哈佛模式－职业经理人-第12部分

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大的落差：联盟如何随着时间演变？在管理一个演变中的联盟时，需要具备哪些管理技能与观点？在联盟的有限之年里，联盟的管理者会预期发生哪些问题？
四、策略联盟的生命周期
研究联盟的生命周期演变，有助于我们了解联盟的演变过程。生命周期分析在行销、管理及组织的论述中，已被普遍接受，它也应用在产品及市场、研
究与发展、组织的成长与演变、生产过程以及个人关系上面。
下表描绘出联盟生命周期的各个不同阶段，每一阶段都建立在当希望成为事实以及事实变发展为成熟的企业时，不同的联盟面貌上。预期是组织在设
想联盟的蓝图、构想及希望的初期阶段，此时公司开始陈述联盟的企图，以及找寻潜在合伙人所需要的条件，并展开事前工作，以决定联盟为什么是最佳策
略选择。投入是下一阶段，它的特征是合伙人开始归纳或塑造他们彼此对联盟的期望。评估就是企业交易条件的最后决定阶段。在此期间，要完成所有的企
业实情都要被充分而完整地表达出来。此外，联盟的条件也要协商好，并评定每家公司的贡献，以及决定合作结果的利益。协调是指正式开始一起工作的阶
段，而且长期的管理结构已经成形。在此阶段，厂商专注在整合与协调联盟成员间具互补性的企业活动，以使联盟内的伙伴可从联盟得到预期的利益。投资
显示联盟最艰难的实情。在此时期，合伙人必须对联盟未来的方向进行投资（即作出承诺）。当主要资源已投入联盟时，蓝图即成经济事实。最后，稳定说明联
盟已成为一个可继续生存的个体。一旦联盟臻于稳定，每一合伙人根据联盟所需的调整与微调管理联盟，使其步上轨道。
但是，只单纯地列举出一系列阶段，并不能显示从生命周期来检视联盟所受到的全部冲击。我们也必须检视活动、人与过程间所产生的多变互动作用。
仔细端详这项互动作用，我们看到的是一幅强健的图像。
从下表，可以明显看出，联盟是企业与人际活动的复杂互动，其目的是为达到互蒙其利的目标。这些活动对联盟的发展有一定的作用，彼此合作。研究
企业周期可帮助我们了解联盟在企业方面的演变，而研究关系活动，可提供我们一些宝贵的见解，以进一步了解合伙人组织与个人之间的互动作用。企业与
人际活动可以彼此支援，当注意力从这两者分散之后，联盟整个力量就会消散。
企业生命周期与联盟的经济目的有关（最重要的部分），并且可以从传统的产品生命周期观点获得最充分的了解。每一阶段都有它特有的问题，并且可以
从与联盟的企业相关连串活动中看出。企业生命周期的考量点与下列问题息息相关，例如企业流程、环境变化、潜在或实际的竞争反应、财务预测、进出市场管道、消费者接受度以及分摊风险与报酬的机制。

不同的联盟生命周期阶段

人际生命周期指的是长期联盟伙伴之间的互动。每一阶段同样有独特的关系发展议题，或是影响联盟的人际或组织关系问题。关于这些人际间互动的考
量点包括：进一步认识你的伙伴、发展的承诺及信任、冲突管理，以及学习在授权不清的结构下如何进行管理。
　　　　　　　　　　　　　　企业与关系活动彼此共同运作，公司无法只注重交易的性质，人际关系是工作关系的重要关键，当跨越组织阶层时尤为重要。人际关系是联盟信任的避
　　　　　　　　　　　　　　　　震器，尤其当企业处于压力之下时，当企业表现落后或是预期目标无法实现时，它就是力保联盟不致自毁的安全网。但若以为强而有力的关系即可促成联盟，
　　　　　　　　　　　　　　　　未免太过天真；许多主张亦认为联盟之前必须先有强大的企业交易条件。有许多联盟之所以形成，是因为资深经理人寻找合作之故。但是要联盟成功，绝对
　　　　　　　　　　　　　　　　要有一个广为盛行的强大企业理论依据。信任可以防止伙伴为快速拯救企业或抢救投资而轻率行动，联盟中的伙伴，目前倾向于对企业问题的看法，采取更
　　　　　　　　　　　　　　　　谨慎的解决方式。

　　　　　　　　　　　　　　具有讽刺意味的是，当企业强大时，合伙人根本有意忽略人际关系的问题。在资源充足与目的达成时，视而不见问题是人之常情。不注意人际关系，
在企业的黄金时代，人们还可以觉得天下太平，但在大难临头时，信念的力量就消失了。反过来说，公司必须防止关系比联盟本身更有价值的可能性。如果
商业交易条件已然破裂，绝不能因良好的人际关系而妨碍健全的商业判断。
联盟管理是件复杂的工作，并且随着联盟的寿命增加而改变。联盟管理的复杂性与困难度根植于联盟的本质。联盟将两个或两个以上独立的公司连结在
一起，它们各自有其目的、工作项目与文化。例如，文化并不只随国籍而异；公司文化还可能影响公司合作的能力。当区域性贝尔公司开始与电缆公司组成
联盟时，媒体曾暗示，企业文化的不同将导致部分问题发生。一篇文章引用了罗马帝国与匈奴合并的假设，来比喻贝尔与电缆文化的不同，再加上时间的变
动，情形将更为复杂：随着联盟日趋发展与成熟，目标也将随之改变。在此关于联盟生命周期的讨论，已超出合伙人的选择，以及其他局限于联盟形成的研
究。
五、联盟经理人
前面已提过信任与承诺的重要。这些层面主要在个人层次上，并且是在联盟合伙人之间，居中协调与整合的联盟经理人的主要任务。吉野与雷根认为将
联盟功能发挥淋漓尽致的公司，经常将其管理的责任，指派给特定的经理人。简言之，有效率的联盟经理人是联盟成功的关键所在。
更进一步建议，在联盟生命周期中，联盟管理的角色随时间而变化。在联盟初期，联盟管理所关切的是设想与赞助。联盟管理的第一步就是要先有联盟的构想，然后向公司内部推销。这将有助于公司了解联盟的潜在利益。当联盟
开始成形，联盟管理必须针对重要的利益关系人士倡导联盟，并且在公司内外部连成网络，以确保主要的组织份子能投入与参与。随着企业的团结一致，联
盟管理变成联盟作业上的持续管理及监督。除此之外，还要调解合伙人之间，因联盟成长及落后而发生的正常冲突。但最重要的是，管理应随着时间，更加
强调成员间的和谐。
由于管理上充满着这种优先顺序和专注事项的变动，无怪乎经理人无法做出妥善的准备，以因应复杂的联盟管理工作。以下所述的一些重要问题，将有
助于我们了解成功的联盟应如何建立及管理：在联盟演变过程中，是什么原因造就了一名优秀的经理人？
成功的联盟管理必须同时考虑三个层面：组织间、组织内与人际之间。在组织间的层面上，联盟经理人必须平衡每一合伙公司的需求、资源与欲望。在
组织内的层面上，联盟经理人必须管理本身公司的需求、资源与欲望。在人际层面上，联盟经理人必须管理与上级、同侪和属下的关系，这不仅限于所属公
司，更要超越各合伙组织的界限。
正是联盟管理的挑战使它有别于阶层式管理。联盟管理跨越了那些同意合作的独立公司原有的界限。妥协、影响、信任等都是联盟管理上重要的名词；
一个公司无法迳自发号命令。合伙人之所以同意联盟，是因为大家都有共同可达成的目标，并且必须发动过程以达成目标。一项联盟研究显示，联盟成员为
富有企业精神的公司，其正式合约对维持交易伙伴之间的关系，作用很小。重要的反而是联盟经理人之间的社交联系，并且对联盟的发展及持续占有举足轻
重的地位。
为了要成功完成这项经理人的挑战，联盟经理人必须具有以下三方面的技术与能力：功能性的技术、人际关系的技术以及联盟的心态。功能性技术工具
可视为经理人用来在企业周期内完成特殊目标的工具，这些技术与MBA课程所学的技术相似。人际关系技能工具是联盟经理人在关系周期内，作为发起、培
养及维持关系的工具，例如社交与沟通的技巧很重要，但是信誉虽然是重要的技术能力，却是经过日积月累才能得到。联盟的心态（allianc
emind…set）是以形而上的观点来看经理人应如何解决联盟的问题，并且在糊模、混乱的情况下创造秩序。
几乎有许多联盟管理上的挑战，都与关系模糊、管理想法的变化，以及双方合伙公司与联盟的策略、结构与系统之间的联系相关。这些因素彼此同时作
用，从对联盟经理人不同需求的角色描述，可以让我们以普通的观点，企图描述杰出联盟经理人的模样。将技术与想法组合起来，即意味着我们认为联盟经
理人会有某种程度的不同技术能力和想法；在各个联盟阶段中，对最佳技术与想法组合也有不同的要求。例如，在联盟的最初期，理想的联盟经理人被期待
以表现卓越的企业与人际关系技术，即是一种学习想法的观点。这项组合会是联盟环境与经理人之间的最佳配合。企业技术能力强则可在形成健全策略必备
的产业知识上占优势，良好的人际关系技术说明快速发展及培养良好关系的必要，来自不同经验的学习想法可以解释，及管理早期联盟环境的不确定性。当
环境愈形复杂，学习的想法也就更为重要。
相反，在联盟后期，优秀的经理人可能会展现出超强的功能性技术与普通的人际技巧，因为他依循微调的理念行事。功能性技术能力强可使经理人榨干
合资的最后剩余价值，平庸的人际技巧可以说明联盟关系的维持重于成长。这种微调的作法使经理人在联盟合伙人所划定的管理范围内自信地工作。
任何联盟特殊的管理需求，很明显的会因对影响的反应不同而异。但是，技术与想法的组合，可提供我们在特殊环境下，选出最佳经理人选。这个架构
也包含了对联盟经理人在联盟生命周期内的不同阶段，所扮演之不同角色的评价。如前文所述，在联盟的早期，联盟经理人可能是个结合了规划与特殊任务
的策略性赞助者，当联盟渐趋成熟，经理人开始担起网络联络人与推动者的角色，负责联系主要人物、部门及其他企业事项，以追求联盟之目标。除了肩负联盟的企业任务之外，联盟经理人还必须是个熟练的调停仲裁者。虽然我们在此之重点是建立联盟的技术及能力，这些能力同样也可以应用
在组织内的跨部门或企业单位的管理上。专案规划者、团队领导者和平行团队领导者，都必须拥有前面所提到的能力。寇特对21世纪模范领袖的看法，与我
们对成功联盟经理人的理想类似。对学习的投入、寻求挑战以及对成功与失败的诚实反映，都与我们描绘的一致。成功的联盟经理人就是学习型组织的象征。
寇特形容这种终身学习者能担当风险，也能留意聆听他人的想法，而且对新点子抱持开放和愿意去思考的态度。
前面所有的讨论，都假设所有的联盟可维持数年。事实上，联盟的寿命长短，也时常用来作为判断联盟成败的依据。有趣的是，持续很久的联盟组织，
时常以婚姻作为比喻，暗示关系应长存永在。虽然有些联盟持续数十年，但经理人在快速变迁的市场与科技环境之下，却无福消受。因此，在一些新兴产业，
我们可看到一些寿命相当短的联盟。
六、临时性联盟
临时性联盟代表快速发展，通常也是短命的联盟。合伙人系因一项临时却重要的商机而联合技术与资源。机会可能与进入市场、科技或新产品发展有关。
临时联盟在快速演变的产业，及不确定性很高的科技快速变化市场上，十分普遍。在生化科技或电子产业这类新兴产业中，有许多此类联盟的例子。这些联
盟时常因新的科技发展而诞生，例如DNA的重组或网际网络。
这些联盟以许多不同观点向传统学术上的想法挑战：例如合伙人在创造联盟价值时，应如何发展必需的关系属性，这些属性又位于何种层次上？以及对联盟成功的定义。传统的想法认为：关系的特质（例如信任与规范）是有效运作
与创造价值的必需要素，而且是在相当长的时间内发展出来的。如前面所提的生命周期研究指出，要解决联盟初期的问题，通常需时三到五年。因为身处在
快速变迁的环境，和动荡的市场中，竞争要求时常更改。这样的长时间，常常超过临时性联盟的整个生命期。因为需要立即的策略，加上其目的一般为短期
性质，所以临时性联盟合伙人的行动必须能剑及履及。临时性联盟要有效运作，其合伙人特质必须早已具备，或在短时间内迅速发展成形。
除此之外，有关信任、投机性行为及承诺的问题亦应运而生。学术论文经常用婚姻来比喻联盟，假设长期关系才是常态。因为临时性联盟的短期性质，
所以承诺与信任这些功能性联盟的必需关系，是以修正过的形态存在。例如，在临时性联盟内的承诺，是比较偏向专案性质而非建立在广泛的基础上。规范
经常建立在产业的预期上而非关系上，更且，这些关系倾向于非独有性且经常不具排他性。尤其当联盟的目标是在建立标准，或是使得某单一作业系统广获
接纳时，此项性质更为真实。
最后，临时性与经常性联盟似乎有不同的成功衡量法。临时性联盟重视的是小范围内的成功，而经常性联盟则是致力于追寻策略与成果。临时性联盟帮
助公司，在通往更大的最后成功路途上，达到重大目标，例如市场占有率或是获利。联盟所要完成的短期目标，如果没有完成的话，会使最后的大目标十分
难以达成。经常性联盟内的公司，时常以联盟成立最初的企业前期交易条件做为比较来定义成功。相反的，临时性联盟注重成功的中期测量，希望在未来可
以使每一合伙人得到财务利益，例如，许多临时性联盟只是给予公司进入未来市场的管道，或是使它们可以取得新科技的机会。这类联盟使公司套利，在作
用上，购买未来市场及科技发展的选择权。这些联盟为其公司提供未来的经验，并从经验学习以便朝资讯更充分、更聪明的联盟组织迈进。例如，网络现金成
立了许多联盟，企图促销其密码通讯协定，以作为网际网络商业的标准，如果它的科技无法成为主要的标准，网络现金可能难以在网际网络企业成长上，扮
演重要的角色。
至于在范围上，传统联盟的定义很广泛，包括多组相关的活动或功能。例如，航空业的联盟很复杂，且牵涉的范围亦相当广泛，涉及到作业层次上——
与飞行人员、餐厨及行李工作者——的协调需求，及在航行途中燃料的补充、酬宾计划的整合、盈余与配股的制度。另一方面，临时性联盟的设计是为了达
到较狭义的目标，例如获得知识、生产新产品或影响工业标准。
（一）生命周期的比喻
为描述经常性与临时性联盟在关系发展过程的不同，我们引用生物学的演变，以果蝇与大象的生命周期来作比喻。
生命周期指生物在形态或功能上所经历的一连串阶段或改变。一般而言，果蝇与大象皆经历同样多的生命周期阶段，其类型亦相似。它们生命周期的进
展都是由出生、成长、成熟到衰败。但是每一阶段的时间长短不同。果蝇的发展阶段比大象短许多。果蝇的发展阶段时间都比大象短，果蝇变成成虫的时间
也比大象快（孵化后大约22天即为成虫，大象则需时12年）。而且它的生命也结束得比大象更早（70天与60年），虽然大象与果蝇所经历的发展里程大致相
似，果蝇的发展却是在高度的压缩时间内完成。
同样的，经常性与临时性联盟有同样的生命周期阶段，与发展上的里程碑。临时性联盟的发展与结束较经常性联盟快速。如前所述，经常性联盟的成
长阶段，可能达数年之久，并能持续数十年；临时性联盟可能只维持一年甚或更短。例如，席格（SIECOR），是西门子与康宁的光纤合资事业，已进行30年的
合作。然而，IBM/莲花（Lotus）与AT&T之间的联盟，是为发展网络Notes（莲花发展出的一项群组软体），即致力于推动IBM的Notes专案与AT&T的网络使用
者连线，但却持续不到一年的时间。由于面对着环境快速的变动与不确定性，临时性联盟臻于成熟的机会真是微乎其微。由于这些联盟的环境驱力不同，正可以说明这两种联盟类型在发展关系变
数上，与这些变数所出现的层次为何不同。经常性联盟发生在市场与科技变动程度较低的环境中，因此使时间可以拉得很长，且必要的关系属性发展得更为
精确。相反的，临时性联盟却出现在市场与科技高度不稳定的期间。因为联盟的产品与服务潜在的市场与科技正快速变化，并且进入市场的速度又十分重要，
所以合伙人被迫快速达到创造价值的关系发展阶段。同时，变化快速的竞争条件，例如因应竞争需要的产品与科技变化，或市场变化（例如独有的上线市场即
被网络所取代）迫使合伙人的观点在本质上都十分短暂。关系发展所需的速度，及合伙人对联盟的实际预测皆趋于短暂，迫使公司寻求突破关系发展的过程，
或必须修正已达成的关系属性形式。尤有甚者，临时性联盟的成功，才能促成往后更进一步的联盟。这项进展与新产品发展过程及关口管制——再继续往前
发展流程——类似。我们不妨想像一下这个情况：只有先形成一项被普遍接受的标准后，才可进行新市场或科技的发展（例如网际网络企业、数字移动电话、
电子资料交换）。
（二）关系属性发展的比较
关系属性如信任与承诺，已被用来作为关系好坏的预测指标，也是联盟成长至价值创造阶段的必需品。这些属性演变的方式与它们在临时性联盟内所在
的层次，不同于传统联盟发展的模式。这些属性包括信任、共同目标、规范、互相依赖、社交联系、承诺与表现满意度。
信任是形成联盟的先决条件，不是从联盟开始才产生，因为通常没有足够时间让它发展。在此我们将提出两项重点
：①假设在联盟合伙人完成临时性联盟之前，即存在着某种程度的信任，因为没有时间可以慢慢培养双方对彼此的信任感。联盟的决策变成二元性：即充分信任或不充分信任。因此过去合伙的
行为，就成为未来预期行为及信任的预测指标；②信任的基础是较目的导向的，因此双方信任的基础只限于临时性联盟，及合伙企业里受到影响的部分。既然许多临时性联盟不具排他性，所以信任必须架构在此特定基础上。在传统的联
盟中，信任几乎被视为经由合伙人互动而产生的联盟核心价值。
同样的，承诺、社交联系和规范与结盟的目的较密切，而不是联盟合伙人之间的强力社交关系。依赖与联盟目标息息相关，只要合伙人视其他合伙人为
达成本身公司长期目标，与联盟共同目标的重要推动者，合作势必受到鼓励。虽然此类自利行为看起来好像有点投机，但在未来合作中，大家仍会相逢。长
期来看，投机行为终究会自毁长城。任何合伙人的本身利益都受到产业规范的约束，这些规范引导公司内部的行为并使期望成形。这样的情形与研究所显示
的社会规范是联盟合伙人长期不断互动而产生的论调相左。临时性联盟有时是一时兴起而组成，彼此的共同目标也就变成“合约”的一部分。从规范来看，
目标的相容程度可因环境或产业需求而异。双方合伙人均须了解某些事物的影响力远超过他们的控制范围，例如科技变化，或一批未曾预料的竞争者，会使
当初联盟的动机失效，因此大家的目标开始分歧。届时，合伙人可能决定分道扬镳，或是可能同意重新分配其精力，共同从事寻求新的机会。很明显的，灵
活就是优势。
临时性联盟的规范在本质与发展上，不同于经常性联盟。当环境影响的是其他事件时，合伙人了解联盟很快就会结束，并且合伙人可能会成为竞争者。
当此情形，大家对其他合伙人的自我或竞争性行动，早已有所预期，并且对关系的持续不再抱持希望。只要联盟仍有理由继续来往，大家会互相表示或有默
契的继续合伙下去。经常性与临时性联盟之间最重要的不同点，是强调竞争性因素，例如威士卡与万事达卡在许多方面合作，包括设立标准、密码与基本的
智慧卡科技。但一旦合约达成，他们就会刻意积极地彼此互相竞争。这些公司知道，在面对整个银行信用卡事业时，没有在基本策略点上作出协议，则两者
面对的机会均相当有限。此时，或许最好参考“合作竞争”这个新主题。它企图从合作与竞争这类研究中结合最佳的要素。当双方合伙而得到某种共同利益，使其往后可以在扩大的市场上竞争时，就会使互补观念的意义更加显著。临所以信任必须架构在此特定基础上。在传统的联
盟中，信任几乎被视为经由合伙人互动而产生的联盟核心价值。
同样的，承诺、社交联系和规范与结盟的目的