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搀扶自己的命运-第16部分
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人员离开了公司。在他们中间，有些人后来成为洛德和泰勒公司及w。t。格兰特公司的总经理。由于埃弗里的独裁，公司很难留住那些能干的经理人员，因为他们希望能够享有自主权，来作出积极进取的决策。
由于埃弗里的独断专行，以一个老式暴君的身份统治这个10亿美元资产的公司，也由于公司没有民主决策机制，所有决策都由埃弗里作出，所以难以保证决策的队化执行。恰好这时，埃弗里又犯了两个致命的错误：
1。拒绝扩展经营规模。从历史上看，沃德公司的商店大多开设在乡间小镇上，这样做是为了拥有农村消费者，而他们在二次大战之前被视为主要的市场。然而，二次大战以后，人口的增长主要集中在大城市，尤其在近郊，购货中心如雨后春笋般涌现，并不可避免地从市中心和小型商业区那里抢走不少生意。但在这一购买方式发生重大变化的时期，沃德公司却拒绝扩大经，拱手把市场送给了西尔斯公司、彭尼公司和其他竞争者。
2。战略预测失误。沃德公司并非不具备扩张条件，而是埃弗里对前景不看好。
沃德公司既不缺乏资金，也不缺乏管理人才。事实上，该公司正储备着几百万美元的资金以备后用。资金如此充足，以致公司一位副总经理曾说过这样一句后来被广泛引述的话：〃在今日美国，沃德公司是拥有商店门面的最好的银行之一。〃但埃弗里面有一个不可动摇的信念，即二次大战结束后不久便会发生经济大萧条，而他依据就是第一次大战后发生的大萧条。埃弗里预计，由于工业从军工生产转向民用生产，几百万退伍军人又要寻找工作，因此整个国家在把经济向和平时期调整时将会遇到很大困难。他预言〃经济形势的恶化将是我们始料未及的〃。他因此表示说：〃我们（沃德公司）将不做任何反应，我们非常审慎。〃
如果形势的发展正如埃弗里所料，即在战争结束的三到四年内确实开始了严重的经济大萧条，那么他就可能成为一名英雄式的人物，他可能会像《商业周刊》杂志推测的那样，获得〃美国最精明的商人〃的赞誉。当他人都因经济萧条而陷于紧缩困境之时，沃德公司的现金和流动资产就可推动公司以得天独厚的价格优势进行扩展。不幸的是，经济发展的现实表明，埃弗里的预测是错误的。
埃弗里的独裁，导致了公司决策难以吸收异己之见，最终铸成了公司战略『性』决策的失误。公司既丧失了发展机会，又在竞争中败北。
首先，从1945年至1952年，即二次大战后实行经济控制的年份，沃德公司连一家新的商都没有开设，反而关闭了27家商店，使沃德公司的商店总数由632减至605家，1952…1955年，它又关37家入不敷出的商店。与此同时，其竞争对手西尔斯公司却在蓬勃发展，商店总数由1946年的610家递增到1952年的684家。
其次，当战争结束后，西尔斯马上就掀起了自20年代以来最大的扩展浪『潮』，大约有3亿美元的资金压在战后经济会立刻有大规模发展这样一种信念上。在战争结束后的头两年里，西尔斯公司的销售额从10亿美元猛增到近20亿美元，而休厄尔·埃弗里则采取了袖手旁观的态度，不作任何发展的努力。按兵不动，拱手让出了市场份额。
1。独裁会导致失败。人才对企业发展无疑是非常重要的量沃德公司将企业安危系于埃弗里一身，则是一种非常危险的行为。因为埃弗里个人的能力是有限的，只有集体决策才能提高决策科学程度。而埃弗里的专断，听不进异己之见，自然导致企业失败。
2。预测是企业发展的关键。埃弗里之所在在竞争对手大兴土木、大规模扩张时按兵不动，是因为他预测前景不佳。预测失误，使企业错过了发展机会。当然，这部分也是由一个人决策科学程度低的原因。激流勇退的布伦南
爱德华·布伦南曾为西尔斯公司作出过卓越贡献，但在西尔斯面临困难时激流勇退，并且三顾茅庐请出年轻有为的马丁·内斯，由此拯救了西尔斯公司。在商业史上演出了一幕〃退一步海阔天空〃的千古绝唱，那么布伦南为什么要激流勇退？马丁·内斯何许人也？又如何拯救西尔斯呢？
爱德华·布伦南是全美最大商店西尔斯的董事长。他在西尔斯已工作了36年。近10多年来，人一直掌管公司的大权。他曾为公司的壮大作出过巨大的贡献。面对西尔斯在消费者心目中的地位日益下降，公司经营状态每况愈下的局面布伦南急在心头。他不顾年迈，披挂上阵，于1985年毅然决定自己亲自兼任总经理。尽管他采取了许多措施，比如与对手展开削价战，压低供货商的商品价格，发动促销广告攻势，甚至不惜将几位在西尔斯奉职多年的销售经理毫不客气地予以解雇。但仍未能使公司从根本上摆脱困境，财务状况仍然不好，公司内部各职能部门之间依然缺乏有效的协调，整个系统的运转仍无多少效率可言。
面对这一严峻现象，作为一名功臣，布伦南表现出了大将几度，首先他敢于否定自己。他认为，自己的长处在于西尔斯这艘巨轮指引航向，而涉及具体的市场拓展策略、组织管理、产品销售策略、公司形象的市场定位策略，这些不是自己的优势，需要一位专家协助自己这些工作。如果能找到这样一个人作自己的臂膀，担起总经理的大任，西尔斯必会重振雄风，自己苦心经营多年的事业必会有新发展。
随后，布伦南开始多方寻找人选，最终定格在马丁·内斯身上。二顾茅庐不遇，布伦南并不灰心，终于在一次经过巧妙安排的鸡尾酒会上，布伦南与马丁·内斯〃不期而遇〃。布伦南很自然地把话题引向了马丁·内斯最得意的一件事：如何将萨克斯百货公司下的一个子公司从危机中拯救出来。当两个人谈得十分投机时，布伦南单刀直入：〃请问阁下在贵公司年薪为多少？〃马氏答：〃200万美元。〃〃太少了，像阁下这样的杰出人才，敝公司愿出300万美元礼聘阁下为总经理，不知意下如何？〃〃能否让我了解贵公司的情况后再作答复？〃〃可以。〃马丁·内斯经过了半年时间全面了解，考察了西尔斯的状况，接受了聘请。
风云乍起之际，马丁·内斯敢于临危受命，是基于对自己能力的信心。毕竟马丁·内斯1967年就到美国无线电公司（rca）做销售统计工作，常年和数字打效道。后又在纽约第七大道上的萨克斯百货公司任副董事长。他在萨克斯百货公司工作期间，以敏锐的市场分析著称，销售业绩昭著，证明他是一个挽救企业危机的以手。也许他不具备其他候先人丰富的组织管理经验，但他却以精明强干、雷厉风行、准确判断市场和降低成本而著称，而西尔斯正需要这样的人担当总经理的大任。
内斯到任这后，经过二番调查，发现西尔斯公司存在以下问题：
1。追求大而全，追求所谓〃未来世界的百货公司〃。如在芝加哥盖起了摩天大厦，商品繁杂齐全，但不适销；为与专业商场攀比（如电气公司），改变从自己熟悉的厂家进货的传统作法，而广进各种牌号的商品，提高了成本，使资金周转不灵，以致西尔斯公司面临多家银行要求出让其股份以清偿债务的巨大压力，这使西尔斯的融资信誉受到了严重影响。
2。广告的宣传华而不实，不能取信于消费者。80年代初斯推出〃每天都是最低价〃的广告但实际价格比起竞争对手要高，聘请著名横特为其服装登台表演，却无适于广大消费阶层的款式。
3。该年的商品目录被喻为公司的主牌，但实际上是付出了一笔巨额的不起作用的费用，仅引一项公司每年损失1。6亿美元。
针对上述存在问题，马丁·内斯发挥了自己善于具体工作管理的优势，凭借办事果断的作用，迅速推出了以下改革策略：
1。成立应急事务处理特别班子。全权得理紧急重大事变，吸收了前任的几名人员做为决策层，而这些副职过去只有在布伦南面前表态的权力，没有机会表达自己的观点，发挥自己的专长。
2。精简机构。关闭113家西尔斯所属的公司，并将其资产以证券化形式出售，裁员5万人，占全体职工人数的20％；在总数为1。5万人的经理人员中，解聘4000人，发给遣散费；取消商品目录。
3。改革服装营销策略。服装销售占公司收入的26％，以及各分支百货公司64％的利润。为西尔斯提供服装的厂家生产的都是一流的名牌服装，同样的一件黑『色』镶有小珠的旬礼服在萨克斯公司售价为300美元，而西尔斯仅仅只售125美元，所以问题是西尔斯的形象，而不是货『色』。西尔斯过去给顾客的印象是不重时尚，只是一些家庭主『妇』去那里购买家中穿着的便装。而现在通过报纸、电视广告和印刷宣传材料说胆西尔斯是『妇』女购买时装的良好去处，把销售对象瞄准为年收入2。5～2。6万美元的『妇』女，在广告宣传中树立西尔斯的新形象是美国家庭财务管家，不再提什么〃最低价〃。
布伦南的激流勇退，提供了马丁·内斯发挥才华的空间，布伦南自我否定的价值体现在马丁·内斯所创造的经营绩效中。马丁·内斯上任短短一年，创造了百货业增长的最快记录，至今无人超过。1993年7月份比1992年同期即马丁·内斯刚上任时销售额增长155。8月份比起1992年同期销售额增加11％，而这个拉长数这耿其同行竞争对手增长数字的两倍。
1。人力资本具有专一『性』。人才对于发是重要的，但毕竟人无完全人，全力是不存在的。布伦南的伟大在于发现了自己与马丁·内斯的能力差别，而其卓越在于激流勇退，为马丁·内斯提供了舞台。
2。因地制宜才能人尽其才。马丁·内斯长于具体工作管理，但也许不适于战略管理。因而布伦南就自己把握企业大方向，放手让马丁·内斯从事具体工作管理，从而既使马丁·内斯在专业领域内得到发挥，又使其才华放『射』到极点。福特家族的人才战略
人类最大的悲剧不是自然资源的巨大浪费，而是人类资源的浪费。而福特家庭却充分地注意到了这一点。
也许很少人知道，亨利·福特曾先后两次创办汽车公司，但均以失败而告终。究其原因，主要在于他缺少这方面的专业知识，从此，他认识了人才对于企业的重要『性』。
1903年，亨利·福特与几个同行聘请了专家詹姆斯·库兹恩斯担任总经理，第三次办起了福特汽车公司。库兹恩斯上任后，在福特的志持下提出了三项重大战略。首先，市场预测，调查后认为产品只有价廉物美、经久耐用才能多销，并定下每辆车500美元的奋斗目标；其次，产品要价廉，质量要可靠，必须采取流水作业法大量生产。为此他聘请了一位〃机械化天才〃沃尔特·弗兰德，建立起了世界上第一条汽车流水装配生产线，从过去每生产一辆车需要22小时18分钟降到只需9分钟，从而使生产率提高了几百倍，大大降低了生产成本；最后就是建立汽车销售网，使福特公司到1912年已有70个厂家、商行，从事销售福特汽车的业务。就这样，在不到7年的时间里，福特公司便一跃而成为世界最大的汽车制造公司，福特本人也获得了〃汽车大王〃的称号。
福特知道，要使公司不断发，必须补充新血『液』。公司需要年轻有为的技术人员、管理人员。特别对于起用新人，福特有伯乐般独到的眼力。丹麦人威廉·克努森是被福特吞并的一家大钢铁厂的普通管理人员，他因和福特意见相左，一度萌生去意。然而福特偏偏看中了克努森的机敏、果断和过人的管理才能，破格任命其独自负担一系列分厂的创建、管理工作。
在此人的指挥下，福特公司先后在长岛、芝加哥、孟斐斯、丹佛建厂，同时进军太平洋海。克努森后来成为福特最得力的助手之一。查尔斯·索伦森曾是汽车铸模工人。他在1901年〃相中〃了老板福特，认为福特将会有了不起的成就，于是主动找到福特，要求加入公司。福特也颇欣赏索伦森，两人一拍即合。此后，坚韧不拔的索伦森成为公司政策的积极推行者，在生产领域大胆创新改革，提高效率，降低成本，受到福特表彰。更重要的是，在启用人时，福特不为程式所拘，唯才是用，大胆提拔，委以重任。公司不断吸收年轻有为、才智非凡的雇员，使公司永远生机勃勃，充满活力。
然而，人无完人，亨利·福特也不例外。在取得一定成就之后，他被繁荣冲昏了头脑，逐渐违反了领导体制及经营管理的固有规律，开始实行个人独裁，退回到最初的家长式和领导体制中去了。1915年，福特辞退了为他立下汗马功劳的库兹恩斯，独揽了公司的一切，取消了经理制，使公司的高级领导人员成为虚设的组织形式，甚至成了他〃私人秘书〃，公司的一切决定、一切人事安排、一切生产和买事务，统统都是他一个人说了算。公司没有经理部，没有开过任何一次像样的讨论会或研究会。这种家长式的领导体制造成人司管理极度混『乱』。由于任人唯亲，在公司担任高级职员的500人员竟没有一名大学毕业生。更糟糕的是，他一意孤行，听不进任何逆耳忠言，凡有异议者，都被他视为眼中钉、肉中，必欲去之而后快，因而使能干的人纷纷离去，形成了〃道不同，不相谋〃的局面。再加上他作风非常保守，在生产的组织管理和更新换代等方面因循守旧，固步自封，以至在长达19年的时间里，始终以单一的t型车维持市场。最后，终于在1928年被后起的通用汽车公司夺去了世界第一的位置。
福特二世上任后，一扫其父的余弊，解雇了父亲的一位专权、保守的助手，重礼聘回有富经验和开发市场能力的老雇员，削减了公司的行政机构，收购了许多技术水平高的现代化工厂，在生产技术方面，热衷于开发新车型，渐渐使公司重新步入正轨。可惜福特二世英年早逝，他没能看到日后的中兴。
福特三世上台之后，认真吸取了福特一世的教训，决心锐意进取，革除积弊，将福特公司重新振兴起来。
小亨利刚上任时，公司上下极为混『乱』，管理漏洞百出。面对这个『乱』摊子，他以为〃公司要有一个具有全面管理经验的人，他懂得采纳什么，取消些什么，使得这个地方精神振作起来，并且把通用汽车的一些制度和方法带进来〃。
这样，小亨利经过多方调查，决定聘用宗族以外的管理人才，即原通用汽车公司副总经理欧内斯特·布里奇为公司总经理。1946年9月布里奇上任后，给〃福特〃带来了另外几个通用汽车公司的高级管理人员，如刘易斯·克鱼索，d。s。哈德和哈德·杨格伦。对这些人的能力，亨利非常作任，欣喜地接受了他们。接着小亨利大胆起用了二战期间曾在空军干过有关规章制度管理工作、这时正为〃铁碗〃奔波的10个年轻人。后来这10个人不仅帮助〃福特〃中兴，并且日后在国内造成了很大影响。福特三世对工人也比他的前辈显得关心，他提介〃6个小时工作日〃、〃5日工作周〃等所谓的工人福利政策。这些做法不仅使他获得了精锐的劳动大军，改善了劳资关系，而且也成了控制工人，迫使工人拼命工作为他创造更大利润的手段。
经过福特三世的励精图治，福特汽车公司终于渐渐走出了低谷，虽然没能重新回到世界第一的宝座，但还是坐稳了老二的位置，成为世界汽车工业界的一棵常青树。
当然，福特三世最终没能摆脱福特一世的恶习，他功成名就之后，不免沾沾自喜，居功自傲，以至最后赶走了后来声名显赫的亚柯卡，使他成为福特的竞争对手克莱斯勒公司的顶梁柱，真是铸成了终身大错。也许，这是福特家族不能改变的恶习吧。
1。人才是企业兴发达的基础。从福特汽车80多年温长的历程中可以看出，人才是一个企业成败得失的关键。可以说，福特家族的兴衰史，正是他们的用人史。福特公司的成功，在很大程度上得益于它精明的用人之道。福特三世时的福特公司在用人方面突出的特点是：（1）不拘一格，选贤任能；（2）不讲情面，凭绩取人；（3）注重发挥人才的最佳效益。
2。水能载舟，亦能覆舟。由于人才趋之苦鹜，纷至沓来，从而使福特汽车有了创业时的繁荣。然而保守的作风与专断的独裁统治，又使人心相背，愤然而去，以至使福特汽车有了繁荣后的衰退和中兴后的滑坡。希尔顿的微笑理念
方，乃做人的正气；圆，即技巧。一个成功的领导者必应具备〃外圆内方〃的双重特质，本文将告诉我们很多。
唐拉德·希尔顿（1887…1979）是曾控制美国经济的十大财阀之一，举世闻名的州大王。他于1887年降生在美国新墨西哥州一个名叫安东尼奥的小镇上，他那笃信宗教善良的母亲和为人诚实勤恳的父亲，对他的成长和日后的成功影响很大。
希尔顿少年时代便边读书边在父亲的店里工作，养成了勤勉和善于经营的本领。第一次世界大战期间，希尔顿应征入伍，赴欧作战。1919年，希尔顿退伍返乡，偕老友去德克萨斯州闯世界，买下了〃『毛』比来〃旅馆，从此开始经营旅馆业。他以5000美元起家，艰苦奋斗，历尽磨难，在破产的边缘毫不怯步，终于把旅馆开遍美国及世界各地，成为世界闻名的州大王和亿万富翁。他的成功，在一定程度上应归功于他那独特的用人之道及以此为基础所形成的管理风格。
在希尔顿七八岁的一个早晨，太阳刚刚『露』面，父亲就出现在房门口，把大约有儿子身高两倍的草耙交给儿子，并用愉快的声调说：〃你可以到畜栏里工作了。〃小希尔顿开始上学以后，每逢暑假回到家里，就到父亲开的商店里工作。父亲一本正经地称他为助理店员，是学徒，并按月发薪。
17岁这年，小希尔顿告诉父亲，他不想再去学校读书了。父亲同意了，并说：〃好吧，我想你已经够格当一名正式职员了，用薪25块钱，干吧！〃于是，他跟着父亲学着做生意，也学着做人。父亲的忠诚、坦率和对人们善意的爱感染着他，使他日趋成熟。
在小希尔顿21岁那年，父亲把圣·安东尼奥店面的经理之职交给了他，同时转让了部分股权给他。在此后的两年里，他学处理各种各样的业务，学习如何衡量信用，如何还价，如何与各行业有经验的老顾客交易，以及如何在紧要场合保持心平气和。这些都是必要的训练和宝贵的经验，正是这些促成了他日后的成功。
然而，在这段时期中有一件事令小希尔顿非常恼火，这就是父亲经常的干预。父亲总是不能完全信任他，一方面是因为父亲总觉得他还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。
也许是因为21岁那年亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦，所以当后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其主权，他只是在一旁看他的选择是对是错。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。
在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出『色』。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。
如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：〃当年我在工作中犯过更大的错误，你这点不错误算不得什么，凡是干工作的人，都允免会出错的。〃然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决瓿的办法。
他之所驿下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董各会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部会人的工作积极『性』，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。
正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝……团队精神和微笑服务。
希尔顿在〃第一次世界大战〃期间赴欧作战的经历，使他深刻地认识到团队精神对一个组织的重要『性』。当有人后来问他，为什么要在旅馆经营中引进团队精神时，他回答道：〃我是在当兵的时候学到的，团队精神就是荣誉感和使命感。单靠薪水是不能提高店员热情的。〃
不论是在创业阶段与合伙人之间，还是在企业经营中与职工之间，希尔顿总是坦诚相待，发扬团队精神，把所有的人拧成一股绳。事实证明�
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