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哈佛模式－职业经理人-第29部分
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你的工作提高相当的效率。清理办公桌。一张杂乱无章的办公桌不仅有碍观瞻，而且会降低工作效率。你很可能不断地将重要文件、通信记录、工作计划放错地方，浪费许多时
间寻找。“优先管理系统”的负责人斯坦波估计，上班族一个星期花36小时在办公桌上，其中3个小时是在找东西。更为严重的是，由于桌面太乱，最重要
的资料或工作就会被忽视、遗忘。你需要准备足够的抽屉，以减少桌面的凌乱，把桌面有限的空间，留给马上就处理的急需事务。《时间的力量》的作者
查理·霍伯特建议以ABC方式整理文件。把办公桌划分成三个区域：A区是随时伸手可及的，放置必须立刻加以处理的文件，B区专放不常用的东西或可以慢慢
处理的文件，C区更次之。把文件分类放置，永远不要把最重要的东西放在最底下。以最果断、迅速的方式处理到手的邮件、传真及其他文件，充分利用废纸
篓，认为无用的东西立即丢掉。
办公桌、椅的摆放。许多经理喜欢把自己的办公桌摆在面向外的地方，如此可以纵观全场，居高临下。但是，这样就会被任何一位走过的工作同仁分散
注意力。你不妨稍稍改变一下办公桌的角度，以便工作时不分心。人们十分讲究轿车里的坐椅。却忽视了一天要坐上8个小时的办公椅，如果条件许可，你
不妨置一把可调节的椅子，让自己以最舒适的姿态工作，以消除伏案工作的疲劳。如果你不喜欢和别人闲聊，就把办公室里任何可能引起聊天话题的饰物拿
走，但如果你想给别人留下亲切、平和的印像，最好保留一幅油画或盆栽，完全由你自己的喜好选择。但不能过分地装饰办公室，毕竟，太过舒服的环境会
令人涣散。
（四）放弃枝节，做真正重要的事这是时间管理的一条最重要的原则。做任何一件事之前，都需先衡量一下
价值，由此分配以相应的时间。意大利经济学家佩雷特发明了“20％…80％原理”，他认为，在任何一件东西中，最重要的部分约为20％。其余
80％尽管是多数，却是次要的。
当你面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免会泄气，如果你运用20％…80％原理，从中找出两三项最重要的，各分配时间集中精力完成。那么，就在你选择
的两三项事情完成后，你将获得成功。现代生活方式给人太多选择的机会，你去商店买一双鞋，各种颜色、样式、品牌的鞋子足让你眼花缭乱、犹豫半天。
如果你认为此事意义不大，就果断地随便拿一双，在枝节上过多地选择实在浪费时间。工作中更是如此。“忙”的真正原因是你做了太多不必做的事情。放
弃枝节，能赢回很多时间和精力，你不再疲于奔命，而是更游刃有余地去完成那些真正重要的事情。
（五）权力下放
一个经理成功与否，应该以他可以让部下做什么事情为衡量标准。“自己动手才是完成工作的最佳手段”的确是需要改变的观念，因为事实绝非总是如此。
虽然自己动手不必命令别人、监督别人工作，也不必验收以保证该工作完成的质量，但是事必躬亲会让你总在忙碌，没有休止，你虽然自以为万能，但任何
人的能力都有限，你可能因为缺乏完成一项工作所必需的时间、训练和工具而被困在其中；凡事都要自己动手也影响你的业绩，什么都要插手，结果就会一
事无成，还会引起下属的抱怨。权力下放，一方面节省时间，可以集中精力做更重要、更符合自己职权、更能发挥自己优势的事情。另一方面，也训练了你
的部下，提高了他们的工作效率。有一部分工作是必须由你自己来做的，但是更多的事情可以交给秘书、助理及属下去完成。比如：在自己决定目标、方针、计划等事项之前的准备工作；日常业务，或琐碎的工作、辅助性的工作；别人
来干可以干得更快更好的工作；自己不出席，别人出席也完全可以代理的会议；为了自己能再承担另一部分工作、自己原来的一部分工作……你可以依据较为
一般的标准，即：这件工作是关系到方针大计，还是属于经常性的日常业务？部下有与此相应的能力来承担、完成这项工作吗？从其重要性来讲，是否从这件事
上匀出时间去做另一件事更有收益？经常向自己提问。授权时一定要向对方讲清楚他所承担责任的程序和授权的范围，以避免他们不但没有多干，反而以此为
借口减少其他工作，事实上干得太少了。
除了权力下放，还要切记，不要随便接受别人推给你的工作，不要越职。如果你接受所有找上门来的问题，你的生活就会陷入混乱，你要花很多精力和
时间处理这些问题。对此，时间管理专家多有建议：“不要当好支使的男人”，“别接烫手的山芋”，避免接手他人应尽职责的事情，学会说“不”。
（六）避免拖泥带水
任何工作都不可避免要和人打交道，作为经理，更是需要处理来上上下下、方方面面的各种人际关系。依照传统的习惯，一见面少不了要寒暄、客套，
在谈及正事之前要来个“引子”抛砖引玉，分手之时要送一送，否则便显得没有礼貌，待人冷淡，不好相处。但是这种做法吞噬了大量的时间，令人痛心。
其实这种表示友好的做法大可以简化，甚至完全省略，而又不失礼节。你可以微笑着，直接切人正题，既顾及了“面子”，又给人留下友好、干练、不拖泥带水的印象，在以后的交往中对方也会以同样干脆的态度回报你。缩短访客逗留的时间有这样一些技巧：保持公事公办的态度；以“我能为你做些什么？”这样的问题引出客人来访的目的；不要以茶点或咖啡款待不期而至的访客；如果你觉得问题已经谈清楚，对方再留下来纯属浪费时间，你可以及时站起来，或者说“谢谢你来看我”这类有暗示意味的话。如果你要找别人谈论工作，最好到对方的办公室去，而不是让他来见你，因为在对方办公室，你可以随时撤离，保持主动性。
电话是帮助我们节约时间、提高效率的有力帮手。但是如果使用不当，也会成为偷你时间的窃贼。不是必需的电话一定免打。如果要打，开场白要简短，
比如：“我给你打电话是因为……”接到别人打给你的电话，可以说：“很高兴接到你的电话，有什么事情要帮忙吗？”要结束电话，你可以说：“我马上要开一个
会，下次什么时间再联系？”等等。为了不遗漏电话中重要的信息，你可以边打电话，边在纸上做下简短记录。你实在讨厌在电话里聊天的话，具有留言功能
的电话加上一部传真机就可以解决问题。
（七）做时间的主人
管理时间的困难之处在于，你的时间并非完全属于自己支配，别人浪费你的时间几乎成了不可遗免的事情。你本来和对方约好只谈半个小时，结果他却
罗唆起来没完，怎么办？告诉他：“我们说好只谈半个小时，我只按半个小时来安排的，对不起，下面还有一个人等着要见我。”如果你准备用半个小时完成的一
次会谈。只用了15分钟就完成了，你也千万不要用无谓的废话来浪费掉这15分钟，派点别的用场。最令人烦恼的是，约好7点见面，对方却到7点20才露
面。人们都希望尽可能在有限的时间里做更多的事，能力不够的时候就造成拖延。如果对方是个忙人，约会时一定给他留下余地，假如对方建议7点见面，
你可以告诉他：“你先忙完你的事情，再说，路上可能堵车，咱们7点30见吧？”这种情况下，对方一般不好意思再迟到。节约约会时间的一个诀窍就是让对方
明白你很忙。美国法学家麦考梅克的做法也许会给你一点启示：他跟人约时间不以整点，而总是奇怪的9点25分或者差10分10点。这种怪异的时间会给人留
下印象，并提醒你，他太忙，忙到不能以半点为单位使用时间。一个分秒必争的人，别人怎么好浪费他的时间呢？
（八）时间管理中的谬误
管理学家通过时各种不同的时间概念及其对管理影响的研究，收集到许多与时间和管理效能有关的无稽之谈，现介绍如下：
1。关于缺乏时间的谬误
没人有足够的时间，然而每个人都拥有自己的全部时间。这句看来自相矛盾的话使管理人员不得不承认自己拥有所有的时间——不会再多了。所以说，
问题不在于时间本身，而在于我们如何利用自己所拥有的有限资源。缺乏时间这个错误的概念通常是由一些错误的管理方法造成的。比如总想设法用过少的
时间做过多的事情，不善处理那些分散精力的事情，确定或接受不切实际的时间预算，不按轻重缓急的顺序处理工作事项等。
2。关于时间与我们作对的谬误
总是不能按时完成工作的职业管理者为缺乏时间而感到苦恼，他们处处忙于救急，然而次次错过最后时限，因此总是把时间看成是自己的敌人。然而在
很多方面，最坏的敌人恰恰是我们自己。当我们学会合理分配时间的时候，时间才会站在我们这一边。
3。关于效率的谬误
效率往往被误作效能。然而我们知道，高效率地执行错误的任务，或者把正确的任务放在错误的时间执行，都可能会使工作高度无效。效能，可以被概
述为正确地做正确的事；就是使效果尽可能完善，即花费最少的资源，包括时间，取得最佳的效果。
4。关于活动的谬误
管理人员在评价下级的工作时，极易把活动与效果混淆起来。不可靠的工作人员其工作精力与他对工作方向的认识和对工作效果的把握往往成反比。在
巴黎的一次讨论会上，一位法国管理人员使大家想起了法兰西骑兵的一句格言：“不要迟疑，只管向前冲。”但有时候，即使既定目标是清楚的，管理人员也会
时常醉心于那些成功的活动而忘记了他们的工作目标。最初的活动是要达到预定的目标，最后的活动却把活动本身变成了目标。在这种情况下，当这类职业
管理者决定委派另一项重要任务时，最终的嘲弄就会出现。他没有再给疲惫不堪的下属分派任务，而把任务又加给了他的最善于利用时间的助手，因为这位
助手已圆满完成了头一项任务。结果，他奖赏了最无能的下属，而处罚了他的组织中最有成效的成员。
5。关于授权的谬误
有效的授权最终节省时间，但是在授权的最初阶段要花费时间，以制订授权计划，选择和培训能够胜任此项工作的人员，提出要求和希望，指导和商讨
如何改进工作，让他们参与管理集团中对其工作有影响的决策，衡量和奖罚完成的结果。所以，授权首先需要时间，只有在有效地完成授权之后才能最终节
省时间。躲避烦恼与责任决不是一个节省时间的办法。这无异于“弃权”。不管谁来做这些工作，最终的责任永远地和不可避免地要落在最高职业管理者的头上。
6。关于决策层次的谬误
有一种看法，认为得到较多报酬的人必然做出较恰当的决策。因此，高层管理人员做出的决策越多，整个组织的景况就越好。然而，决策层次管理原则
认为，应当在能够做出准确判断和便于获取有关事实的尽可能低的管理层次做出决策。一个明显的事实可以证明这条原则，即层次越高，做出决策所付出的
代价越大；层次越低，做出的决策越接近所涉及的环境。管理人员最常犯的一个毛病是喜欢继续做提升前职位上做过的同类决策。
7。关于推迟决策的谬误
在需要决策的时候，很多管理人员本能地推迟或拖延做出最后的决策，以避免承担随之而来的义务。这种综合病症被经验丰富的观察家称为“分析麻痹
症”。通常，一个困难的决策被推迟的时间愈长，做出决策就变得愈加困难。而且，每次推迟决策还减少了对可能出现的偏差采取纠正措施的时间。“需要更多的事实”常常
预定的目标，最后的活动却把活动本身变成了目标。在这种情况下，当这类职业管理者决定委派另一项重要任务时，最终的嘲弄就会出现。他没有再给疲惫不
堪的下属分派任务，而把任务又加给了他的最善于利用时间的助手，因为这位助手已圆满完成了头一项任务。结果，他奖赏了最无能的下属，而处罚了他的
组织中最有成效的成员。
5。关于授权的谬误
有效的授权最终节省时间，但是在授权的最初阶段要花费时间，以制订授权计划，选择和培训能够胜任此项工作的人员，提出要求和希望，指导和商讨
如何改进工作，让他们参与管理集团中对其工作有影响的决策，衡量和奖罚完成的结果。所以，授权首先需要时间，只有在有效地完成授权之后才能最终节
省时间。躲避烦恼与责任决不是一个节省时间的办法。这无异于“弃权”。不管谁来做这些工作，最终的责任永远地和不可避免地要落在最高职业管理者的头上。
6。关于决策层次的谬误
有一种看法，认为得到较多报酬的人必然做出较恰当的决策。因此，高层管理人员做出的决策越多，整个组织的景况就越好。然而，决策层次管理原则
认为，应当在能够做出准确判断和便于获取有关事实的尽可能低的管理层次做出决策。一个明显的事实可以证明这条原则，即层次越高，做出决策所付出的
代价越大；层次越低，做出的决策越接近所涉及的环境。管理人员最常犯的一个毛病是喜欢继续做提升前职位上做过的同类决策。
7。关于推迟决策的谬误
在需要决策的时候，很多管理人员本能地推迟或拖延做出最后的决策，以避免承担随之而来的义务。这种综合病症被经验丰富的观察家称为“分析麻痹
症”。通常，一个困难的决策被推迟的时间愈长，做出决策就变得愈加困难。而且，每次推迟决策还减少了对可能出现的偏差采取纠正措施的时间。“需要更多的事实”常常管理人员推迟决策的借口。然而，如果我们知道注80％的决策
结果中，起决定作用的事实往往只占全部事实的20％，我们就会明显地看出“等待全部事实完备”这一借口的荒谬性。
8。关于高级管理人员工作负担过重的谬误
很多高级管理人员不仅存在着错误的全能概念，还存在着错误的缺我不可概念。他们断定，单位一旦失去他们的关心，就无法存在下去。于是他们放弃
休假，终日忙碌以至周末都不休息。可是他们却感到奇怪，为什么自己得不到更多的感激。他们不让别人做出决策，结果使自己的办公桌堆满了文件；他们
全神贯注于工作的枝节问题，结果使办公桌上更加乱七八糟；他们奉行至善主义，结果使很多不现实的要求摆在自己和工作人员面前；他们未能有效地授权，
结果迫使每个人前来找他们解决各种最细小的问题。
9。关于辛苦工作的谬误
获得的最后结果与付出的成桶汗水往往不成比例，管理人员极易把流汗与成就混淆起来。时间管理的计划原则指出，在制
定有效的计划时花费1小时，在执行时就会节省3到4小时，而且确保取得更好的效果。活动型管理人员喜欢行动而不愿意思考，总是不顾一切地避免制定计划。如果他们在未着手之前
把工作通盘考虑一下，他们将会干得更好些。虽然最初制定计划时花费了时间，然而正是依靠投入的那些时间才可以节省更多的时间，并收到更好的效果。由
于把汗水混同于效果，”辛苦的工作者”最终还是用最辛苦而又最无效的方式去完成他的工作。治疗辛苦工作综合症的药方是：工作中多点精明，少点辛苦
10。关于全能的谬误
很多管理人员深信，自己亲自动手会把事情做得更快更好。他们以为，这样做不仅节省了告诉别人工作要求的时间以及最后检查工作以便发现偏差的时
间，而且可以完全按照自己预想的方式第一遍就正确地做好工作。这个推理的谬误在于，由于拒绝将工作授权于别人，而花费时间去经历自己本来知道怎样才能做好的事，所以再次遇到这些工作时，准保这位职业管理者没有任何选择，
只能再次亲自动手。例如，多数企业家往往沾沾自喜于他们在最初阶段获得的成功，从而对自己产生了全能的错觉。他们似乎非常愿意断定，他们的成功是
由于自己的行动，尽管并非如此。由于他们断定别人不能像自己那样把事情做好，便坚持做很多本应授权别人去做的事，以致他们没有时间去进行管理。
11。关于“开门办公”的谬误
最初鼓励“参与管理”的时候，它的支持者当然会提出，下属在需要的时候能见到上司是一个重要的因素。为了保证这一点，他们建议，职业管理者办
公室的门应被所有需要得到帮助的下属认为是“开放的”。他们不是指任何时候都敞开大门，而是指在需要的时候让需要得到帮助的下属能够进来。令人遗憾
的是，“开门办公”已经被理解为始终敞开大门。然而作为一个职业管理者，一直处于别人可以随时见面的状态将会使成功失去保障。恰恰相反，随时可以见
面的职业管理者发现，这样做使自己无法完成工作，也无法考虑自己的目标和优先次序，更无法集中精力去处理办公桌上堆放的文件。他成为走廊漫游者捕
捉的对象。这些人打断了他的工作，也不知道要在他的办公室里呆多长时间。除了大公司的高级管理人员，敞开大门就意味着对路过而前来问候或因其
他缘故顺便来访的每一个人发出邀请。各种实验已经表明，一个人很难做到在朋友或同事所敞开的大门前经过而不进去打个招呼。既然管理人员普遍有社会交往
的本能和寻求新闻的好奇心，有掌握情报的渴望和唯恐冒犯的担心，那么“开门办公”只能被视为对有效管理的不易察觉的威胁。有效的管理人员几乎齐声
谴责“开门办公”。他们一致认为必须有计划地会客，以便不被干扰而能够集中精力工作。当然，这可以通过“闭门谢客”、秘书的回绝、隐蔽的办公地点或者
干脆在家里呆几个小时等方法来实现。
12。关于节省时间的谬误
倘若我们没有任何选择，只能以预走速率花费时间，时间如何节省呢？严格地说这是做不到的。没有人能够使自己不花费时间，也没有人能够使自己以不同的速率花费时间。虽然如此，还是有许多管理人员经常谈论节省时间的问题——往往是造成最终花费更多时间的一些不明智的管理办法。为了满足另一
个最后时限而缩短一次重要的会谈，可能会留下一个悬而未决的问题，这个问题会逐渐恶化以致在后来的危机中爆发。没有关键事实而加速决策，往往使问题返回来折磨草率的决策者。没有透彻分析可供选择的方案就仓促发起行动，最后就会发现这样做使自己走上了一条最不称心的道路——浪费了大量的时间、精力和资金。一位哲人问道：“如果你没有时间正确地做事，那么你会有时间把事情做完吗？”
13。关于光阴似箭的谬误
我们说过时间永不回头，也听说过在特殊时刻时间停顿了。不管怎么说，多数人认为光阴似箭。时间是最易消失的资源，它瞬息即逝，却无人知晓它的去向及消失的原因。它如同我们的幻想那样短暂……那样虚无缥缈、无踪无影……那样毫不通融、冷酷无情；我们谈论最多的题目除了天气就是时间，然而我们却很少能理解它；我们指责它吝啬、短暂、抱有敌意，使我们每次看表都面对最后时限。可是，善于组织的人们却把它视为朋友。我们未曾有过足够的时间，别人的时间却总是充裕的。我们说时间结束了，可是它却没有离开任何地方。即使我们不存在了，时间也依然存在。它永恒地、无始无终地存在着。时间以固定的速率运动，是宇宙中的几个永恒现象之一。我们每个人的时间也以同样的速度流逝。所谓光阴似箭是指我们正在似乎飞驰着的时间里管理着事物。由于不适当的计划或在管理方面其他类似的错误，使我们自己不得不在过少的时间里做过多的事情。
14。关于问题鉴别的谬误
很多精力和时间浪费在解决没有认准的问题上面。所以俗话说：准确地指出问题（这就是鉴别）就等于解决了一半问题。丈夫走进地下室，发现地面上有六英寸深的水，便喊他的妻子拿拖把来。妻子回答说，应该先去关掉水龙头。这
就是错误地鉴别问题的一个简单例子——水是问题的现象，而不是原因。
本书由“北京爱博赛软件开发有限责任公司”制作；
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发行部联系。电话：010…62328573；联系人：李小姐
组织系统
第四章
组织的变革
组织变革是一定的。不变革，无以生存。但是如何变革却是不一定的。环境不定，情境不定，变革亦不定，变革无一定之规。
尽管如此，我们还是可以从当代各类组织的变革中，寻出共性的线索，归纳出一些要点以资参考。
一、观念先行
美国通用电气公司总裁韦尔奇说过：“变革从改变态度开始。如果我说公司必须振作起来，别以为我是故作惊人�
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