白酒营销的第一本书-第9部分

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（四）放权

一个不敢想做区域市场第一品牌的人是不可能成就区域市场第一品牌梦想的。或者就算成功了，这种成功也是随市场大势而起，经不起时间的检验的，是瞬间疯狂。区域市场的领军人物就是这个区域市场的灵魂人物，他的思想决定了他的高度。也决定了这个市场一段时间未来的走向。

以区域市场为生，就要集中最优秀的人才来做这个市场，让他把整个市场的框架及未来构想搭建起来，并提出系统的操盘设想。在公司讨论通过后形诸文字报告备案，然后要充分的放权给这个区域领军人，公司只要加强对市场的监督和考核即可。

（五）突破

每个公司每年有自己的重点区域性市场，是需要重点突破的。最终目的就是要成为该区域市场的第一品牌，否则，这种突破就没有实质性意义。

按照现有的市场竞争格局，在一个区域市场要想运做成为第一品牌，没有前期亏200万、300万的心理准备和赌命市场的霸气，不是毫无起色，就是被做成夹生饭，吃起来不是滋味。当然，重点突破也不是盲目突破，所选中的重点市场要符合公司即定的战略目标，更要符合现有的财力、人力支撑，不是每一个区域市场都是我们想做就都能做成第一品牌的。

（六）坚持

指望三招两式成就第一品牌的梦想已经不现实了，中低价位的品牌也许能够赢得一时的辉煌，高档品牌的成功绝对不是一蹴而就的，它是需要时间的沉淀的。我们做区域市场也是这样，把自己的品牌特性分析透彻后，就要有耐性熬老汤，慢慢地、一步一个脚印地实现自己第一品牌的梦想。大家只要记住：水烧到99度的时候永远都不能叫开水！

区域市场同样需要3年、5年规划，要在这3～5年的时间里持续地做成某一件事就需要耐心和恒心了。规划要一步一个脚印，不要好高骛远，目标过早实现可能是透支市场资源的行为，起得快倒下去也快，目标迟迟实现不了会打击团队的信心，也有可能被竞争对手抢去先机。

四、区域名酒的凤凰涅槃

普通茅台的终端价格再次上涨，相比茅台的快速发展，五粮液的价格有点尴尬，曾经的白酒市场价格风向标，屡次提价的先行者，终因终端乏力，价格未能随之持续上升，至少与预期相差太远，导致了众多经销商选茅台而弃五粮液远去。对经销商来说，谁的产品好销、谁的产品价差大、赚钱多，主推的目标自然就奔向谁，卖一瓶五粮液赚几十元相比茅台每瓶几百元的利差空间，在同样畅销的情况下，经销商的天平能够倾向谁呢？

茅台高歌猛进，区域强势名酒也没闲着，以洋河为代表的区域强势品牌伴随着行业的快速发展迅速崛起，成为地方白酒势力新代表。有一个现象比较明显，区域强势名酒的崛起一般是其地方中高档产品打造成功真正沉淀下来，譬如口子窖、古井贡、四特、白云边等，而且这种趋势越来越明显。回头看看，如果不是茅台等全国一线名酒这几年的不断提价，区域强势名酒的崛起还真没有这么快，正因为不断提价，给区域强势名酒留下足够的发展空间的同时，也同步带动了白酒消费水平的整体上移，让行业的产品结构调整得到了顺利实施，也与国家经济的快速发展相接轨。

从茅台现有的策略来看，本着其资源稀缺性，未来的发展应该会走向奢侈品之路。茅台的价格过千元也不为过，因为这与其品牌和资源的稀缺性是相匹配的，短短几年时间，市场的发展就让预测成为现实。既然是奢侈品，要满足需求就成为奢侈，尽管经济的高速发展让奢侈品消费也走入寻常百姓家，但对比庞大的商务应酬消费、平民消费自然就有了差距。

茅台一旦成了白酒行业的奢侈品，就成了真正的“神”，其一骑绝尘将无人能够追得上。跨入奢侈品行列也让茅台成为白酒行业的“跨界”代表，大大拓宽了茅台的发展道路，到那个时候，就是不喝酒的人也会以家里摆上一瓶茅台为荣，这体现的是家里装修的档次和主人的品味。对行业来说又意味着什么呢？茅台曾经在白酒行业占据的一大块市场份额空了出来，区域强势名酒有了再次上涨和快速发展的空间。

洋河的成功有其产品定位以及包装颠覆、团购营销、执行到位的自身努力内因，也有茅台、五粮液前几年持续提价留下的市场空档这个发展机遇的外因。试想一下，如果茅台、五粮液这些国家顶级白酒的代表还在卖两三百元每瓶，您洋河凭什么同样的价格能让这么多人选择您而不选茅台、五粮液呢？可以说，当白酒行业世纪初从高峰期的800万吨跌落到三百多万吨时，茅台、五粮液的相继持续提价为白酒行业赢得了发展空间，让白酒行业站稳脚跟、获得了发展的利润后借机赢得了近几年的复兴。

茅台新一轮的价格上调已经开始，区域名酒的发展是否能够搭上茅台的东风进一步夯实自己的基础，获得新一轮的快速发展就成了各地方强势名酒接下来要重点思考的问题，地方强势名酒究竟该怎样抓住这眼前的机会呢？

（一）300～500元是关键

一线白酒高档品牌虽然不能像茅台那样把价格拉到过千元，但价格继续上涨已经不可避免，在目前的行业环境下，还没有哪个一线高档白酒品牌想故意拉开与茅台的档次差距，自甘茅台之后。

以五粮液、水井坊、国窖为代表的白酒行业超高档品牌一定会把主要价格档次拉高到600～800元的区间，不这样很可能就会像当时的酒鬼酒一样从一线品牌沦为白酒的二线品牌。一旦掉出梯队要想重返就不是那么容易的事情了，酒鬼酒出局后折腾了这么多年都未能恢复元气，还有诸如董酒、汾酒、西凤等曾经的全国老八大、老四大名酒，都已经退缩为区域强势品牌，远离一线阵营好多年。

区域强势名酒在进一步巩固现有的100～300元价格区间的优势同时，应该加快布局300～500元区间的白酒高档品牌，推出自己的该价格段产品，经过2～3年的培育或许在未来占据这一价格段。当消费档次进一步提升后，区域强势品牌就会成为300～500元价格区间的新流行，在调整产品结构的同时，合理提升企业的经营利润。

高档产品的运作最忌讳的就是跟风，为了推高档产品而推高档产品。没有时间的沉淀，高档产品要想起来简直是痴人说梦。从这个意义上来说，现在开始布局300～500元的高档产品对目前的区域强势白酒企业来说显得更为重要，不能等到这个趋势非常明显时再推自己的高档产品，那样就要落伍三五年了。

（二）根据地市场的夯实

从品牌的定位来看，区域强势品牌的地方特色相对较浓，地理优势也很明显，一旦走出这个地方，品牌不占“天时、地利、人和”的优势时，推广起来十分吃力。

洋河的崛起，其江苏市场贡献了近80％的销售，利润方面更是贡献了90％以上。就算这样，在江苏本土市场，今世缘的销售也超过了20个亿，还有高沟等一大批销售过亿的企业。尽管洋河收购双沟后，销售额有了倍增，但并未完全占领江苏市场。也就是说洋河的大本营市场，其市场空间还有进一步提升的可能，不管是占领还是收购，洋河可做的文章还是有很多。

汾酒的情况就不一样，就山西市场而言，汾酒的市场占有率应该高达80％以上，这是否意味着汾酒就无所作为了呢？绝对不是，汾酒要做的就是拉高消费档次，持续培育消费者喝好酒的习惯，引导消费者消费更高价位的汾酒产品。决不是单纯的多开发产品去搅乱市场，靠打乱仗挤占市场份额。没有有意识的调整和引导就会成为入侵者的福音，入侵者一旦培育成功，根据地市场很难保得住。

就怕区域强势品牌壮大后的盲目外拓，一旦手上有了点银子，蠢蠢欲动的心就骚动起来。不是说不能外拓，是要有选择、有目的、有策略的外拓，有了点成绩就以为自己无所不能的企业最终都吃了大亏，不是被打回老家就是元气大伤。要成就一个全国性白酒品牌机会微乎其微，但成就一个区域强势品牌或者白酒黑马的机会还是很多的。

（三）品牌推广的霸气

茅台采取三年培育一个省级市场的渗透策略，默默坚持终成大器，而区域强势白酒品牌在运作时则可以采用“用三个亿的资源做两个亿的市场”的策略来构建品牌推广的霸气。都是集中资源打下一个市场，茅台的品牌够大气就集中资源打省级市场，区域强势品牌则是集中资源打下一个地级市场。为什么说是“用三个亿的资源做两个亿的市场呢”？打个比方，长沙市场实现两个亿的销售我要花掉5000万的市场投入费用，为了确保两个亿的战略销售目标实现，在实际操作和推广过程中我们可能要投入8000万到一个亿的费用（这种投入是针对三个亿的市场规模来制定的）。没有这种霸气，区域白酒品牌很难形成真正的强势，也不会给消费者震撼性的效果。

大凡成功的区域强势白酒品牌基本上遵循了这一推广法则，在品牌的霸气氛围营造方面给消费者和外界的第一印象是很强烈的。

（四）多品牌策略的实施

茅台涨价的影响其实不仅仅表现在中高档品牌方面，对中低档白酒也是一个机会，因为消费趋势的上移不是一两个孤立的价格区间构成的，而是整个价格区间的同步上移。所以，应对及时的区域强势品牌都能够借助茅台的每次提价进一步夯实自己的市场基础，同时也在屡次提价过程中分享到茅台带来的“红利”。

主销产品随着茅台的提价稳步提升自己的价格是最基本的应对策略，除了获得提价后的额外利润，更多的是填补消费趋势上移的空档，防止消费者移情别恋。

茅台的品牌溢价是如此之高，但推出以茅台命名的啤酒、红酒甚至同属白酒的茅台王子酒时为什么陷入尴尬境地？茅台推出的年份酒系列却一炮而红，越卖越好？最根本的原因就是茅台给消费者的印象就是高端的代名词。尽管茅台自己有意识拉低身份向平民靠拢，但消费者却并不买帐，这是多年来的品牌积累沉淀下来的，一时半会改变不了。需要提醒的是，如果看不到这种趋势，执意拉低品牌形象，当消费者一旦形成茅台也不过如此的印象时，茅台的发展就岌岌可危了。所以，茅台的出路就是要往奢侈品的道路上走，用有限的资源摄取最大的回报。

地方强势品牌的发展则要反过来，因为你的区域有限，你对应的消费群体也有限，你需要的就是对目标消费群体的无缝隙覆盖。目标是有了，但手法却同样不能“一招鲜，吃遍天”，因为区域消费群体同样有低、中、高之分，如果你用一个品牌覆盖住所有的群体基本上很难做到，这是由消费者对品牌的先入为主印象决定的。

湖北的几个主流白酒品牌，白云边的销售主要由中高价位构成，枝江的销售则由中低价位构成，稻花香就是一个平民品牌，不是这些品牌没有推出过与自己品牌定位不吻合的产品，而是在品牌的销售业绩构成中占据的份额太小。

地方强势白酒品牌在无缝隙覆盖市场时一定要学会多品牌策略应对消费者的需求，这样每个品牌都可以做到极致，形成对区域市场消费群体的合围，最大限度放大自己在区域市场的销售。同时单个品牌的失利也不会对企业形成致命的伤害，保护企业的持续、健康发展。

（五）控货稳价的学习

茅台的价格之所以每次都能够顺利上移，与货物投放严格有很大的关系，当然也与近几年有人把收藏茅台作为投资、保值的手段有关（直接导致被消费的茅台减少）。

区域强势品牌在这一点上学得有点像的还真少，绝大多数是产品好销时一个活动下来恨不得将下面分销商、零售网点的仓库挤满才好，暂时的销售业绩上去了，回头立马就吞下自己的苦果：价格混乱，分销商、零售网点价格倒挂，微利卖货，导致怨声载道，不出多久，价格穿底致使网络拒售，新的品牌趁虚而入，城头变换大王旗。区域市场最容易形成两三年喝倒一个品牌的现象，基本上是这么一个模式形成的。

靠区域市场为生，就更应该珍惜自己的市场。新品牌的成功已经越来越艰难，但一个品牌的消失却非常容易。既然能够称得上区域强势品牌，说明市场基础是良好的，在这种良好的市场环境下，需要的就是严格控制市场推进节奏，不要盲目求快、求发展速度，要深度了解自己的市场。就像一个健康的人要想长期保持健康的体魄就要学会吃饭只能吃七分饱一样，做市场也要学会适度的饥渴疗法，合理配置货物投放，这样，我们的市场才能长久，我们的价格才能稳定，经销商的利润就能够得到保证。

茅台的发展最关键的把握了三点：一是资源的稀缺性，茅台加以运用并放大了它；二是持续的高层公关，这是高端白酒赖以成功的关键节点；三是多年来坚持的控货、稳价，让经销茅台的经销商真正赚了大钱，稳定了一大批铁杆经销“粉丝”。

这三点让茅台的一次次提价有了根基和保障，而一次次提价给了我们一次次的学习机会，也给了行业持续发展的空间，这是行业的幸事，也是行业标杆企业的标杆所在。区域强势白酒品牌如果不抓住这一次次的机会发展壮大自己，当茅台又一次提价时，你落伍的就不仅仅是价格，更可能被其它品牌取而代之。

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五、区域市场的颠覆之道

行情好时，大大小小的企业的都有口饭吃；行情不好时，那些平时不怎么练基本功的企业就要大受影响了。业务的委缩倒在其次，能否生存下去才是最重要的。对白酒行业来说有两类企业在目前的环境下日子仍然比较好过，一是有自己根据地的市场，能够称为根据地市场，企业的基本功是很扎实的，一般的风吹草动不能对企业构成根本性的威胁；二是品牌影响力巨大的企业，消费的集中程度在不景气时会更多地向优势品牌集中。

有人也许会说，消费不景气只会使消费者把选择更多地抛向那些价格低廉而牌子不怎么响的企业，难道消费者不要省钱？正因为钱少，消费的次数减少，越会让消费者在选择时更慎重，谁会在这个时候让消费者记住并选择？当然是大品牌、知名品牌了！更何况现在的消费者已经不是以前没有启蒙过的消费者了，网络的普及、消费者的受教育程度和自我辨别意识越来越高。

一个大品牌、知名品牌的形成不是一朝一夕就能够打造好的。我们着重谈谈企业如何成功运做好自己的根据地市场、如何实现区域市场的颠覆性发展以帮助企业站稳脚跟。

（一）全力以赴，打造好中、高档产品

洋河在江苏的再度崛起得益于其蓝色经典系列的成功锻造。因为这款产品的成功，洋河不但在江苏实现了咸鱼翻身，更拉开了全国进军的步伐。当然，是否能够真正成为又一个席卷全国的中、高档白酒品牌我们拭目以待，但至少其凭借中、高档产品的成功再度夯实了自己的根据地市场。

陕西西凤的翻身也是得益于其中、高档产品西凤15年的成功上市。这款产品不但帮助西凤摆脱了亏损的困境，更是帮助西凤巩固了自己的根据地市场，一跃成为西北老大。

中、高档产品推广的成功会让企业在消费者面前真正树立起能出好酒的形象。低档产品就算能够卖遍全国也难逃消费者最终的嗤之以鼻，至少这个企业没有真正把握住有话语权的那一部分人。

沱牌的发展止步不前就是一个范例，古井贡的多年徘徊也是吃了这个亏，而古井贡通过这两年的大力调整，在自己的中、高档产品推广初见成效后终于重回发展的快车道。

消费者买企业的产品更多地是买一个好印象，中、高档产品就给了企业这么一个好印象。不仅是白酒行业，其它行业也是这样。宝洁公司给消费者的印象就是高端日化产品的制造者，但宝洁推出9。9元/瓶的洗发水袭击乡镇市场时，照样受欢迎，消费者看中的是宝洁出品，至于是不是电视上主推的高端产品已经不重要了。

（二）一网打尽，抓紧优质经销商

能够把这种方式用到极致的当数山西的汾酒。汾酒一年二十几个亿的销售90％是在其根据地市场实现的。山西大大小小有资格成为一级经销商的商家基本上被汾酒厂笼络为自己的代理商，汾酒为此也付出了产品开发滥竽充数的代价，今年开始大力整顿边缘产品、净化市场就是一个明显的动作。

市场上的优质经销商就那么多，市场的份额也就只有那么大，如果优秀经销商不能为我所用，势必就会成为我们的对手，就算我们能够把他打下去，付出的代价也是极其大的。那么，如何让优秀的经销商为我所用呢？

1。企业自身的市场影响力。也就是说，在根据地市场要能够做好一两款产品，给这些优秀经销商信心，觉得跟企业走是对的。

2。边打边谈。朝鲜战争最终能够达成协议，就是志愿军用鲜血换来的，没有一开始对方就愿意和解的，如果这样，战争就不会爆发。企业要根据该经销商经销的竞争对手有针对性地推出并大力度运做政策，蚕食该经销商的产品市场。最好是打得它主动放弃竞品的经销权，这个时候再谈，主动权就在我们这里了。有人可能会纳闷了，难道这么容易让对手放弃？肯定可以做到！根据地市场的战争就是要讲究歼灭原则，一旦瞄准的事情就要不惜代价拿下，决不手软。

3。为优秀经销商量身定做产品。优秀经销商有自己的队伍和网络，对利润的要求比较高，如果没有自己的专销产品就无法支撑其庞大的运做，积极性也不会很高。因此，量身定做产品就很有必要。同时，不同的经销商产品定位不同也为企业节约了资源，防止了所有的优秀经销商都去哄抢一个价格段位的产品经营权，给竞品以可乘之机，企业也可以借此最大限度挤占市场，进行市场无缝隙覆盖。

4。树立标杆。只要有一个大家公认的经销商在与企业合作中尝到甜头，就会形成榜样。泸洲州老窖的某个产品一旦在某个市场形成旺销，其它产品就会蜂拥而入，这个时候市场上的大大小小经销商都会经销一两款带泸州字号的产品去哄抢市场蛋糕。泸州的这种做法可以借鉴，但不能完全效法，尤其是根据地市场，我们要规划好市场，做成铁板市场就要控制产品数量，有定位冲突的产品不能一轰而上，这样不但伤害了市场，也伤害了优秀经销商的利益，弱化其忠诚度；标杆一旦形成，对其他经销商的招安只是时间问题。

没有大批的优秀经销商做后盾，根据地市场的牢靠程度是值得怀疑的，因为战争的威胁每年都会时刻爆发。有了这么一批优秀经销商为我们所用，个别经销商要是想开打，其他的经销商自己就会出力把战争压制下去。

（三）未雨绸缪，运用好多品牌策略

根据地市场使用一种品牌挤占所有的市场份额很不现实的，因为消费者档次是不一样的，全民共饮一个白酒品牌在中国是上世纪的事情了。根据地市场使用多品牌策略可以瓦解消费者的选择，满足不同消费人群的潜意识需要。

湖南益阳有一个小型白酒厂家生产一种叫南洲大曲的白酒，初期定位是中、低档产品，最高峰时在益阳实现过近5000万的销售，也算是当地第一品牌。外来品牌攻击其中、高档市场，为了应对，用南洲品牌名推出自己的中、高档产品。因为消费者已经固化了其中、低档品牌的印象，推广得非常吃力，最后市场拱手让给这个外来品牌就是枝江大曲，枝江在益阳估计有6000万的销售，如果没有更好的升级品牌出现，估计已经到了高峰，难有更大的发展。稻花香在其根据地市场湖北宜昌推出了4～5个品牌哄抢市场，消费者在这些不同品牌的身上已经找到了自己的需要，外来品牌再打时就很难找到空隙了。

多品牌策略的运用很考验企业的实力和品牌运营管理能力，而且定位不能雷同，一旦雷同就失去了开发的必要。值得担心的是有些企业一旦看到这个品牌运做成功往往就忍不住开发一些与该品牌定位有偏差的产品投放市场，表面看是为了挤占市场，最终还会被市场抛弃。定位一旦发生漂移，消费者是感受得到的，就会逐步抛弃它，好不容易构建的品牌就会成为市场弃儿。

根据地市场多品牌策略的运用也不能太滥，一般不超过4个为宜，最好保持在2～3个，在这个前提下我们需要做好的就是产品的升级换代。

（四）舍我其谁，放大品牌声音

做市场需要有霸气，根据地市场尤其如此。我们的市场推广手段一定是一气呵成的，我们的广告投放一定是让竞争对手胆寒的，我们的营销策略一定是环环相扣的，我们企业的社会价值一定是体现得淋漓尽致的！

没有这些因素在市场上体现，不但竞争对