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名人的财富-第5部分
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做代理已经硬起来的荣海现在给各地分公司的规定是：〃在代理品牌上，我要的是利润。而在自有品牌上，就是补贴都要让分公司做，分公司只要做成一定量，我就给补贴。〃这是荣海过人的地方，他是所有做代理起家的公司中第一个做起自有品牌pc的，比今天才出pc的一些公司整整早了一年。有了早一年打下的基础，相比新pc厂商准备年销售1万台pc探探路，荣海已经要销售7万到8万台了。
做自有品牌使荣海没有像一些康柏代理商那样〃成也康柏，败也康柏〃。
人生的路不可能平坦无阻，能够克服困难走过去的人，才有资格品尝胜利带给他的自豪和快乐。
把握〃多元化'
多元化经营不能随意说它好，还是坏，一定要根据自身情况而定。企业应在不同发展阶段应理智选择n
1990年海星没有像其他康柏代理商那样〃没落1与海星多元化经营的成功有密切关系。
史玉柱的失败，使业界许多人认可〃多元化是个陷阶〃的说法。而荣海却不这么看，他认为，多元化是没有政治背景作为靠山的民营企业在市场不规范的情况下的一种自卫行为，是民营企业寻求一种三角互相支撑结构的尝试。
太多的政治因素，太多的人为因素，太多的体制因素，有可能使花巨资做的一个产品，在一夜之间化为乌有。如果把所有的投资都投在一个产品上，投在一个方向上，那么未来的风险就会非常大。所以荣海决定〃把鸡蛋放在不同的篮子里〃。
这种认识给荣海带来了什么呢？
荣海自认为在信息产业界做了9年还没有垮掉，正是自己多元化经营成功的结果。除了电脑，海星这些年来还做了房地产、饮料、制衣等行业，以至于现在虽然海星的计算机业务还是营业额最大的一块，但它已经不是利润最大的那部分了。
他始终认为：〃史玉柱的失败，不能认为是多元化的失败，只能认为是史玉柱自己的失败。他把现代经营当作军队来管理，搞淮海战役、辽沈战役，他的失败应该讲和他个人的经历以及他经营上的很多失误相关联。史玉柱的失误是一个企业当中很正常的失误，国有企业也发生了很多这样的失误，只不过人们司空见惯不去谈它罢了。〃
巨人集团的失误不在于它的多元化选择，而在于史玉柱没有做好多元选择的很多准备。史玉柱在用人以及资产的投向上出现了问题，多元化没有做好。如果他把多元化做好了，就不是今天这个结果。
另外，巨人倒下也有其偶然的因素。谁能够预测到保健品会在媒体多方面报道下迅速降低了它在消费者心目中的形象，本来一个很大的保健品市场，顷刻之间就没有了。
所以，〃多元化经营不能说它坏，也不能说它好，一定要根据自身的情况而定〃。荣海认为，现在企业真正应该警惕的不是多元化，而是〃那些盲目的东西＼〃中国一夜之间冒出那么多自有品牌，多少人对pc市场有把握？有准备？其中，又有多少是为了做形象，想上市的？本来也知道巨额亏损，但也没有办法，只有继续往下做，做到有一天能够有一个转机，以摆脱这种困境。又有多少不是在做游戏呢？为了做出一种产业给『政府』看呢叩
所以，荣海有自己独到的见解，他坚持认为：在市场不成熟，市场经济尚不规范的环境下，多元化经营是民营企业在特定发展阶段的理智选择，因为在不成熟的市场里有很多空白领域，给新的进入者留有很多机会。市场经济初级阶段的竞争不规范。竞争环境不公平，存在很高的市场风险和政策风险。
他领导的海星集团走的是〃一业为主，多元经营〃的道路，这使得海星可以较好地规避风险。海星走的指导方针是〃高科技十多元化十名牌产品〃发展方向向信息产业和食品两大领域集结。荣海强调：多元化经营要想成功，特别是海星现在走的〃非相关多元化〃的路子门涉足n、食品、房地产、连锁商业、现代生态农业和生物工程及制『药』等多个从产品研发、生产制造到市场销售均无关联的产业人必须要强调产业之间的投资组合。荣海认为，几个产业虽然各不相关，但〃从长期投资项目和短期投资项目的收益互补、高风险项目和低风险项目的成长替代看，它们之间的价值运行、资金调度、产品生命周期的互补『性』是显而易见的〃，他所关注的是〃多个产业项目的利润积累互补、产品周期互补、市场风险分散〃。荣海认为：〃专业化和多元化都是实现资产保值和增值的手段，强化企业的生存能力和竞争实力才是目的，决策的唯力恰恰在于在利弊之间找到平衡。〃
或许正是这种多元经营的模式，使荣海带领海星走上了成功的巅峰。如今，海星集团的固定资产己逾10亿元，海内外直属子公司18家，二级公司40余家，产业横跨计算机、饮品、房地产、高效种植行业，被誉为〃西部奇迹〃。荣海的个人财产总额为1。7亿美元，在美国《福布斯》杂志评出的中国大陆50富豪排行榜中占据第17位。
〃多元化〃曾经是企业界人士谈虎『色』变的话题，可按莱海自己的理赔得正确的选择，他以独特的手段骑在了这只〃纸苦点〃上，因而使企业有了更快的发展。创富历程
1957年9月，荣海出生于陕西西安，祖籍山东郸城。
1974年，全国掀起了上山下乡热『潮』，16岁的荣海以血书铭志下乡，开始了他的知青岁月。在18岁那年，已是县级干部的荣海离开了农村去上大学。
1976～1979年，荣海在西安交大计算机系学a，毕业s，留校任教。
1982叶984年又在复旦大学计算机系进行了研究生课程的研修。研究生学业完成后，荣海又回到了西安交大，继续当他的老师，但晋人的商业血统在他的身上复苏了，他在学校里开创了一个〃车库〃公司o
1988年，荣海创立海星集团时，公司仅有员l5名，资金3万元。公司尚未建立起规范的管理制度，荣海常常以自己的人格还力去感化页工，但这种观念却使他损失惨重。
199o年，公司的三个副手将早已酝酿成熟的瓜分公司计划向荣海摊牌了，结果公司几年来积累下的100万资金被瓜分一空。面对只有空架子的公司，荣海没有一服不振，在他的艰难经营下，。5个月后海星成功地代理了康柏微机，荣海重新崛起。
在以后的9年里，荣海在信息产业中把海星做得越来越大。除了电脑，海星还进入了房地产、饮料、制衣等行业，并获取了相当高的利润。现在，荣海领导的海星集团拥有固定资产已逾10亿。元，页11300余人，海内外直属公司18家，二级子公司40余家。2000年，集团销售额达到46亿元。
2001年10月，荣海被美国《福布斯》杂志评为中国内地11富豪第12位。
名人的财富 四、哲学中的富翁……记卓达集团总裁杨卓舒
他出生于一个教育家庭，父母都是教授。杨卓舒认为教育关系到一个民族的生死存亡，知识经济是以智力资源为依托的全新的经济形式，所以他投资教育事业，创建卓达集团，全新的卓达理念和杨卓舒〃以德治企，辩证财富〃的哲学方针让卓达取得了一个又一个的成功。
杨卓田
财富：zi亿元
年龄：49岁
出生地：黑龙江
教育背景：大学
主要公司：卓达集团
总部所在地：河北石家庄
首次证券市场回资：未上市
主要行业：房地产、旅游和教育知识经济第一
知识经济是人类社会解决生存发展中资源不足、环境恶化、生态失衡的惟一出路。
作为一个民营企业家，杨卓舒总裁为何对全民教育情有独钟？
人们知道，21世纪说到底是人才的竞争，而人才有赖于教育的培养。当一个企业发展到一定程度时，便会自觉地承担起一种社会责任。或许这正是杨卓舒办教育的初衷。
对于知识经济的重要『性』，杨卓舒自有自己的独到见解，人类走到了今天，一个民族兴也在其、亡也在其，落后就要挨打。在一定意义上说，这是中华民族的历史机遇，也是最后的选择机会。在zi世纪，综合国力的主要构成就是知识经济在一国国民经济中的比重。武力已经不是打击和防打击的主要依靠。思想、经济、教育、科学、技术、文化是更强大的武器。东欧和苏联并没有败在北约和美国的武力之下。同时，政权的巩固，也必须依靠综合国力，意识形态的一般意义上的国家机器已不再是惟一的保障。
综合国力依赖知识经济，综合国力是国家安全的主要依靠，也是政权巩固和社会稳定的基石。当一个国家停留在资源经济水平上，当资源已经再也无法荷载其人口的基本生存需求时，水必覆舟，说什么都没用。
至于发展知识经济的意义，侃侃而谈的杨卓舒说道：〃知识经济是人类社会解决生存发展中资源不足、环境恶化、生态失衡的惟一出路。能否使我国由资源经济尽快进入知识经济，关系到国家的安危、民族的兴亡。〃〃以江泽民总书记为核心的党中央提出科教兴国、依法治国、以德治国，这既是zi世纪中国的基本国策，也是发展知识经济的根本所在。〃
是的，人类社会已步入21世纪。知识经济的浪『潮』扑面而来，加快高等教育发展步伐是当务之急。2000年1月1日，选取于北京西北昌平区3万亩沙荒地的北京卓达大学全面动工，这里将建设一座可以容纳20所大学、30万人的大学城。卓达大学是大学城中的一所。办这个大学的最终目的，不是仅仅为了培养学生谋一口饭吃，找到一个职业。而是要培养学生胸怀天下，真正从高素质、高品位、高标准要求自己，献身于事业与社会，到一个单位，立刻就能显示出来高于别人的亲和力，很快能融入一个群体，凝聚到一个团队里。我们要培养的是具有高尚的品格，献身社会公共事业精神的人。
知识经济关系到国家安危，民族兴亡，但也是教育事业发展的动力，杨卓舒正因为认识到知识经济的直要，他才坚定办教育的决心，这一选择适应了时代的『潮』流。
责任心、爱心……卓达动力之源
人生的失败就是放弃责任，只有坚持责任，才能找到更多机会，竭力满足他人心愿，用一颗诚挚的责任心、爱心，服务于他人。只有这样。r持不懈。卓达才能真正不衰。
200年5月8日，杨卓舒在总结工作会议上，这样说道：〃在我们最困难的时候，我们正是守望了一种社会责任，才没有扔下一片要住不能住、要开发不能开发、要卖不能卖的烂尾工程，只要还有一线希望，我们就要做成。
〃其实人生的失败就是放弃责任。正因为我们坚守责任，才找到了机会。许多房地产商纷纷后退，建材、钢材、水泥降价。我们用相当于现在50％的低成本买地搞开发。由于我们坚守责任，才获得了初步成功，使住户相信我们。后来房地产开始升值了，国家产业政策调整了，我们一年建成20万平方米书香园，当年就卖完了。在233亩地上盖起的别墅也卖了95％。今年我们顺应国家产业政策建了卓苑小区，己卖超了，还要再建20万平方米才能满足现有的需要。〃
做人要成功，首先承担社会的责任，然后呢？
〃第二就是付出爱心，住户住进来后，我们兑现承诺，做的比宣传的要好，而且一年比一年好。我们竭尽全力为住户服务，给人们创造一个安全、宁静、和睦的环境。正因为如此，我们连续5年创造这样的奇迹，平均每年卖房18万多平方米。〃
〃由于有了成功的开发，加上中国加入世贸和知识经济的到来，我们开始跨行业、跨区域经营。在省会我们将成立高科技产业集团，把330亩地办成一个高科技城，成为科技人员的家。除此之外，我们在教育上还做了一些事情。一是建教育基地。9月1日，从幼儿到高中全面招生，将容纳一万多名学生。我们的素质教育着重培养孩子的心理品格、思维能力、创造力，教给他们把知识转化为能力的方法。通过素质教育，我们的孩子和以前相比有了很大的变化，对孩子的自律精神连日本人都不得不佩服，这很不容易。〃
〃在北京，我们的大学城已于1月1日全面动工。我们将把大学城建成有专科生、本科生，研究生院、留学生院为一体的综合『性』大学。通过大学教育，我们就是要让学生懂得这样一个道理：你要想自己好，先对别人好；你要对自己负责，先对别人负责。我们的目标就是要让学生成为对国家、对社会、对别人有用的人。我们要把大学办成工厂，要生产出高、精、尖的产品，而且包退包换。学生在毕业前就被社会订购一空。办不到这样就是失败。大学的教材编写已经开始，大学章程也已制定，将于9月1日开学的大学城将提供环境、基础配套设施，为北京各大学扩招做好准备。〃
〃我们的经营区域已从石家庄市到北京，我们的经营行业已从房地产到教育、到高科技。高科技和教育将成为我们发展的两个轮子。总结一下，那就是有两个秘诀：一是社会责任，二是付出我们的爱心。有一天我们不能坚守社会责任，不能付出爱心，我们的企业就将走向倒闭。只要坚持下去，我们就能真正不衰，建设成百年卓达。〃
拥有一个全新的理念是企业发展的动力源泉，卓达集团以〃责任心，安心〃付诸于行动，贯穿鳖个实践的过程，这是卓达成功的法宝，可以看出任卓舒是一个只出责任心、爱心的人。
用哲学驾驭市场
企业的成功与发展不仅仅在于技术和管理的本身，还应得到文化的滋养，哲学的指导，杨卓舒是一个善用哲学原理来分析市场的人，他理智地看待了企业运营中出现的〃峰与谷、攻与宁、土与洋、买和卖、责与利、德与业、实与虚、人与财〃。
〃企业能够成功，不在于技术本身；企业能够发展，也不在于管理本身。有高于技术、高于管理、高于资金的东西，那就是文化、德行。我本人和我的企业能有今天，得益于中外文化的滋养，得益于哲学的指导。〃
杨卓舒，卓达集团总裁。全国房地产市场最低『迷』的时候以微弱的资金进入，8年后的今天集团总资产已超过25个亿。吸引记者的是他渊博的学识，率真的个『性』，热血青年般的追求。这一切都凝结于他充满哲学思辨的思想。一个人仅仅拥有财富算不了什么，只有财富加上深逢的思想才充满力量。
有人说杨卓舒是个实践型学者，也有人说他善于用辩证法解开问题链条，不妨问问他是真的吗？
一问：如何把握峰与谷？
记者：〃卓达从成长到扩张似乎有一个规律可循，那就是低谷进入，高峰〃渔利〃，恰如股市，道理无人不懂，问题就在于怎样判断机遇的到来，怎样把握和运作峰与谷，从而牵住商机的'牛鼻子'？〃
杨卓舒：〃我认为机遇存在于最困难的时候，这起码有三个理由：一是房地产本身属于基本建设，最困难的时候也是各种成本都非常低廉的时候，按照经济发展周期，在最困难的时候开始投入，即低成本进入，那么等建设周期完成，正好赶上市场回升，这本身就能带来丰厚的利润。二是事物发展总是『潮』起『潮』落，当某个行业赚钱，马上就有很多人跟进，过剩就开始了。但是，当多数人跟某种『潮』流失败了，还有极少数坚持往这个方向走，那么机会和成功就给了这少数人。三是在最困难的时候恰恰是许多生产要素处于闲置状态，把它们有机地结合起来，就能形成新的生产能力。〃
〃我们公司是1993年7月份成立的，当时，宏观调控己经开始，银行卡死了贷款出口，许多在建工程纷纷下马，钢材水泥等原材料价格大幅下跌。我们用很低的价格买下土地，用两年的时间建起12万平方米的别墅。由于我们成本低，所以售价就低，有很大的市场空间。可以说，如果没有宏观调控的巨大反差，卓达想有很大的市场是不可能的。如果没有抓住宏观调控的契机，我们白手起家也是绝对不可能成功的。〃
记者：〃您把以上思路总结成八个字，叫做'倒行逆施、无中生有'，对吧？〃
杨卓舒：〃是。所谓'倒行逆施'，就是大家都认为不行的、不去做或者做不了的事情，你来做，就有钱可赚了。'无中生有'，不是没有，而是通过我们的创造去激活闲置的生产要素，形成新的经济增长点。〃
记者：〃别的企业手里没钱只好退出，您哪来那么多钱？听说公司最困难的时候，您口袋里只有两千块钱？〃
杨卓舒：〃不错，整个公司困难到这种地步，如果再坚持原来的经营方法就只能崩溃。于是，我们创造了一种方法一一易货，从而绝处逢生。〃
〃当时的形势就好比大家都走到一座窄桥上，所有的车辆都拥挤在一起，这时候没有什么规则，最高的规则就是能走。怎么办？〃
与人方便与己方便。我们自动往后退，让别人先过去，腾出地方，我们就能更好地通过。〃
〃有一家煤矿的煤主要供应焦炭厂，焦炭厂生产出来的焦炭供应钢厂，钢厂生产出来的钢材供应金属贸易公司，金属贸易公司把钢材供应房地产公司，房地产公司盖的房子卖不出去，于是一块压死。怎么办？我们先跟煤矿谈，给他房子抵押给银行，银行给他货款，然后他给我煤票，我们拿着煤票找到焦炭厂要钱，对方说没有，只能给焦炭。再去找钢厂，钢厂厂长讲要钱没有，只能给钢材。我们要来了钢材，一部分用在自己的建筑工地上，一部分给了其他建筑队。这一转就全都活了。我叫它'五马倒六羊'，越倒越强。头两年我们易货3亿元，〃大规模的易货支持我们渡过了最困难的阶段。〃
记者：〃嗅，顺『潮』流而动作快半拍。如此把握市场，就不难解释今年春节前夕，当人们从海南开炸烂尾楼悟出房地产再度升温的迹象时，卓达已于半年前进入三亚，规划的9大项目有的已经开工了。〃
二问：如何把握攻与守？
记者：〃起家于河北，连续4年成为该省民营企业第一纳税大户后，2000年进入一线城市北京，之后又向北进军呼伦贝尔盟，向南挺进三亚。人们钦佩您的气魄和眼光。您是怎样在战略上把握攻与守的产'
杨卓舒：〃到了1997年，我们又建成了20万平方米的书香园小区。1998年改造河北省第二监狱，开发建设30万平方米中苑小区。面对日渐好转的经济形势，我开始思考，在经济不景气的5年内我们完成了第一平台的建设，一般来讲，应在第二平台休整一下。但是，如果再休整两年，那么，经济复苏的头两年就丧失了。如果启动期再用两年，等启动起来的时候，一个新的经济高『潮』即将过去。形势所『逼』，我们决定跨越第二平台，快速发展／
〃第二个理由是，队伍提升的要求。在河北我们是第一纳税大户、全国优秀建设小区、全国文明企业先进单位，但我们毕竟是省队，我们要进北京去参加'全运会'。〃
〃第三个理由是房地产的特『性』。石家庄不同于旅游城市三亚、呼盟，房地产消费半径有限，要做大，就必须走出来。〃
记者：〃经过两年扩张，卓达已形成横跨全国的四大产业集团，面对偌长的经营战线，您怎么防御，怎么进攻？〃
杨卓舒：〃随着全球一体化，跨国公司的网点己经遍布全球。一个企业的实力如何就是要看它能在多大范围内对资源进行整合，整合资源范围越大，生存能力越强。困于一区一市很难产生现代化的大型企业。世界分工的细化也使得企业不可能走大而全、小而全的道路。就像鱼，以前从水下两米深吃到离水面两公分，尽管活动范围小，但已经够吃的了，细化分工后，有吃底层的，有吃中间的，有吃上面的。既然不能上下窜着吃，就必须横向扩大范围。企业就必须把自己的行业扩展到更大的空间。〃
〃而这一切，都是建立在现代企业管理的基础上。面对面的管理，人盯人的管理显然不行。以制度管人，以德服人，那么就制大女制小，制远如制近。〃
记者：〃企业不扩张，就要萎缩，扩张又有风险，而七八成的企业不是在萎缩过程中消亡的，而是在扩张过程中消亡的。但是为什么又要扩张？您是怎么看待自身扩张的叩
杨卓舒：〃之所以扩张，有的是迫于压力，不得已；也有的是被市场所诱『惑』。
〃可以讲，许多企业在扩张中第一步迈得都是对的，有一定基础的企业决策者这些基本思想是具备的。但这只是一部分，也是可怕的。之所以说是可怕的，就是能看到的未必有能力获得。机会只给有准备的企业。企业和人一样，最重要的不是知道自己能干什么，而是知道自己不能干什么。要明白，绝大多数的�
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