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成功在21世纪--营销篇-第12部分
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无论是可口可乐〃货真价实〃，还是百事可乐〃新生代〃，它们都具有鲜明的个『性』特征，这种个『性』来自企业。顾客、环境三方的价值联系，是企业实现价值垄断的基础。
2。整合营销的执行
营销执行是将营销计划转化为行动和任务的部署过程，并保证这种任务的完成，以实现营销计划所制订的目标。营销计划是围绕营销环境分析和预测，根据一定的战略，决定营销活动〃做些什么〃和〃为什么做〃的问题。营销执行涉及的是〃什么人做〃，〃在什么地方〃，〃什么时候〃和〃怎样做〃的问题，是将纸面上的计划、任务落实而产生结果的过程。整合营销同样离不开营销执行，而且因为整合营销计划具有更大的弹『性』空间和对企业内外发展的动力机制，整合营销执行可以有更多的活力，更高的效率，同时必须增强回馈职能。
（1）影响整合营销执行的因素
从整合营销执行的过程看，影响营销计划方案执行的因素主来自实施、评价和反馈三方面的能力，集中体现在四个要素：
1营销贯彻技能
企业营销计划自最高层和营销部门起，由少数人的无形的思想，转变成企业全体相关人员的行动，并最终形成预期的成果。要使这种贯彻执行快捷有效，企业的功能、规划、政策层次都必须运用一套技能，即分配、监控、组织和配合。分配技能是营销各层面负责人对有形资源（如人员、设备、资金）和无形资源（如时间、信息）进行合理分配组合，使它们在营销活动中达到最优配置、效用最大化的能力。
监控技能是在各职能、规划和政策层面建立系统的营销计划结果的反馈系统，并通过反馈结果形成修正各部分行动（或修正计划目标）形成控制机制。根据提取的反馈结果不同，控制可以分为年度计划控制、盈利率控制、效率控制和战略控制。
组织技能在于开发和利用可以信赖的有效的工作组织。
配合技能要求营销活动各部门，以及各成员要善于借助其他部门，其他团体甚至企业之外的力量有效实施预期的战略。
2营销诊断技能
当营销执行的结果偏离预期目标，或是在向预期目标前进中遇到越来越大的阻力时，要判断问题是出现在营销计划本身还是执行不力。其次要确认问题所在并采取对策解决这些问题。
3问题评估技能
营销执行中的问题可能发生在三个层次。一是行使营销功能的一层，如广告代理、经销商。二是营销规划一层，即各种营销功能和资源的组合。第三层是营销政策一层。层次越向后，解决时涉及的范围越大，难度也越高。在问题发现后就应评定问题所处的层面及解决中可能涉及的范围。
4评价执行结果技能
营销活动整体的目标，必须分成各个阶段的目标和各部门、各小组的目标这样，实施才能有效。对各分目标完成结果和进度的评价是否及时准确，是能否对营销活动实施控制和调整的前提，也是营销活动能否正确贯彻的保证。
显然营销计划脱离了营销执行是毫无意义的，营销执行的意义在于：
a。营销执行可以检验营销计划的可行『性』。营销计划建立于其调查、分析的基础上，又经过层层检验和审定，在理论上是合理的。但是理论的合理『性』并不能替代实践的可行『性』。营销执行是检验营销计划是否可行的最后一道关口。
b。好的营销计划如果缺乏有力的执行，也不会有好的成效。在理论和实践上都行得通的营销计划如果不能变成行动，同样不会有效果出现。假设某企业认识到顾客从竞争者处没有得到优质服务，而想以顾客服务为契机展开营销，然而服务部门得不到相应的重视和帮助，领导岗位上的经理能力不强，激励体制仍偏重于降低成本和提高盈利上，最终的结果只能是营销努力归于失败，无法实现营销计划要求的目标。
（2）整合营销执行过程
在整合营销目标确立之后，在营销导向指导下进行整合营销执行就是下一步努力的方向了。在整合营销执行中，涉及到资源、人员、组织和管理四方面的问题。
1资源的最佳配置和再生
资源包括企业运用于整合营销活动的人力、物力、财力等资财总和，这其中也包含信息和时间。信息和时间是无形的，不易为人关注，但也正因为它们是无形的，所以可以同时为多个单位所用，有时甚至会成为影响营销目标实现的关键『性』资源。
整合营销执行中要实现资源的最佳配置，一方面要利用内部资源运用主体的竞争，实现资源使用的最佳效益；另一方面要利用最高管理层和各职能部门，形成对稀缺资源的规管，组织资源共享，在最大程度上避免资源浪费。
随着营销活动的展开，资源在被耗用的同时又得到更新、积蓄，新的储备和现有资源交织在一起，又会形成将来资源的储备，以进一步展开将来的营销目标。资源的再生现象，使资源成为联结营销现时和未来目标的媒介，在营销目标规划中，应充分考虑到资源所起的动态相辅和动态相乘的作用效果。
a。动态相辅结果。动态相辅结果包括物的动态相辅结果，资金的相辅结果和信息、技术。商誉等无形资源的相辅结果。资源动态相辅结果是指企业在整合营销现实目标和未来目标之间、在各分目标之间，在多大程度上可以共同利用资源。如为扩大某种产品而增设的销售场所以后可利于别的商品销售（物），某种产品销售的资金利润回笼可用于其替代产品的开发（资金），为某种产品设计进行的调研结果可为别的产品设计提供参考（无形资源）等。
b。动态相乘结果。动态相乘结果是企业将来营销执行中能有效使用现行营销执行中使用的并不断增强的资源，并可从中获得倍数增加的效益。这些资源往往是看不见的，同样会形成竞争者难以超越的优势，比如销售渠道的积累，人员技能的熟练和全面，商誉的不断提高，营销管理的成熟等。现行营销在使用这些资源的同时又在强化这些资源，为将来营销实施形成乘数效果。
动态相乘效应是企业成长的本质，是企业长期稳定发展的保证。在许多情况下，出于整合营销目标的考虑，企业要牺牲部分现实利益而谋求动态相乘资源的成长强化，或是放弃部分收益以避免动态相乘的良『性』循环反转趋势。如由于市场需求暂时变化导致某种名牌高价手表销售下降，降价可以弥补销售下降，还可以增加利润。但这样做会损害高档品牌的形象，最终可能引发需求不可逆转的下挫，所以宁可从别的方面谋求解决而不采用降价手段。
2人员的选择、激励
整合营销执行需要企业大量人员参与和推动，人是实现整合营销目标的最能动的因素。
a。人员选择。整合营销常以非长期的团队小组来执行其分目标，在这种团队中工作，需要有较高的合作能力和综合素质。在人员选择中我们应注意以下原则：
a。确认核心原则。团队要能顺利达到工作目标，必须有强有人的核心领导者。领导者应具有较高的领导能力，在精通与营销相关的某类专业知识的同时，对其他方面的技能也要有一定造诣。由团队核心确定团队其他成员，再配以适当监控，以实现营销目标。
b。能力相配原则。团队内成员的能力应该相互补充，相互匹配，在整合营销执行中既可以发挥大于个体总和的能力，又可以使团队成员相互学习、取长补短。
c。协作原则。整合营销团队成员来自不同的部门，有不同的专业背景，要能发挥成数倍的整体能力，必须是富有协作精神的。
d。动态优化原则。团队形成后在目标达到前不是一成不变的，随着工作重点的转移，团队核心可以发生转移。同时，在企业其他整合营销分目标需要时，也可以发生人员进出。这些变化以能否实现人员搭配最佳效用为判断标准。
b。人员激励。实践证明，即使干劲十足的整合营销团队成员也需要激励。激励可以强化人员信心，发挥其主观能动『性』，促使创新『性』变革的产生。
激励的形式一般可分为物质的和非物质的。物质激励一般体现在员工收人提高和福利待遇的提高，非物质激励包括表扬、记功、晋级、深造等。
激励机制的科学『性』可以使激励产生一举多得效果。激励内容和公司长期绩效挂钩，可使被激励者更多从企业中长期效益出发思考和工作，如以普通股、优先股认选股额形式对主要负责人实施奖励；激励还可以成为塑造企业文化的有力武器，如杜邦公司评选奖励公司最具开拓创新营销战略并做出极大贡献的员工，把他们塑造成公司英雄；激励还可以成为人员培养的一部分，如把表现出『色』、潜力巨大的员工由企业承担学费进行专业深造。
3学习型组织
整合营销团队既具有自身独特的营销目标，又要服务于统一的企业营销目标，二者之间的矛盾是不可避免的。整合营销团队具有动态『性』特点，而组织角度又要求其具有稳定『性』。要解决这两对矛盾，达到局部目标和整体目标的统一、内核稳定『性』和外壳流动『性』的统一，必须运用学习型组织的理论。
a。建立共同愿景。共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它为组织的学习提供了焦点与能量。在整合营销组织这样强调团队的独立工作和企业整体目标相结合的要求下，建立共同愿景，才能使企业员工在保持高涨的创造『性』活力的同时，保持个人与团体目标和企业目标的高度一致『性』。
b。团队学习。团队学习是建立在共同愿景之上的修炼，是在团队层次实现超越自我的努力。团队由能力出众的人组成，但是只有在各成员学会了如何协作，形成能力合理搭配，才能创造出比个人能力总和更高的团队力量，这个学习过程虽然涉及个人学习能力，但更是集体的修炼，在整合营销组织这样流动『性』很强的团队模式里，更需要加强团队学习，甚至形成团队学习程序。
c。突破思维定式，形成开放思维。突破思维定式是自我超越的一部分。整合营销组织中，组织成员所属的团队，所从事的任务处于一种动态变化之中，组织必须鼓励和帮助员工依照环境、任务、团队的不同采用相应的思维方式，形成开放思维习惯，以利于整合营销动态组织的功能实现。
4监督管理机制
整合营销实施同样离不开监督管理，与别的组织实施监督管理不同的是，整合营销监督管理划分管理层次，注重监督管理内在化。
营销的最高管理层注重的是如何使各种监管目标内在化，如通过共同愿景培养使各成员、团队自觉积极地服务于企业目标，通过激励、培养塑造企业文化，通过团队中的人员、职能设置强化团队自我监管功能。某层的工作一旦形成体系，最高层就可将更多的精力放在整合营销战略制订、共有资源协调分配上，通过对各团队的评估和设置撤并做到对整合营销实施的间接监管。
整合营销团队自身承担了原有监管应承担的大量工作。由于愿景的高度吻合，团队自觉朝营销目标努力；又由于团队能力完整和具有动态活力，使得团队能够在行动中理解和考虑到企业目标实现的各影响因素，并在企业立场上妥善解决。尽管整合营销团队拥有相对独立的行动和自我监管权力，但是仍存在最高层的终端控制，在整合营销团队行动严重脱离企业目标情况下，最高层仍可实行有力的间接调整扭转。
成功在21世纪……营销篇 第9章 私营企业如何走出管理误区？
私营企业的管理，大多没有定式，然而，管理的随意与混『乱』却出奇的相似。企业无论日常经营管理活动，为发展而所做出战略决策，更多依靠领导者的第六感官活动，为发展而所做出战略决策，更多依靠领导者的第六感官，混沌的直觉取代了科学的分析和决策。私营企业成长中的偏差，大多也是因此产生的。模糊不清的管理方式，已经到了该要清醒一下的时间了。
一、私营企业管理误区
1。私营私企管理的演变
私营公司往往与产品新、人员新、技术新、观念新等联系在一起，与这些〃新〃相对应但又不相称的是，私营公司的发展历程来看，可将其管理分为五个层次。对私营公司的发展历程来看，可将其管理分为五个层次。对私营企业的管理，既不能顺其自然，也不能盲目创新，管理者应首先明确自己的位势，否则，任何〃凭感觉〃的管理对企业来说都只是不负责任的游戏而已。
公司的管理水平如何？应该朝着怎样的方向去努力？解答这些问题，必须明了私营公司发展所必经的几个阶段，对号入座。
（1）粗放式管理与经营
粗放运作级的管理一般是在企业的初创期，创业者拥有了一定的启动资金和一个有市场前景的项目，此时经营的主要目标是资本积累。虽然可能没有一个老板愿意把自己的管理与粗放运作联系在一起，但这是所有小企业的起步阶段，私营公司更不能例外。这样的企业，规模一般在10～50人左右。整个公司的工作核心就是抓客户、抓合同。此时的老板是整个公司的核心，方方面面都离不开他。
在这个阶段的企业往往有这样一些特征：决策人可能在机场就会拍板一些事情，速度很快但失误较多；公司职工经常加班加点，但运作不顺畅，效率不高；签的合同也许不少，但能按时收款的没有几个；整个公司都很忙，但重要的事情往往被紧急的事情所掩盖。
这一阶段，大概要持续1～3年的时间，如能〃『乱』中取胜〃，企业便能继续发展，否则，也就自生自灭，无影无踪了。
（2）建立初步管理阶段
当公司的规模不断扩大，人员增加到50～200人，并形成了开发、生产、销售、人力资源、财务等部门，建立了初步管理制度，企业就进入了初步管理阶段。这时，企业已经找到了赢利模式，业务迅速发展，在领域内小有名气，某方面的特长显现。与之相适应的是，企业规模有了质的飞跃，人员迅速膨胀，公司架构和部门基本设立齐全。但此时的管理还只是初级阶段：业务多，漏洞也就多，老板经常在救急，救火；得到一些客户，也失去一些客户，客户管理水平不高；引进了一些人才，也流失了一些人才，员工的不满情绪在蔓延，人员流动开始增加。在这个阶段，企业第一次遇到由于管理而引发的危机。
（3）系统管理阶段
企业经历第一次危机之后，如果能够生存下来，便进入系统管理阶段。企业开始有意识地引进管理、引进人才、建立管理体系。在这个基础上企业具备了一定的危机处理能力和企业再造的能力。在这个阶段，企业的利润上升，一般可达到亿元规模，品牌的知名度也很快提升。这时候，老板的精力主要集中在制定企业战略上，重点在于整合各方面的资源。
（4）管理创新阶段
能达到这一层次的企业，就可以用〃成功〃来评价了。企业和管理平台已经搭建起来，在这一平台下，人才得以聚集并有效地发挥作用。这时，企业才具备了真正的创新能力，因为技术创新必须在管理创新的基础上才能产生效益。在这个阶段，企业文化逐渐形成。在此之前，所谓的企业文化是不可『操』作的。只能说是公司一些人文环境、文化特『色』或凝聚力等等。有了可『操』作的企业文化，企业就具备了资本运作能力，开始进行上市、购并、重组等工作。
老板终于彻底地从日常事务中解脱出来，重点进行企业的资本增值、战略策划和企业文化的指引。
（5）竞争领先阶段
企业管理的最高层次，就是竞争领先阶段。当然，对于大多数企业而言，还要依靠机遇。在这个级别的企业，成为了行业代表、龙头企业。老板也就成为了企业家，是社会成功人士的代表，是许多人模仿的榜样。
二、如何建立科学管理体系
私营公司如何摆脱陈旧管理方式的束缚，理有效的通过管理活动适应环境的变化，实现组织的目标，这里有两种管理方式…量化管理和知识管理可资借鉴。虽然，并非所有公司都适合这两种管理方式，但更重要的是私营公司能够通过它们学到管理的思想和精髓。
1。量化管理
量化管理人企业与非量化管理的企业在运作方式上有许多根本的不同，其结果使优良的财务绩效和组织实现长期优势可持续『性』。为什么会这样？有许多理由说明量化管理对加强组织的绩效是强有力的。
（1）有助于迅速实行一致的战略
由于缺少可量化的目标，所以高层管理者对战略难以达成一致。如果在高层中没有在企业战略上取得一致，那么很难保证对战略承诺、资源利用取得致，最主要的是提供优先权和制定统一的运作计划。量化管理有助于剔除围绕在高层次战略概念上的争执和不明确。
（2）利于战略目标的理解与渗透
对企业战略的理解从高层管理者向下传递是一种过滤，会迅速弱化。许多雇员表明他们感到并没有理解公司的战略。量化指指标提供了一种准确的语言来描述组织的价值和理念，组织要完成什么，可能如何完成它。
（3）使组织的行为协调一致
保持协调一致对于在业务环境迅速变化中的公司是最大挑战之一。通过定义少数几个重要的、表明总体协调一致的关键量化指标，经理人员就能更有信心的管理市场和工作动态『性』。
就整体协调一致而言，量化指标有助于增加对高层次战略目标的承诺。在整个组织内的指标〃分解〃，有助于使战略目标与〃我的单位〃和〃我的岗位〃有关，它是企业战略完完全全靠近每个雇员。
有效的量化指标为一个组织提供了明确无误的变革过程的反馈。这种快速的响应也有助于量化管理的组织，顺利克服变革中的阻力。
（4）增加了公司的预测能力和早期预警能力
战略量化指标增加了经理们预测未来结果的能力，而今天的信息技术又极大地促进了这种能力。高级经理人员现在能够建立一个综合相关的关键量化指标数据库，使他们能够预测雇员、供应商、消费者的工作流程、市场和财务的结果。
有效地使用大量的雇员量化指标，可以预测重要的消费者反映，例如消费者满意和留住顾客、感觉到立品和服务质量、顾客收入和市场份额。
（5）利于管理者建立系统观念
有效的量化系统可以使经理人员对其企业高屋建瓴、高瞻远瞩。由于战略量化指标提供了整体的透视，所以一个单位的经理人员可以了解在一个领域采取的行动职何影响其他领域的绩效。
例如在一个金融服务公司中，组织发现了来自信货、收款和财务管理职能部门信息的重要『性』，它可以把人们聚集在一起，并且每个人都可以从这些信息中获益。组织知道，以上三个部门中任何一个部门在服务上存在差距，都可能使消费者离去，而速度和准确『性』的平衡组合则是留住消费者的基础。账目管理者想要迅速放大，而信货官员却能够把消费者永远驱逐出去。跨关键业务领域的量化指标，有助于管理层考虑和权衡一些确定消费者是增长还是减少的关键力量。
2。设计量化指标
（1）验证经营理论
有人认为组织中管理者的职位越高，它对于发生的事情了解的就越少，这种看法也许是正确的。但是确切地说应该是更贴近客户的中层与低层管理人员，对于如何成功地运作经营的看法更加重要，忽略了这一点将会是十分危险的。这就是为什么聪明的管理者试图让别的利益相关者去验证在第一阶段所开发出来的经营理论的原因。
试验过程除了改善经营理论的质量以外，还为更广泛地参与提供了一个很好的机会。人们对亲手参与建设的事情会更加承诺。通过将其他人引入到试验过程中来，高层管理者就能够确保获得对模型的承诺，并保证会有足够的支持『性』的量化指标。
让其他人参与到实践过程中也能够增强他们对整个过程的了解，使学习成为一种积极的活动，而不再是被动的。众多的研究已经证明了实验、或者基于活动学习的优势。例如，我们可以通过将知识阅读了商业计划书的管理者同时将计划付诸实施的管
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