哈佛模式－职业经理人-第34部分

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及，软弱无力，充分显示出它们对于日本人攻入欧美市场毫无思想准备。再如，众多的汽车公司由于未能及时地制订出对付日本、韩国企业竞争的国际价格战
略而处于十分不利的地位，一些世界上久负盛名的汽车公司竟在世界市场上销声匿迹了。失败的教训说明，竞争是来自全球任何方位的，战略也应是全球的。
（二）全球战略的目标及其管理
全球战略的目标分为总目标和分目标。总目标是指在日趋复杂的环境下从全球范围考虑公司的市场与资源分布，提高竞争能力，增强竞争地位，最大限
度地去实现总体利益。这一战略总目标可细分为：
①核心目标：最大限度地在一些新的领域与较强的竞争对手竞争并取得进展，即使这些领域是不熟悉的。核心目标决定能否赢得优势的垄断优势。
②基础目标：使公司当前的经营活动在总体水平上有效益，并能适当地管理由于这些效益而可能导致的经营风险。基础目标决定能否在一定时期内生存
下去，同时还能为进一步发展创造基础。
③发展目标：培养公司内部的学习能力以不断创新和进步，并使自己有能力适应未来环境的挑战。发展目标是公司保持和提高全球竞争实力的关键。
④优先目标：在战略评估的基础上，确定轻重缓急的顺序，优先实现事关公司全局的经营。优先目标体现了突出重点、解决主要矛盾的指导思想。
全球战略管理首先就是对上述目标体系的管理，通过对这些目标以及各个目标之间相互作用的管理，减少分目标之间的冲突，使得它们的组合效用最佳，
亦即使得战略总目标的实现达到令人满意的程度。有着百年经营史、在世界所有能源公司中最具全球性的荷兰壳牌石油公司对战略目标的管理很有特色：为
了对付世界不稳定，例如战争和即将发生战争的可能，壳牌公司用了三道防线，树起三个目标，即地理上分散、产品的多样化和迅速适应变化。它在大约50个
国家里销售石油，某个地方发生政治或经济动乱对该公司的其它部分不会有多大影响。在政治气候特别微妙的国家里，壳牌公司通常通过在该国市场取得垄
断权，来确保自己获得非常高的收益。它在风险大的国家里如不能赚取丰厚利润，便撤走了事。壳牌公司把实行产品多样化限于相互紧密关联和协同配合的能源和化学行业，极少远远越出自己熟悉的行业范围。这样一种目标搭配有助
于把各季度的起伏拉平，在上游企业（勘探和生产）、下游企业（提炼和销售）以及相关化工产品（工业用的、农业用的和石化产品）之间保持良好的平衡。
再如韩国专门生产内衣的白羊公司，一直把出口、扩大海外市场视为公司成功的坚定不移的目标，即使出口亏损，也决不减少出口量，以维持海外顾客联系
网。它认为，从长远的观点看，只有持续出口才能有新的飞跃，因为“白羊”商标已在世界市场上有了信誉，虽然暂时亏损一些也要守信用，保证出口合同。
白羊公司的产品不仅出口到美国、日本等传统市场，而且扩大到中东、前苏联和中国等47个国家与地区，在经营战略上实现了全球化。
（三）全球战略目标的实施手段
实现公司全球战略目标的手段是多种多样的，由于在全球战略下不再严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁，所以公司可以有各
种手段选择：
①规模经济与灵活经营的平衡。规模经济对全球公司来说是很易做到的，也只有全球性公司才能够做到完全的规模经济，因为它面对的是全球市场。大
规模生产有助于公司获得规模效益，也能积累生产经验，而这将大大降低成本，把诸如产品的研究发展费用、广告费用及促销和管理费用分摊于不断增长的产
品销售之中。但企业规模大并不一定是好事。因为世界经济已发生了巨大的变化，传统的规模经济对于在迅速变化的市场中进行竞争来说，已不如灵活性和
机敏性那样至关重要。大批量生产正让给制造批量小、品种多的产品的灵活制造系统。一家大公司要靠生产数量比竞争对手多的低成本标准产品就可兴旺发
达的日子已经一去不复返。大公司想生存下去，就必须把大公司能提供的最佳条件与小企业的最好特点结合起来，成为一种大小企业的混合体。
②标准化生产与差别生产的兼顾。公司必须对全球市场的不同部分的不同需求给予极大的注意。为了满足市场对特殊产品的需求而进行的差别生产所得到的优势，必然会与标准化生产所获得的单位成本大大降低的好处相比较。在
当地环境可以接受的情况下，公司应尽量避免为满足当地市场需要而对产品作过细的调整，同时，在经营活动中，企业应充当变革的中介角色，以便在全世
界各地传播其企业文化。实际上，公司经常要调整生产与销售结构，以适应不断变化的各国市场的不同需求，问题在于确定何时市场之间在需求上的差异已
大到足以补偿由于放弃标准化生产而造成的损失。侧重标准化生产还是差别生产，最终取决于这两种生产方式在收益和成本上所产生的影响。如果为满足特
殊市场需要而对产品生产进行调整的费用不高，而且产品的最初设计已经把各个重要市场的差异考虑在内了，那么企业就容易转而进行差别生产。
标准化生产与差别化生产的关系问题实际上是一个考虑价值增值链在全球范围的布局问题，亦即利用各国的投入产出差异，实行所谓“一体化——调整”
模式。然而在权衡投入与产出比率时要考虑到风险。高效益很可能总是同高风险联系在一起，公司从成本角度出发进行价值链细分，这使得它的某些活动，
如研究与开发、制造等集中于一个国家或地区，但销售却是面向全世界的。因此，就某一活动而言，成本的投入和收益的获得之间可能存在着汇率的风险。
另外，这种增值链的布局导致公司内部、国家之间的贸易量加大，很容易引起东道国警觉而导致政府干预，带来外部政策性风险。
③协作优势与多元化政策。联合制造两种或两种以上的产品所需要的成本可能比单独制造它们所需要的成本低，这就是协作经济效益。实行多元化的公
司具有共享投资的能力，在部门、产品和市场之间，公司可共享实物资产和无形资产，诸如制造设备、现金、商标；其次可共享知识，研究开发成果。所以
协作优势可保证公司全球战略目标的实现。如日本的“系列结构”或叫企业联盟，以出名的第一流公司命名系列，系列内部在全球实现联合，以实现对全球
市场的控制，被称为“把竞争对手置于死地的机器”。不过，协作优势的取得也需付出代价。不同的市场细分，不同的产品，不同的市场，有不同的环境要求。
为此，企业需要保证自己的经营活动与外部环境取得一致，而协作追求的是企业活动间的内部一致性。在创造这样一种协作优势的同时，必然会对外部一致
的目标作些让步。另外，这一过程也加剧了管理的复杂性，某些时候甚至会超出企业的管理能力。
（四）全球战略制定的参考程序
西方跨国公司的全球战略制定及其目标选择，有各种不同的模式和程序。由于竞争环境千变万化、日新月异，实际上并不存在一个所有公司都适用的全
球战略程序。但是，如果熟悉几种制定全球战略的专家方案，加上公司管理者的创造性和智慧，就必定能形成一个卓有成效的全球创业战略。
第一步，环境评估。公司要对各国和各地区的整体经济、政治、法律、社会的现状和前景进行分析和展望；对目前本公司在全球已有广泛基础的产品系
列进行分析；技术发展趋势的预测；对本公司生产的产品品类以外的市场进行分析；扩展产品生产线的可能性；在世界范围内本行业产品的成本和价格的展
望；等等。跨国公司对环境的评估比国内公司要求高，范围更广。在环境评估中，不可控因素的评估是决定性的。环境评估的目的是分析形势，指出公司长
期短期内面对世界的机会和挑战，获得下列概念：
①评估所提出的有前途的国家市场的潜力；
②为什么不能考虑在该国经营；
③找出需要进一步分析的环境因素；
④决定市场进入的策略和手段以及如何进一步调整适应当地市场的需求；
⑤形成粗线条的战略总目标和分目标、手段体系和行动方案。
第二步，时空定位。这就是确定战略的有效期限。如果决策者追求的是短期效益，那么相应产生的供给模式对当时来说，也许是可取的，但对若干年后
变化了的市场需求模式来说，则远远不能适应。另一方面，如果战略时效期延长到比较遥远的将来，那么对公司的中短期利益必然会有所影响。同时，由于宏观经济环境的变化，际情况可能早已背离了当初的预测，使得目标不能实
现。因此，在确定公司全球战略目标的有效期时，一般定为5至10年，战略不能混同于计划，它是长期性的规划，具有统帅性和长期性；但是，战略同样是
立足现在，尽可能地把各种不确定性或难以预测的因素考虑进来而作出行动安排。
第三步，实力评估。对公司实力的评估包括分析自身在本行业中以及在各国和各地区的市场竞争中的优势和劣势；公司的资源情况，包括本公司拥有的
财力、物力和人力资源；能否实现已确定的战略目标；等等。那些对自己公司了如指掌的管理者实际上很容易作出这种评估，并决定资源的配置和扬长避短。
公司财务管理部门、人事管理部门等要经常提供准确的公司现状评估报告。
第四步，使市场进入策略和手段适合目标市场。这一步是确定依据什么样的决策规则配置力量。有两种方法：（1）根据各个国家不同的市场规模，以确
定市场进入策略和手段；（2）根据竞争态势和扩张方式确定全球市场的重点，然后再采取相应的措施以保证目标得以实现。如果是防御性的竞争态势，则要
力图保持市场份额，而进攻性态势下，则要力图扩大市场份额；如果选择集中化的扩张方式，则要将力量集中在为数不多的市场上，而在分散化的扩张方式
下，则要将力量分散在众多的市场上。
根据上述方法确定全球市场战略，然后再规定每个市场的指标。根据各市场被赋予的使命，其销售目标有：最大限度地提高销售增长率；保持销售水平；
降低销售额；完全撤出市场；对市场的发展不加干预，任其发展；供应、生产和投资的配置。尽管在确定销售目标时，可供选择的供应来源已经考虑到了，
但真正可行的详细计划还是要在目标确定之后再加以确定，因为只有这样设计的从原材料供应到产品最终交货的供应体系，才能使成本降低的指标达到最低
限度。对公司来说要注意的是，必须从综合战略整体角度来平衡，而不能受各子公司的影响，否则就会失去通过综合协作供给而获得最佳效益的机会。第五步，执行和控制。经过了上述几个阶段的决策后，就要执行具体战略
并预测可能达到的成就。不过，战略过程并未到此为止。所有战略步骤在执行中都需要协调和控制，必须有评价和监督战略执行情况的制度。
（五）成功的全球战略调整的几种方案
战略调整的目的在于对付公司有可能下降的竞争力，保持发展势头，实现预定目标。一句话，战略调整就是为了出色地迎接挑战。下面是成功的全球战
略调整的几种方案：
1。改变经营策略，学会在相互矛盾的要求中经营
以韩国大企业为例，20世纪80年代后控制韩国国民经济的大财团出现了危机氛围。国际上，韩国作为大量生产廉价消费品的国家的地位，正被东南亚、
中国大陆和墨西哥等取代。在国内，长期以来稳定的政府与工业界建立起来的伙伴关系正在破裂。由于国内市场扩大，韩国已成为一个消费社会，不得不向
西方实行新的开放。为了适应新的挑战，韩国财团——综合性企业集团学会在相互矛盾的要求中进行经营，适时调整全球战略，增加出口、市场多元化但又
不致于因大幅度降价而破产；激发雇员积极性并提高效率，下放决策权，但又适当集中。例如，三星财团想集中经营电子产品和化学制品，因此它已与连锁
百货公司和造纸业脱钩。乐喜金星财团董事长已要求主要经理人员自主经营而不必去打扰他。现代财团董事长郑周永称他是财团的最后一位老板。他说：“现
代财团不想再具有财团的坏形象了，它将变成一个由完全独立的公司组成的联合体。”再如，韩国财团历来靠银行贷款而不靠出售股票来筹集资金，由于政府
为了限制企业经营过于多样化的做法，已将利率提高到20％，所以公司财团不得不转变成为股份公司，转而实行股份制将使最终会向外国投资者开放的韩国股
票市场出现许多热门股票。此外，韩国企业适应国际竞争与合作的新形势，实行结盟战略，与西方一些大公司结成联盟，这些联盟帮助了大企业获得专门知
识和新技术。冷战的结束和东北亚合作时代的到来，为韩国企业开辟了新的机会，它们的产品和资本终于可以大量进入东欧、独联体、中国和越南等新的市场了。
2。适当降低经营目标，树立新的国际形象
日本在战后的成功依赖于其公司的不愿妥协退让、力争领导国际市场的攻击态势，但是这种不给竞争者以喘息机会的战略由于成为众矢之的，许多公司
不得不降低经营目标，否则有可能会适得其反。据报道，日本头号汽车商丰田汽车公司就表示放弃它已经制定的到20世纪末占领全球10％的汽车市场的“全
球10战略”。丰田汽车之所以这样做，不仅仅是由于日本工会、政府和竞争对手的压力，而且是自身的战略调整。这一战略调整的内容包括延长产品生命周
期、减少工作时间、提高产品价格和暂停扩大国外市场份额，争取给人一种睦邻友好的形象。丰田汽车公司丰田章一郎博士说，这样做的主要目的是为了共
同繁荣。丰田公司的战略调整表现在：
①多产多销不再是公司的重要原则。这是一个很大的变化。自丰田集团创始人丰田佐吉在19世纪90年代创建人力织机公司以来就一直指导丰田集团“向
内看”的公司原则不存在了。现在丰田公司要成为一家“世界性公司”，“跟世界各地的企业伙伴建立持久关系”，这种新的合作精神的一个特点就是提高价
格。另一个特点是延长产品在市场上的周期，不是每4年就更换一次销量很大的车型，而是5年。这些新的步骤可能要牺牲丰田汽车公司的市场份额，但可
以赢得好感，保证盈利。
②除缩短工时外，丰田公司还极力改变其本部以外的形象。例如，丰田在为其新式的卡牌汽车作广告时，就是以它在肯塔基州乔治敦的装配厂的美国工
人形象作号召物的。它还大张旗鼓地宣传它向社区组织提供的慈善捐款。
③提高生产率，保持实力地位。为此，丰田公司一方面解决制造业面临的人力资源枯竭的困境，把一部分生产转移到九州和北海道等开发劳力资源和在
美国、英国设厂缓解人力不足与贸易压力，另一方面，加快实现自动化，以弥补由于工作时间缩短导致的损失。
④更新战略指导思想，也许是最重要的。受到日本许多公司仿效的丰田生产制度的原则，及时适量运送零部件以减少库存，从事渐进的改进而不搞大跃
进，鼓励工人提高质量等。但这些原则正在被更新，例如，在全球市场战略上，丰田把目标瞄准美国和西欧几年之后，它正在将重点转向经济增长迅速的
亚洲、中东和东欧国家。丰田公司从日本出口到美国的客车1991年减少了3。4％，但销往亚洲和东欧的量却大幅增长了。
3。利用变化，为变幻莫测的前途制定计划
美国著名企业管理专家彼得·德鲁克指出，在经济、社会和政治领域，变幻莫测的程度已经变得如此巨大，使大多数公司仍在实行的那种制定计划的做
法——根据或然率来进行预测——变得不仅有碍生产，且徒劳无益。经理人员必须作出将目前的时间和财力资源投之于未来的决定，甚至作出不投入资源的
决定即放弃未来，但从投入到产生效果的周期在不断延长。为了保证投入的效益，都要根据对未来的假设作出决定。为了得出这些假设，按照传统方式制定
计划的人会问：“最有可能发生的是什么事情？”而为莫测的前途制定计划的人则要问：“是哪些已发生的事情会创造未来？”
这些已发生的变化给工商业人士提供了利用变化的机会。表现为：
（1）提出问题，认识变化。
德鲁克列举了三方面的问题：
——“对我们工商业来说这些既成事实意味着什么？它们会创造什么样的机会？会带来什么样的威胁？在工商业的组织和经营方式，在我们的目标，我
们的产品，我们的服务，我们的政策方面，这些既成事实需要些什么样的变化？什么样的变化是它们可能促成的，而且看起来可能会是有利的？”
——“在工业和市场结构、基本价值（指强调环境保护）以及科学和技术方面已经发生了哪些变化，但其影响却尚未发挥出来？”
——“经济和社会结构中有些什么趋势？它们会怎样影响我们的工商业？”
（2）回答问题，利用变化。
许多公司都面对上述一系列问题而一筹莫展。但是成功的公司则不然，它们首先会利用变化本身和变化被人感觉和接受之间存在的时滞（在科学方面，
这种时滞往往是25年或30年）进行成功的创新，因为这段时间内很少会遇到强大的竞争。而一旦时滞结束，变化波及整个行业和社会，最早认识并把握了
变化的公司就能经受住激烈的竞争，它将“先走了一步”。其次，及时发现结构趋势，利用了结构性趋势的公司肯定会获得成功。当年（第二次世界大战前）
松下幸之助首先预见到战后大量消费时代的到来而建立了向消费者大量提供廉价优势产品的日本式生产体系而获得成功。如今，大量生产、大量消费和大量
废弃的大量消费社会正被多样化的消费价值观和生活方式、保护环境和资源的新趋势所取代。在“物质已非常丰足、消费者已很富有”的情况下，松下的生
产原则明显反映本公司制品概念和具有独家技术特色的产品，制造消费者真正满意的“有价值的商品”。过去生产产品的原则是“量的追求”，即提供大量物
美价廉的商品，如今重点放在质的追求上，想消费者所想。
结构性趋势分为宏观经济趋势和微观经济趋势。宏观方面，休闲、保健和教育是二十世纪占统治地位的领域。在过去100年中，生产财富能力和个人收
入增长几乎达到50倍，其中大部分用在休闲、保健和教育方面。但展望未来的世纪，尽管老年人人数增多和医学方面取得进展，但保障开支在消费者收入中
所占的百分比很可能会达到顶点；教育事业会继续增长，但主要是继续教育和成人教育；大工业中劳动最密集的部门将向资本最高度密集的部门转变。这些
变化都会为公司的全球战略、政策、产品、市场等提出新的挑战。
微观方面，自战后以来，用于娱乐的电子电器用品，如收音机、电视机、录音机、录像机等，在消费者可支配收入中所占的份额不断增长，日本人了解并利用了这种趋势。据预测，21世纪在消费者可支配收入中所占份额会不断增
长的领域是在通信方面的开支，它可能处在爆炸性的增长状态之中。其它如住房、储蓄、家庭结构的变化等都会出现什么趋势，需要管理者的注意和研究。
使公司的力量同已经发生的变化相适应就是战略调整，它能使公司利用变化趋势或潜在的机会，把意外之事变成利益。变化莫测不再是一种威胁，而成
为一种机会。然而这里有一个条件：当机会出现时，工商业要编制一份单独的未来预算，包括研究和技术、市场的地位和服务、人力和对人力的培养等。这
笔开支须列入经常预算中，作为应付未来变化的投资。

四、转移定价与国际避税
（一）转移价格
转移价格又称划拨价格或内部价格。它不同于公平市价即市场价格。通常转移价格不受市场一般供求关系的影响，即它不是供求各方在公开市场“自由
竞争”确定的价格，而是为实现有关战略目标公司制定的母公司与子公司、子公司与子公司之间的产品和服务的内部操纵价格。实行转移定价是跨国公司价
格管理的主要内容。
（二）转移定价的两种方法
转移定价的方法有两种：一是按“成本加价”基础确定；一是购销双方按“谈判价格”来确定。前者价格同内部成本有着密切的关系；后者则是广泛的战略性限制占统治地位。在国际交易中究竟决定使用何种定价，关键因素在于买
方能否从外部得到该产品。如果外部市场不存在，则流行“成本加价”公式。谈判价格或高于市场价格，