哪个终端强大到可以为所欲为！只要我们以平常心对待，在现实的基础上寻找合适的方式应对，就会奏响胜利的凯歌。
四、终端变革的新营销
稍加留意的行业人士都会发现一个有趣的现象，曾经热炒的酒店终端平台已经逐渐淡出行业的视线，动辄几万、几十万购买酒店终端作为品牌启动市场平台的厂家已经越来越少，随着温州中级人民法院对“给酒店终端缴纳进场费视为商业贿赂”的终审判决定性，白酒围绕酒店转的操盘模式将越发失灵。
酒店不再产生销售还是商业贿赂的震慑力使各品牌收敛？我想两者兼而有之。以口子窖为代表的皖酒军团在终端大战中声音渐微，在各地拓市受到的狙击也使得他们不得不改变策略，将“独木桥”改为“立交桥”，在产品、渠道、广告策略方面进行了调整。
酒店是分类的，A类店基本上是名酒以及地方高端酒的天下，一个新品牌花巨资购买进场权或者专场权，除了一个形象展示作用外，实际销售是非常可怜的，不说去A类店消费的顾客自主意识非常强，单是应酬的面子观念也会促使他选择名酒而不是你�
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